基础：以现代谈判基本理论为基石

在德国，曾经只有30%的管理人员的培训内容里包含谈判，38%的公司在谈判任务上为他们的谈判人员提供了某一形式的帮助。不过，我发现，许多谈判团队都具备一些基本谈判知识。进行高难度谈判的人都应该具备一些关于现代谈判的、扎实有用的基本知识，哪怕单单是为了自己能和上级、谈判对手或团队处于同一高度之上，并且说同一种“谈判语言”。

一、根据BATNA、免谈价格和ZOPA做预估

在每场谈判中，你需要用到关于谈判分析的三个概念。这些概念是在价格谈判的基础上被提出的。但是，这些概念可以应用到任何一场谈判中。

制定BATNA。BATNA是Best Alternative to a Negotiated Agreement的缩写，即谈判协议的最佳替代方案。它指的是，如果谈判双方无法达成一致，可用替代选择作为最佳的方案。如果某位候选人要求你开出10万欧元的年薪，但你事先已经和另一位候选人谈妥了9万欧元，那么你的谈判地位就很稳固，因为你有BATNA。BATNA有助于你形成清晰的思路。谈判时，替代方案越好，你的地位越稳固。同样，对你的谈判对手来说也是如此。所以，我们的准则是：制定并完善自己的替代方案，并尽可能影响对方的方案。

但在实际情况中，要么是因为难以确定，要么是因为缺乏相关信息，所以通常双方的BATNA都不明确。在招聘时，你什么时候遇到过两个真正旗鼓相当、可直接拿来做比较的候选人？如果你的候选人声称另一家公司给自己开的价更高，同时，你也不确定他说的是真是假，你该如何应对？所以，寻求替代方案的道路并不总是一帆风顺的。试想一下与垄断者的谈判，如果他们作为航空公司与你的机场关系密切，他们不同意机场费用，你也不能把你的飞机和员工推给另一家航空公司，即便你与他们达成了更优的方案。所以说，你手头的替代方案通常不是真正等效的，你必须在它们之间进行权衡。需要注意的是，BATNA虽然是增强你谈判实力的一个重要手段，但不是唯一的。我们将在第二章第三节中对其进行更深入的讨论。

关于BATNA的重要提示：BATNA并非漫天要价，而是一种基于事实的评估，是在谈判没有成功时你可采取的措施。许多谈判者并没有这样做，他们误认为自己处在极其安全的局势中，并试图在谈判桌上提出过高的要求。如果谈判失败了，那么BATNA通常也未必能满足谈判者这种过分乐观的预估。

明确你的免谈价格。免谈价格与BATNA密切相关，也被称作保留价格或底线。如果提议的解决方案低于这个值，则谈判者没法达成协议。如果你有更好的选择，那么这个选择将决定你的免谈价格。例如，一名猎头为你提供了与你当前职位相当的工作，那么你的免谈价格就是你当前的工资，低于这个价格你不会接受。然而现实情况更加复杂。找工作的过程中，你可能不仅要关注基本工资，还要考虑其他因素，例如奖金、退休金、公司班车、工作内容、上司、风险、头衔或公司文化。那么，你需要构建评分体系进行评估，才能确定免谈价格。你需要给每一个因素及其替代选择打一个分值，再将它们进行比较。即使没有替代方案或替代方案不明确，设定免谈价格也是有意义的。如果你是受委托进行谈判，那么你的委托人会给你一个预先参考值作为免谈价格。又或者，你想设定一个限度，在达到这个限度时，你需要中断谈判，自己单独或者与你的团队、委托人一起，再考虑进一步的策略。

在谈判中，大家撒最多的谎就是关于自己的免谈价格。在这方面，传统的谈判者花了大量的精力，他们试图通过诡计迷惑谈判对手。因此，我们要谨慎对待这类信息并进行查验。至于你自己是否应该采取这样的诡计，我们之后再讨论。这里提前透露一句：我建议不要这样做。

分析你的谈判是否存在ZOPA。ZOPA是Zone of Possible Agreement的缩写，即可达成协议的空间，是由谈判双方的免谈价格决定的，又被称为协议空间。ZOPA包含双方都可接受的协商结果。当双方免谈价格重叠时，ZOPA会扩大。这里举一个简单的例子以说明这一点（参见图1）：假如你愿意向候选人支付最高13万欧元的年薪，而他愿意接受最低的价格是10万欧元，那么就产生了10万到13万欧元的ZOPA。但是，如果你仅愿意支付9万欧元，那么就不存在ZOPA。这种情况的专业术语是NOPA，即没有达成协议的空间。

图1：协议空间

最后一点提示：BATNA和ZOPA虽可以有效帮助我们进行谈判分析，但它们只可以作为一种辅助工具。在复杂的商务谈判中，我对自己的BATNA也只是进行了分析，更不用提去窥探对方的BATNA了。我们通常都缺乏这方面的技术、信息和时间。一旦你具备了优质的信息和分析师，你就可以通过BATNA的分析取得谈判的绝对优势了。如果谈判主体超过两方，那么BATNA的分析会更加复杂，因为各方BATNA会不断变化。

