PREFACE
导论
答疑时间的收获
通过阅读本书，你将有机会完善自己对企业战略的认识。本书不会将你此前所学全盘推翻，而是会将这一概念补充完整。
“企业战略”几乎被世界上所有的商学院设为基本课程。过去30多年中，我有幸一直讲授相关课程，起初是在密歇根大学，之后是在西北大学凯洛格商学院。近20多年，我在哈佛商学院任教。
在此期间，我的教学重心从MBA教学逐渐转移到了高管教学。正是后面这段经历，尤其是执教“创业者-企业主-董事长”（EOP[1]）培训项目的5年时间，让我萌生了撰写此书的想法。[2]来自不同国家的项目学员行业背景迥异，实际工作中面临着各种不同的企业战略问题。在与他们的密切互动中，我的授课方式逐渐改变，我对企业战略的看法也从根本上发生了改变。我开始质疑企业战略的基本要义，甚至怀疑围绕这一概念生发而出的文化和思维方式。更重要的是，执教EOP培训项目迫使我去思考，对大多数企业而言，企业战略究竟是如何制定出来的，又是由谁制定的。
这一切让我意识到，改变已迫在眉睫。我们应当换个角度思考，不应再以拟规画圆、条分缕析的方式制定企业战略，而应让这一过程变得深刻且有意义，让企业领导者真正从中受益。[3]
通往此处的路
50年前，多数商学院都仅将“企业战略”作为综合管理课程的一部分。无论是在学术界还是在企业界，人们普遍认为战略制定是董事长最重要的职责，董事长对明确企业发展方向和落实发展过程负有首要责任。也就是说，董事长既是思考者，也是执行者，既要制订计划，也要执行落实。
当时的企业战略概念有相当的深度，但不够严谨。管理者试着使用万能的SWOT模型（维度：优势、劣势、机会和威胁）来评估业务，确定市场定位，但没人清楚如何才能制定出理想的企业战略。由于缺乏辅助判断的工具，管理者只能使用列表的方式，把需要考虑的因素一一列出。
20世纪80年代和90年代，我的同事迈克尔·波特（Michael Porter）在这一领域取得了分水岭式的研究突破。他为企业战略的基础概念提供了经济学理论支撑和实证证据，加强了对机会和威胁的分析，提出了一种更为复杂的评估企业竞争环境的方法。他的研究成果引发了企业战略领域实践和教学的双重革命。特别值得一提的是，在他的影响下，管理者逐渐了解了行业力量对企业成功的深远影响，并开始学着利用相关信息对企业进行有利定位。
在接下来的几十年中，企业战略这一概念不断发展，研究工具逐步完善，并催生出一个全新的领域。战略制定这一领域几乎成了专家学者的天下，大批的MBA学生和战略顾问以理论框架、技法和数据作为武装，急切地帮助管理者进行行业分析，为企业定位战略优势。坦而言之，在当时的学术环境中，专家学者确有许多成果值得分享，我自己同期的教学实践和学术研究成果也印证了这一点。甚至可以说，我此后一直从事的教学活动，就是企业战略这一“新兴”概念的生动体现。
然而，随着时间的不断推移，这一原本积极的概念导致了很多始料未及的后果。最显著的问题是，人们重视战略制定而忽视战略执行，重视初始阶段的分析而忽视贯穿始终的坚持。此外，战略的制定和管理本应是领导者一人之责，但其权限却常常遭到蚕食。过去30年中，关于企业战略的新书不计其数，但几乎没有一本提及“战略家”这一概念，遑论探讨扮演这一关键角色所需的素养了。
这一转变发生几年之后，我才得以窥其全貌。化用莎士比亚戏剧中的经典台词，“我们是开炮的，反而被炮轰了”，战略制定本应是企业高层人士的工作，我们却将其降级为专家的职责。为了追求新的理想状态，我们忽视了原有的价值观，丢弃了丰富的价值判断标准、始终如一的目标和坚守发展目标的决心。初衷虽好，我们却将企业战略这一概念逼入墙角，将其变成了只使用左脑的分析游戏。在此过程中，我们丢掉了企业战略的生命力，忽略了企业战略与企业日常运营之间的联系，也忽略了制定战略所需要的领导者素养。
执教EOP培训项目让我深刻领悟到了这一道理。
