品牌商与流量平台的长期博弈

销售盈利是由品牌商和流量平台（包括电商和线下连锁门店）长期的博弈关系决定的。品牌商需要和流量平台互动互利，逐步博弈形成战略联盟的关系。总体而言，流量平台是规则的制定者，也是平台生态的设计者。流量平台总体上是强势的，品牌商相对是弱势的。品牌商需要从竞争品牌中脱颖而出，显示出对流量平台的价值，能够提升销量，具有带动消费者流量的能力。流量平台就会对这类品牌商倾斜资源，分发更低成本的流量进行扶持，这个阶段会出现品牌的收入规模高增长和低盈利的状态。因而，品牌商一定要在和其他众多品牌的博弈过程中找到一个独特的定位，并且在流量平台体外形成足够强大的品牌营销力和影响力，特别是在营销投入期形成和其他流量平台合作销售起量的案例。这时主流平台就会和品牌商形成战略合作关系，为品牌商提供最有价值的各种流量资源。

从这个角度来看，其实品牌商的盈利是流量平台收割其他小品牌，支持战略伙伴而给它的补贴。这个阶段品牌商会出现量利齐升的最优结果，不但收入高增长，而且利润也能够相应提升。但任何品类在任何一个流量平台的总规模都是有“天花板”的。当品牌商的收入逐步加速下滑，接近于这个可能的总规模上限时，流量平台往往会主动扶持下一个或几个其他品牌。

为了进一步获得增长以及使收入结构多元化，品牌商这时会选择一定程度地脱离这个起点流量平台，去重点挖掘一个新的低流量成本洼地的平台。在这个阶段可能出现的危机是，流量平台为了应对外部竞争或者是出于对GMV⁽⁸⁾流量的绝对需求，可能开始收割一部分头部品牌商的利益，双方矛盾在此阶段激化。于是，头部品牌商开始减少投入，转移战略重点，流量平台开始加大费用要求，并支持该品牌的直接竞争对手。这个阶段品牌商可能会出现缩减收入、利润亏损的情况，甚至会退化成销售落后的品牌。

品牌商总是在构建自己多渠道卖货的运营能力，与多个流量平台进行博弈。在某些阶段品牌商会出现较高增长和低利润，在某些阶段则收入低增长却高利润释放，这就解释了为何品牌企业收入和利润往往并非同比例地增长，利润体现出高度波动的特征。因为各流量平台的转化效率和资源能力是各不相同的，所以品牌商在各流量平台的“天花板”也是不一样的。

总体上，品牌商和流量平台的博弈关系会呈现出阶段性的投入期（供养平台）、阶段性的红利期（合作互赢）和阶段性的矛盾期（互减资源）。流量平台是生态化发展的，整体上扶持头部品牌或商户，收割金字塔底层的新商户或新品牌。流量平台的发展是一个不断吐故纳新的动态过程，这个过程就是平台吸引流量，再把流量作为资源分配给各品牌或商户的过程。流量分发是可以通过多种赋能名义进行变现的，比如超市堆头资源、商场的最优位置资源、电商的数据服务、搜索关键字资源等。相对而言，电商流量平台设计流量分配的算法能力远远高于线下平台（零售商）。所以，电商流量平台的引流、分配流量的玩法越来越复杂，品牌商只能阶段性地抓住流量分发的规则漏洞，阶段性地受益，实现较高的投放效率，从而树立头部品牌形象，驱动其他小品牌跟进投放，但后者会被流量平台算法收割利益。

所以，品牌商在成长到全渠道覆盖阶段后，为了进一步发展，不得不考虑实现构建流量平台的能力。例如，格力电器在长期依靠国美、苏宁大型零售平台后，决心自己建立门店网络进行销售，不再受制于单一平台。这时往往进入类似平台的S2b2c⁽⁹⁾阶段，品牌商通过分利给小b（加盟商或经销商）形成自己的游戏规则的生态，小b去获取c端客户流量，品牌商则成为平台的中心价值，在金字塔顶端分配资源。当然能否采用S2b2c模式受到品类结构的约束，因而能否形成小b获利的单店模型是核心判断标准。从这个视角看，多SKU⁽¹⁰⁾、多品类组货的品牌是有长期价值的，具备形成小b转化c端客户的可能性，而单一SKU爆款难以成就一家超级平台型公司。