二、正确定锚，策略让步

谈判中最著名的思维误区是锚定效应，每一场谈判都会受其影响，我们必须掌握其基础知识。在经历了数百场与学生、从业人员的模拟谈判后，我发现，不能高估定锚的作用。那么，定锚指的是什么呢？我们把第一次报价或要价称为锚点。首次定锚，将会影响后续的谈判朝锚点的方向发展。虽然这听起来不合理，但却是可以论证的。在ZOPA并不明确的情况下，锚点的影响更显著。尤其在数字方面，定锚的作用极为显著。当然，谈判的其他内容也会受到锚定效应的影响。锚定效应的影响非常大，即便是专家也很难幸免，这一点得到过大量研究的印证。

假设你申请一个职位，觉得工作内容很有趣，但对薪资还一无所知，于是，你暗自设想将年薪谈到12万欧元。那么，当雇主首次报价7万欧元年薪时，你的还价很有可能离你原本设想的12万欧元相差甚远。这是因为你被他的报价锚定了。

掌握锚定效应的基础知识。即便你拥有了关于锚定效应的所有知识，你也应该谨慎，不要过早开价。一旦首次开价，就意味着双方获取信息的阶段结束；如果这一阶段过早结束，可能就会因缺少重要信息而难以达成理想结果。此外，还会造成一种竞争氛围，这样一来，合作收益很难抬高。只有当你比对方更了解协议空间时，你才能定锚，否则你的遭遇会像披头士的经纪人爱泼斯坦一样。虽然他精通唱片业务，但是当他为披头士电影处女秀谈判时，他向制片方“坚决”提出要将电影收益的7.5%作为酬劳。当时，唱片合同普遍约定的价格是5%的利润分成。但是他不了解，电影行业的标准是20%—25%的利润分成。

如果双方专家对协议空间都掌握着关键信息，那么锚定效应就会较小，定锚这一行为或许会有操控嫌疑而显得不公正。

那么，如果你在协议空间方面不如对方了解得多，你可以怎么做呢？有一种方法是“优雅进攻式”定锚。比如，当你认为11万欧元的年薪是可能的，但你又没有掌握确切信息，你可以采取“不固定报价”策略：“如果我有错误的地方，请指正。我是这样想的，根据我具备的能力，我在你那儿或许可以获得13万—15万欧元吧。”这样一来，就有了具体的数字区间。对方会不可避免地受到锚定效应的影响。尽管如此，你也没有欺骗你的谈判对手，你还有别的替代方案可选择。

如果你对免谈价格了解得过少，你就必须考虑让对方首次定锚。因为对你来说，首次出价太具风险性。对方定锚后，你有以下三种常见的应对策略：

①完全忽视对方的锚定价格。

②坚决拒绝对方的开价，并以中止谈判威胁对方。

③休息片刻，再定下一个具有进攻性的锚予以回应。

还有一种可取的办法是，在谈判之初制定好游戏规则，防止被对方锚定。“我们先好好交流一下信息吧，等我们都觉得交流得差不多了之后，再进入下一个定价阶段。”

同样，你也会被自己锚定。一方面，如果你被自己的免谈价格锚定了，就会让你处于劣势。当你接受委托进行谈判时，委托人通常会预先确定一个价格底线，那么这就会存在一定风险：作为谈判主导者，你的目光可能会过于集中在这个价格上，而忽视谈判桌上其他的可能性。你可能会过早地对一个并非最佳的结果表示满意，而这场谈判原本有更多的潜力可挖掘。

另一方面，你也会被有野心的目标给锚定住。有明确的科学证据表明，定下一个具体而又富有挑战的目标，有助于取得从数字上看更好的谈判结果。不过，这也需要付出代价：锚定价格太高的人会被对方列为没有好感的合作对象，以后愿意合作的可能性更小。我们将这种紧张关系称为“谈判人员的两难困境”。在每一次谈判中，我们都难以避免这样的情况。在之后的章节中，我会进一步介绍坚持主张和合作所带来的紧张关系。

系统规划好你的让步。当你开始首次报价或者要价，通常不会一次成功，而是开启了讨价还价的环节。

谈判的入门基础是系统地规划好定锚之后的每一次让步，但如果你直接强调你的每次让步，你就会逐渐被对方轻视。你的让步幅度应该一步步逐渐减少，由此给对方一个信号：这快接近我方底线了。至于是不是真的如此，则另说。

永远不要自我否定。一旦你让了一步，你就要等到对方做出回应，要一直等，直到对方受不了。如果还不行的话，你可以暗示对方如何回应。必要时，你可以具体指出，现在轮到对方出牌了。

如果你时间紧迫，主要目标是谈价，那么阿克曼议价法可以提供有效帮助，让你系统地规划好让步。你需要以目标价为出发点，通过三步来接近你的目标价：分别是目标价的65%、85%、95%。例如，你在通过大量市场调研后愿意以２万欧元的价格购置一辆二手车，按照阿克曼议价法，你第一次可以出价13000欧元，“其实我最多只愿意花13000欧元。”耐心等一等，不要自我否定。当你的谈判对手给予回应后，下一步就是出价17000欧元。接着，再等一等，看对方如何还价。最终，你再提供目标价的95%，即19000欧元，“这已经到我的极限了。”根据这一方法的逻辑，为了最终在2万欧元左右落地，该做的都做了。