刚开始与项目团队合作时，我采用了与其他高管培训项目类似的课程安排。通过课堂讨论和学员展示，我们探讨了企业战略固有的原则、框架，并进行案例分析，生动地阐释了企业战略的概念及其内在矛盾。这一做法一直延续至今，我们从中收获良多。
在课程间隙，这些成功的高管和企业主学员前来问我是否可以在办公室里约见他们，讨论其企业所面临的各种问题。我们的讨论往往是在休息时间进行的，有时甚至持续到深夜。大多数讨论都始于常规话题，如学员所处行业的现状，其企业的优势与劣势，以及他们为了建立或巩固竞争优势所做的努力等。有些讨论无须过度深入，对课上内容进行深入挖掘并付诸应用往往就足以解决问题。
但很多情况下，我们的讨论会转向另一个维度。除了常见问题，我们还会讨论：如果全面彻底地分析后，前路依然迷茫怎么办？对于已经建立的竞争优势，何时该选择放弃，何时又该坚持到底？如何进行行业革新，确立新的目标，提供新的阐释？我们所讨论的企业都拥有傲人的业绩，其中一家初创企业仅经过9年发展便达到营收20亿美元，但几乎没有一家企业拥有被企业战略“教科书”奉为圭臬的持续竞争优势。
我与这些管理者的师生之缘通常有3年之久，他们为我讲述了很多故事背后的故事，这些背后的故事让我逐渐意识到企业战略并非一成不变，也并非可以一次性确定。企业战略是价值的创造体系，体现了企业的竞争定位和独特性，应当是开放的而非封闭的，应当是不断进化、发展、改变的。
在这些深夜讨论中，我还有更多的发现。在学员身上，我看到了战略思维，看到了人性，看到了领导风范。我看到了高管负重前行，努力解决问题；看到了巨大的投入和一旦失败将要付出的代价；看到了他们全心全意、干劲十足；也看到了他们内心隐秘的担忧——“我做得够好吗？对企业来讲，我是一名合格的领导者吗？”。
最重要的是，我从讨论中看到了这些领导者所拥有的无限潜能，看到了他们可能对企业发展产生的深远影响。在交谈中，我们都意识到，企业若想脱颖而出、推陈出新，就需要领导者率先改变。
新的领悟
在我们的一生中，有些经历会给我们带来变革性影响，让我们从惯性思维中抽离出来，以新的角度看待问题。对我来说，EOP培训项目的教学经历便是如此。这段经历改变了我在企业战略方面的一些核心观点，也让我得以从全新的角度看待战略家及其力量和责任。
接下来，我将与你分享我的思考。我希望你能够对“什么是企业战略？”“企业战略为何重要？”“如何制定战略？”等问题获得新的理解。我也希望你能够意识到，作为领导者，除了听取高级咨询顾问的分析意见、遵循各类行为指南的劝勉，你还必须明于判断、恒于坚持、勇于担当。
这就是你所承担的责任，而本书就是从个人角度出发对你的鞭策。几十年来，战略制定过程中的一个重要因素一直为人所忽略，本书则着重强调了这个重要因素——你，作为领导者的你，必须直面核心问题的你。
简而言之，我的最终目的并非“传授企业战略”，而是帮助、鼓励你成为一名战略家、一位领导者，让你能够在管理生涯中对企业发展产生深远影响。
[1]EOP为entrepreneur，owner，president三个单词的首字母缩写，分别指“创业者”“企业主”“董事长”。——译者注
[2]This line of thinking was inspired by a discussion in Co-opetition by A.M.Brandenburger and B.J.Nalebuff (New York: Doubleday, 1996, p.47).
[3]This book grew out of an article, “Putting Leadership Back into Strategy,”that was published in the Centennial Anniversary issue of the Harvard Business Review, January 1, 2008.I gratefully acknowledge the Review‘s permission to include much of that work here.