阿克曼议价法与锚定效应是相联系的，同时，也体现了让步幅度逐渐变小的策略，这一方法可以理解为经验法则。任何公式化的套用对专家来说都是行不通的。

外行人容易走入的一个误区是，给目标价格定一个奇数价（比如给二手车开价20133欧元），以此暗示自己已经到达了底线，钱包已掏空。但是要注意的是：在专家看来，这很容易显得有一丝可笑。

每个谈判者都应该掌握定锚和让步的基础知识，同时，这涉及的是精细的分配战术。

三、谈判时关注的三个层面：内容、关系和流程

在培训结束时，我要求参与者写下他们在谈判时将会做出的一处改变。他们频繁地引用了一句话：始终在内容、关系和流程的三个层面上把控谈判。对此，我并不感到惊讶。因为这句话蕴含了很多智慧。

内容指的是什么？显而易见，它指的是谈判的主题以及人们希望达成的可能的交易。内容本身就处于极其重要的地位。在内容层面，我们需要梳理复杂的事实情况，并通过巧妙的解决方案创造价值。

关系层面的核心要点是：你与谈判对手谈的是关系。这是一个非常广泛的层面。在谈判术语中，我们要用到一个法语词“Rapport”。“Rapport”表示关系或联系，这里指的是人的因素，指的是谈判的参与者，他们的情绪、基本需求和在谈判桌上的交流是很重要的。同样重要的是，谈判对手之间是否相互信任。哈佛谈判术提倡把关系和内容分开对待，也就是说，这两个层面都需要谈判者的努力，不过不是同时，而是一个接一个。每当你必须在事实层面上变得特别强硬时，就应该特别注意关系层面。不要被对方所诱导，试图用内容上的让步来改善关系。老虎不会仅仅因为你给它扔一块肉而变成素食动物。不要用金钱去买好感，否则，这会引发错误的动机和学习效应。

谈判的第三个层面是流程层面。不论是整个谈判流程还是单独的对话，都具有值得关注的时间点，你要与你的谈判对手协商好这些阶段。在不同阶段，需要推进或搁置某些事项，你也要与你的伙伴进行协商，这些事项就被称为谈判合同。在谈判期间可以存在多个合同。如果无法将谈判流程系统化，那么谈判者会很快陷入所谓的集市风格，专家将其称为直觉式谈判。这种风格在复杂的谈判中存在很大的劣势，因为不是每次都能避免“把钱留在谈判桌上”。谈判流程中，并非每一个步骤都是在谈判对手在场的情况下发生的，没有谈判对手的“谈判桌外”的阶段就尤为重要：你遵循的策略和目标是什么？你还能收集到哪些其他方面的信息？你制订B计划了吗？

选择从简单还是困难的问题入手，取决于不同的情况。基本上来说，从简单的小练习开始可以建立工作信心。但是，当有困难的问题需要解决时，不应在简单的问题上浪费太多时间。

关于流程层面的另一个经典问题是：你应该按顺序一个接一个地还是同时展开来讨论各个问题？实际上，只能一个接一个地讨论。但是，一开始要注意，在所有问题谈妥之前，先不要达成任何一个协议，这可以让你在最后阶段就不同的问题进行交易协商。如果各个问题对谈判对手而言具有不同的重要性，那么他们可以通过巧妙的交易来创造附加值，我们称之为“折中”。你可以用对你没有价值而对谈判对手有价值的东西，去交换对你有价值而对谈判对手没有价值的东西。想象一下，你正在与新雇员就他们的雇佣合同进行谈判，谈判内容与薪水、假期和培训有关，如果你一开始同意了薪水和假期方面的要求，那么在培训的要求上，你接受的余地可能就会变小。而原本你可以通过支付员工的培训费用从而支付更少的薪水，因为这对你是更有利的。最好不要让雇员觉得你还可以接受其他条件，所以我建议你这样开始：“我们先逐一讨论各个问题，然后我们再分别看看是否可以给出解决方案。最后，我们再一起讨论，看看是否已经找到对双方来说的最优解决方案。我建议在一切谈妥之前不要急于达成任何协议，可以吗？”

这些建议的核心是，你要在整个谈判过程中对内容、关系和流程三个层面进行观察、控制和协商，在谈判对话中要将三个层面明确分开，要让对方始终清楚你现在所处的层面，以避免发生误会。每当你在某个层面的谈判无法继续时，你就可以机智地切换到另一个层面。如果你在内容层面的某个地方卡住了，就切换到关系层面：“我建议我们休息一下。之后，我们可以把内容部分先放一放，讨论一下怎么更好地沟通。我觉得我们还存在很多误解。”如果还是不行，下一步就切换到流程层面：“我感觉我们一直在兜圈子。午休后我们先一起咨询一下××专家，你觉得怎么样？之后，我们可以向你介绍关于问题Z的解决方案。最后阶段，我们可以再商定下一步。”

四、你了解五种冲突模式吗？

五种经典冲突模式是所有谈判者必须掌握的，它们为你提供了一种分析谈判和制定战略决策的语言。

乍一看，大家会觉得冲突的重点是坚持目标的能力，而如果将这一普遍但过于狭隘的视角扩展到另一个维度，即合作的意愿，这样便可解释冲突中人的不同行为。请看图2：

图2：五种冲突模式

始终分析坚持和合作的意愿。该模型图使用两个轴：对自己的关心程度和对他人的关心程度。每个维度的关心程度有高有低，但也存在特殊情况，即妥协。由此而产生了五种冲突模式：

竞争/强制：高度坚持自己的目标，合作意愿低；

迁就/顺应：低等程度的坚持，高等程度的合作；

妥协：介于竞争与迁就之间，每方均做出一些坚持和迁就；

回避/退避：不坚持也不合作；

合作/协作：高度坚持且高度合作，是五个模式中最复杂的。

你可以用这个模型做什么呢？首先，你可以使用“托马斯—基尔曼冲突模式工具（TKI）”，为你自己和你的团队确定一种风格。TKI可在线获得，无须其他帮助即可使用并获得结果。关键是，你要轻松地看待结果。结果会根据测试情境和人生阶段的变化而变化。

需要强调的是，冲突风格没有好坏之分，每种风格在具体的情境中都具有其存在的合理性。例如，回避风格可以防止你在不重要的问题上浪费时间；迁就风格可以在需要时发出第一个积极信号，或在需要最大程度地减少损失并迅速结束时奏效。专业谈判人员的目标是扩宽自己谈判行为的限度，也就是说，要掌握每种冲突模式，并根据具体情况选择运用适当的风格。在学习过程中，你需要完成两大挑战：首先，要形成一种觉悟，知道在哪类情况下应用哪种冲突模式；然后，一步步地掌握工具，将你认为合适的模式付诸实践。

该工具的另一种应用是，分析谈判对手更倾向哪种冲突模式。某些组合，例如“竞争+竞争”蕴含的创造性比“合作+合作”的组合更强。当竞争遇到合作时，你需要特别小心，否则，那些愿意合作的人就有被剥削的风险。

最好是各方在谈判一开始都能弄清楚各自的TKI，但是这需要勇气和信任。如果实现不了，就试着尽可能多获取对方的信息，并提前做出假设，在遇到问题时，他更偏向于哪种冲突模式。在谈判期间，你要去检验你的假设是否正确。

充分利用所有冲突模式。通过这五种冲突模式，你不仅可以确定个人偏好，还可以制定整个谈判过程或单个谈判对话的策略，在即将进行的谈判中是坚持主张，还是考虑妥协。你要规划好更复杂的顺序，向对方表明你愿意合作的态度。如果这样做没有成功，你可以中止处理冲突，并遵循你的BATNA，然后在谈判对手让步后返回合作。你要清楚的一点是，每个大谈判都是由上千个小谈判组成的，即使整体战略以合作为主，但不免有一些地方需要坚持，或者需要妥协。

五、有效提问

在实践中，不同谈判者提出的问题存在质量差异。这个是值得我们去下功夫的地方。例如，我会制定一份清单，在上面写下新的有效问题。你要记住：提问更多的谈判者，通常更能在谈判中发挥潜力。

让对方先思考后回答的问题，才算得上是一个好的问题。这样，认知压力就落在你谈判对手的身上了。你要让对方处于解决问题的状态下，同时使他们有控制局势的感觉。有一条经验法则是七三法则，该法则指的是，你应该是30%的谈判时间在说，70%的谈判时间在听。如果双方都遵循此法则，谈判就行不通了，但这种情况很少发生。

这样做的目的是什么呢？谈判是一种信息游戏。当然，你也会在谈判桌之外收集信息，但谈判对话是你发现对方问题盲点的机会，你通过这个过程可以验证自己的假设，因为对话能让你更了解对方的利益和偏好。

开始谈判后，你要第一个提出问题，然后让对方进行回答。不用担心你会透露自己的信息，许多谈判成员只有在信息被公开之后才真正开始聆听。

提问时应注意什么？首先，你要区分开放式和封闭式问题。对于封闭式问题你可以回答是或不是，但开放式问题不能。“在工作条件方面，对你来说什么是重要的？”这是一个开放式问题。“你同意我们的合同草案吗？”这是一个封闭式问题。开放式问题以疑问词导入：何事、何时、何人、何因。专家建议谈判时优先提开放式问题，因为它们是综合型谈判的问题，为新的方面开辟了空间，并提供了更多信息。如果对方开始谈论相关要点，经验丰富的谈判者则会继续努力，推动这种信息的输出。“你能告诉我们更多关于这方面的信息吗”或“你为什么会有这样的想法”之类的问题，在这种情况下就很管用。

在另外一些情况下，封闭式问题会更有用。如果你想让对方做出决定，你可以通过封闭式问题进行施压。“你同意我们的提议吗？”这样的问题会创造一种“是或否”的语境。你也可以通过选择疑问句来缩小决策范围：“你更想在1月还是2月开始与我们的合作？”在这种情况下，你完全不会提及其他不可能的时间点。但是，这样的施压并非没有风险。在盘问逐渐增多的情况下，对方就会出现一种逃避的趋势，所以你要根据具体情况去权衡利弊，要注意使用恰当的语调。

在语调选择方面应注意什么？这里要用到7-38-55定律。实验表明，在交流中影响消息积极接收的因素，内容只占7%，但是语调占38%，肢体语言占55%。有句话不是没有道理的：“听话要听音。”当你提出让对方可能很难回答的问题时，你应该注意自己的语音语调。要尽量用友好和沉着支撑你的声音，让自己放松并会心地微笑。如果情况太仓促的话，则可以像夜间广播主持人一样故意用低沉的声音进入对话。定期请队友给你提供声音方面的反馈，抓住一切机会听听自己的声音，例如在训练过程中录制视频。

反问可以帮助你维持与谈判对手的交流。为此，你要从对方的话语中提取大约一到四个相关的关键词进行重复。在重复的结尾，提高你的语调并进行提问，再沉默片刻，等待对方的回答。试想一下，一个求职者对你说：“这一套建议方案对我来说还不完整。”然后，你可以用问句“还不完整吗？”巧妙地获取更多信息，让求职者继续说。

还有一些进阶类型的问题也属于谈判基本知识，其中一类实用的问题是所谓的“假设”问题。例如，“假设我们建议在你取得两年MBA的好成绩之后再资助你，怎么样？”这样提问的优点是：被提问者可以得出自己的结论，你可以发出试探，从而了解对方选择的优先级。

另一类实用的问题类型是循环式问题。通过这类问题，你可以试图让你的伙伴跳出思维局限。这就需要你要么采用外部视角，要么用第三方的名义表达自己的想法。比如，“如果我们同意你每周在家工作两天，你的妻子会怎么想？”或者，“你认为联邦卡特尔局（德国国家竞争监管机构）会对你的提议有何看法？”

为了得到真诚有效的答案，我们需要等待恰当的时机。有时，与其在正式的谈判阶段提出问题，不如利用非正式的时机，例如喝咖啡时或在正式谈判结束之后出门时。

另一个实践小建议：我在谈判中听到过许多好问题，但是没有听到对方的回答。为什么呢？因为提问者忍受不了沉默，用假设的答案来填补了空白。练习谈判时，可以有针对性地训练自己在提问后保持沉默，直到对方回答为止。

六、积极聆听

单单提出好问题，但不会聆听，那是没有多大意义的。然而，这经常发生在我们身上：当另一方仍在说话时，我们已经在考虑下一步要问些什么。

我们该怎么做才能更好地聆听呢？

首先，在谈判对话之前做好准备。思考一下针对对方的关键信息的问题，并将其写到小纸条上，这样你在后期的对话中会更轻松。

如果是团队谈判，可以让你的团队成员担任听众的角色。他们的任务是认真聆听并做好笔记。团队成员要始终记下他们在谈话中听到和观察到的内容，并在谈判休息期间彼此交换信息，你要时刻注意自己的语调和肢体语言，当你说的和想的不一致时，它们偶尔就会出卖你。

如何积极聆听？如果你没有听懂某些重要信息，可以再简短地提问一下，最好直到你弄明白为止。不要害怕自己显得太无知，虽然这会使你看起来不那么完美，但会让人对你更加有好感。我认识一位经纪人兼谈判专家，他喜欢用这样的方式反问：“我反应比其他人慢，我确实还是不太懂。你能像对待六岁的孩子那样再次给我解释一下吗？”这种方式很神奇，被提问者会把这一话题解释得清晰易懂。在这一点上，请记住：谈判不像是在法庭上，不是要用钻牛角尖的问题使对方离题。

积极聆听的典型技巧是重述。一旦有机会出现，就尝试用你自己的话简要总结对方所述的主要信息，但不要试图通过战略性的省略或强调对你有帮助的方面，去加工你的总结，这样会让气氛变得紧张。不如说：“如果我没理解错的话，这三点对你很重要……我重述得对吗？”

积极聆听时，禁止评价。你每次要先听，并且只能在对话的后半部分时进行评价。否则，你就无法确定另一方是否会敞开心扉地聊。

还有一点：理解并不意味着同意。不要仅仅因为一方试图设身处地地为另一方着想，就以为一切都已解决。在一开始就说清楚这一点，并将此作为基本规则是很有必要的，这样可以避免误会。

如果你在聆听时明显感受到了对方的情绪，你可以小心谨慎地说：“有可能是我想多了，但我感觉你挺失望的。”对此，有个专业术语叫“贴情绪标签”。这种方法有很多优点，它可以使局势缓和，让对方感觉你是一个专注的倾听者和观察者，也可以成为对方重新开启对话的起点。当然，这种方法并非没有风险，因为有可能是你感觉错了，又或者你的谈判对手并不想承认他们的情绪，那你就得自己承担后果了。但是，机会通常大于风险。你要特别注意该方法的细节部分：你要传达的是第一人称的信息，这只是你的感觉。所以不要说“你为什么这么生气”，而是“我感觉你生气了”。你要明确表示，你自己的感觉也可能是错误的。尽可能精确地使用你的情绪标签（不是“我感觉你有点情绪化”，而是“我感觉你生气了”），然后就像问完其他问题一样：保持沉默并等待答案。

七、哈佛谈判术1：关注所有谈判对手的利益

哈佛谈判术最重要的一条建议是“着眼于利益，而非立场”。立场说的是你想要什么，利益说的是你为什么想要。在薪资谈判中，你对基本工资的要求为15万欧元，这是你的立场。但你的利益可能是比现在赚得多，或者是获得针对更高工作量的补偿，又或者是适当参与分成，也可能是三者兼得。

为什么谈判时我们的利益很重要？利益的最大优点是，可以通过多种方式得到满足。这就增大了解决方案的灵活性。“求职者要价15万欧元”和“雇主给出9万欧元”，这两种立场是冲突的。如果我们看看立场背后的利益，情况就会发生变化。假设求职者的重点利益在于对更高工作量的补偿上，那么我们马上就能想到几种替代解决方案：更高的奖金、更多的补休、更好的托儿服务、更舒适的公司用车或休假的允诺。

并非所有的利益都是冲突的，其中也会存在共同和不同的利益。那么，它们之间有什么区别呢？

对于共同利益，谈判双方会朝着同一个方向努力，双方需要强调和扩大它。共同利益能够稳定谈判局势，稳固各方关系。如果是新入职的员工，那么求职者和雇主具有共同的利益，即求职者在工作上需要有一个好的开始。

冲突的利益就像拔河一样。一方所得为另一方所失，反之亦然。因此，找到一套公平分配可遵循的客观标准就会大有帮助。我们将在“哈佛谈判术3：找到解决分配冲突的客观标准”中详细阐述这一问题。

不同的利益是指对其中一方而言更为重要的利益。如果谈判对手将两个不同的利益结合在一起，便会创造价值。试想一下，每周更长的工作时间对雇主来说很重要，但对雇员来说却不那么重要。另一方面，雇员更渴望假期，而雇主则可能剥夺员工的这项权利。双方可以对这两点进行融合，这是良好交易的重要组成部分。如果只顾坚持各自的立场，那些潜力就无法得到挖掘。换言之，更好地理解利益可以让我们找到更优的解决方案。

谈判至少存在两方。我们需要了解自己和另一方的利益是什么。那么，如何获知利益呢？最好的方式是有效提问。你可以以表达的立场为锚点，直接提问：“你为什么要求15万欧元的薪水？”或者，间接提问：“如果我们满足你的要求，你会怎么样？”再或者，坦率地提问：“这对你为什么重要？”另一种选择是让对方具体阐述其需求：“你能否更具体地谈谈如何平衡工作与生活的问题？”“在表彰方面，你有没有觉得特别重要的东西？”这些问题不仅会为双方的谈判提供帮助，还能用来探索己方利益，或者更好地了解雇主的利益。

想要清晰地理解利益，谈判者就需要做到以下三点：

开放性地表达。“我的利益是拥有34天的假期”，明确的假期不是利益，对利益来说，必须有不止一种可满足的方案。换个表达方式，“与家人在一起的时间对我尤为重要”。这就可以通过不同的方式来实现。

明确而具体地表达。如果你的表达过于抽象，那将无济于事。“我想要愉快的工作氛围”这样的表达还不够具体，通过提问“请具体谈谈愉快的工作氛围由什么组成”的问题时，你就能得到一个更清晰的答案。如果你在多次提问为什么后，对方回答的都是类似“对我来说，稳定很重要”的基本需求时，那就说明你过于纠缠这一问题了。通常，对方之前直接表达的利益就已经很明确了：“我希望不用每天为我的职位而担忧。”

正面而非负面地表达。正面的措辞可以为找到解决方案提供更具体的线索：“我不想要任何管理方面的任务”这样表达利益是模棱两可的，如果你正面地表达利益的话，就清楚了：“我的专业积极性很高，我想为团队贡献自己的专业知识。”

利益在谈判中不仅重要，而且是谈判的中心。

它们是你提问的主题：在这场谈判中真正重要的是什么？为什么？

它们可以帮助你确定目标：我们如何衡量结果是否满足我们的利益？

它们是双赢解决方案的基础：我们如何调和双方的利益？

它们是你论证的着眼点：×××（表明你的利益）对我们很重要。你有什么建议？

为什么我们不总是以利益为导向的方式进行谈判呢？因为立场更容易被清晰地表达和记忆，而利益是复杂和矛盾的，只会让我们更难表达和沟通。与利益打交道的人，必须花费大量时间来组织和表述自己的利益，他必须忍受其复杂性。但并不是每一场谈判，我们都有充足的时间和资源，每个透露自己利益的人都需承担此信息被对方利用的风险。

八、哈佛谈判术2：寻求多种解决方案

在交流了利益之后，哈佛谈判术提倡为每个问题找到尽可能多的解决方案。我们会在对利益深入了解后获得启发，并在过程中创造性地开发多种解决方案，同时，我们要特别关注符合双方利益的解决方案。

确实，提出一个好的解决方案，会对谈判过程产生重大影响。这里举一个加利福尼亚垃圾处理公司的例子：

这位企业家就仔细考虑了谈判对手的利益，并找到了创造性的解决方案。

寻求解决方案时应考虑什么？与头脑风暴一样，最重要的是每个问题下新生成解决方案的数量。你创造的方案越多，找到合理方案的可能性就越高。然后是将针对每个问题的解决方案整合成一揽子方案。一揽子方案的质量是根据双方的优先利益进行评价的。研究表明，成功的谈判者在准备过程中创造的解决方案，大约是普通谈判者的两倍。

在寻求解决方案的时候，我们要遵从头脑风暴最基本的原则：先收集，再评判。“评判会阻碍想象力的发挥。”一方面，这个原则适用于收集你自己的解决方案；另一方面，这也适合作为与谈判对手一起收集解决方案时的最高准则。我们一定要把制定解决方案的研讨会与其他谈判阶段分离开来。

你制定的解决方案，一定是对自己有利的，但也可以同时满足谈判对手的利益。在此之前，你要向你的谈判对手明确说明，你只是在思考方案，这并不意味着你同意这一方案。向你自己和你的团队表明，制定有利于另一方的方案没有什么大不了的。在一揽子方案的框架中，可以用这一个提议交换对你有用的东西。只有当你相信“把蛋糕做大”，不走入零和误区时，才可以在不同的议题间进行交换。我们会在“把蛋糕做大”中进一步讨论。为了找到对双方有益的解决方案，我们需要收集大量材料并反复、巧妙地进行布局。

在谈判中，你可能还会遇到计划之外的情况，即需要寻求新的解决方案的情况。即使是这样，你也不要立即进行评判，否则会抑制其他想法的产生。另外，避免使用常见的“对，但是”的反对措辞，相反，使用“对，还有”的肯定措辞，可以激发团队中的创造力。

九、哈佛谈判术3：找到解决分配冲突的客观标准

在许多问题上，各方的利益完全相互冲突，这其实就是分配冲突。哈佛谈判术提倡以公认的标准为导向，而不是像直觉式谈判那样采用激进的锚定、让步和力量博弈。成功的谈判要靠原则，而不是靠施压。

让我们再次以薪资谈判为例：雇主给出9万欧元的年薪，求职者要求15万欧元。求职者没有讨价还价，而是引用在线的薪资调查，来支撑他的要价；雇主则展示了来自全球知名薪酬咨询公司的一套基准。双方可以一起讨论这种分歧，之所以出现这种分歧，是因为在线调查和全球基准考虑的因素不同，而全球基准可能忽略了大城市高物价和当前对求职者特殊资格的高需求。如果双方可以针对各个因素做加减法，他们将逐步相互靠近。理论上就说这么多了，而在实践中，谈判人员之间通常会存在一些差距。

在客观标准方面，有哪些技巧性的东西需要考虑呢？我们最好先大致了解一下现有的标准，然后按顺序整理，把有利于我方观点的标准放在前面，把有利于对方观点的标准放在最后。对很多具体问题来说，会同时存在几种标准，因此我们必须接受这一点，并承认不存在纯粹的客观性。

客观标准可以是市场比较、技术、经济、法律意见、先例、成本、传统、道德、互惠观点，或者权威评估。

说服对方最好的方式是使用他们自己认为公平和公正的标准。你可以寻找对方现在或者曾经认可的标准，来支持你自己的观点，因为这些是最有力的论据。如果你找到了这些标准，你就有了“规范性杠杆”。我们将在“增强你的谈判实力”中更详细地介绍。

如果你不同意对方的标准，那请他们接受换位认可的考验：“如果您在我的位置上，您是否会认可这个标准？”

客观标准也不是万能的。在某些情况下，我们就无法使用合理的标准，例如，出售老爷车部件或利基公司的情况。通常我们都会有好几种标准，但是各方偏好的标准之间往往存在需要填补的缺口。

在有争议的问题上，可以让双方都认可的第三方提供客观的帮助，劳资纠纷中的调解人担任的就是这一职能。在涉及第三方的情况下，将客观标准引入谈判就显得至关重要。第三方通常遵循公认的标准，如果你与对方就正确的标准争论不休，那么第三方可以决定哪个标准更合适或更公平，或者让两者结合起来。

存在的缺口也可以用典型的各让一步的折中方式来填补。

如果流程无法继续进行，抽签或抛硬币也是合法的程序。我永远不会忘记，我们最终是以抛硬币的方式解决了与工会讨论长达几个月的问题，因为当时既没有第三方可以帮助我们，也没有令人信服的标准。幸运的是，硬币落在了正确的一面。

十、把蛋糕做大

迈达斯国王可以把他碰过的任何东西变成金子，谈判者也可以做同样的事情：通过提出巧妙的解决方案，创造真正的价值，把共同的蛋糕做大。怎么实现呢？

在每一次关于谈判基础理论的研讨会中，我都注意到一件事：所有参与者都曾关注过关于做大蛋糕的话题。所谓的谈判蛋糕，是谈判结果中所有得与失的差额，这里指的是所有参与谈判的人员的得失，也就是说，所有人只有一个蛋糕。因此，在每个谈判中都有两个基本原则：把共同的蛋糕做大（价值创造）和分配共同的蛋糕（价值分配）。传统型的谈判者专注于价值的分配，合作型的谈判者专注于价值的创造，而聪明的谈判者已经同时掌握了这两个原则，并且能够调解由此产生的紧张关系。

提出一个能够扩大总体利益的解决方案就是“把蛋糕做大”。做大蛋糕有不同的情况：第一种情况是双方的利益都增加了（双赢）；第二种情况是只增加了一方利益而另一方无损失（高价值/无成本）；第三种情况是给一方带来的利益比给另一方带来的损失要多（高价值/低成本）。不难看出，无法创造价值的分配提议，并不能将蛋糕做大。例如，如果雇主给的基本薪资是9万欧元，雇员要价为11万欧元，最终谈成的价格为10万欧元，那这绝不是双赢或是做大蛋糕，而只是一种妥协，一方的所得正是另一方所失。

许多门外汉对此并不熟悉。他们分不清妥协和双赢的区别。如果雇员建议雇主可以将基本工资的一部分用于养老金，这样雇主在社保方面可以节省一部分资金，而雇员可以从中获得缴税方面的益处，那么该提议就可以将蛋糕做大。于是，第二个问题就是如何分配这个更大的蛋糕。

此外，双方达成的所有谈判结果，如果都比双方各自的最佳替代方案更好，也可以看成是蛋糕的做大。然而，令人兴奋的问题是：是不是所有可能对做大蛋糕有价值的部分都得到了利用呢？还是“把钱留在了谈判桌上”？我们是有宏大目标的，不仅要取得一个结果，而且要取得最佳的结果。关于优化收益的问题，我们将在第二章第一节中进行探讨。

在我的研讨会上，为了让参与者更好地理解将蛋糕做大的含义，我举了一些简明的教科书上的示例：

第一个案例是关于开窗的，它发生在1925年，主人公是玛丽·派克·福莱特，她是第一个提出综合型谈判思想的人。此外，她还结合劳资谈判对这一思想进行了探讨，而劳资谈判通常会作为纯粹的分配冲突的典型示例，被公众错误地拿来使用。而恰恰在劳资谈判中，谈判者必须发挥创造性，找到增值的解决方案，才能在狭窄的协议空间下达成协议。

这种增值的解决方案满足了双方的利益（新鲜空气和无风）。如果每个人都坚持自己的立场（开窗与关窗），那么结果只会是一输一赢。

还有一个经典案例是关于橙子的故事，每个谈判者都应记在脑海里：

西奈半岛的例子也清楚地说明了这一点：

现实生活中，谈判的双赢潜力通常远低于教科书中的例子。此外，我们也往往低估了在谈判中将蛋糕做大的能力。这种思维误区被称为“小馅饼偏差”。那些想要成功谈判的人不会满足于小蛋糕，他们会探索所有可能性来把蛋糕做大，以便可以切下更大的一块。专业的谈判人员也知道，在高难度的谈判中，协议空间很小甚至没有的情况下，即使是让蛋糕变大一丁点儿的提议，也可以决定交易是否达成。

十一、“框架效应”：给你的论点一个合适的框架

每个艺术品收藏家都知道：画框对一幅画呈现的感觉有很大的影响，只有选择合适的画框，才能让整幅画协调，不同的画框会让画作呈现出截然不同的感觉。

在谈判中分享的论点或信息也是如此，科学数据的清晰不仅体现在内容本身，而且与呈现方式也有关，它们对感知有着重大影响。汉堡80%没有脂肪和汉堡20%有脂肪，两种说法给我们的感知会有所不同。又比如，该手术有90%的可能性让你在手术后第一个月活下来和你有10%的机会死去，尽管它们实际表达的内容是一样的，但是不同的信息呈现形式会引发不同的情感感受，而这会导致人们做出不同的决策。这种心理现象被称为“框架效应”。

框架效应的基本特点：我们倾向于把信息的初始框架视为理所当然，而不会对此刨根问底。我们会这样做，是因为我们知道这个框架可以对我们的决策产生重大影响。但是，与此同时，这意味着我们自己要重视呈现信息的方式，因为这对我们的谈判对手有相当大的影响。一旦设定了框架，若要更改就需要花费很大的精力。

尽管如此，我们应该积极地在谈判中利用框架效应，让最初对我方不利的框架对我们的影响降到最低。你经常会注意到，经验丰富的谈判者知道如何通过重新表述问题来巧妙地更改现有的、不太有利的框架，从而使谈判过程朝着有利的方向发展。

以曾经担任新加坡常驻联合国代表的许通美为例：

每个内容的表述都带有某种框架，每一个“说什么”自然都对应着“怎么说”。在谈判的情况下，以下三种类型的框架尤为重要。

第一种是所谓的盈亏框架，在与数字有关的谈判中可以发挥作用。你可以将自己的建议与另一个价格点，即所谓的参考点进行比较。例如，你公司的一名律师求职者说，你提供的8万欧元年薪比一家大型律师事务所的一般起薪低30%以上。作为雇主的角色，这对你来说是不利的框架。因为求职者设定框架在先，而第一个框架始终比之后的框架更占主导优势。此外，他还制定了亏损框架，而一个人对损失的分量感知是对同等数量利润的两倍，损失1万欧元的痛苦程度是赚1万欧元的喜悦程度的两倍。针对求职者的框架，你可以怎么做呢？你可以给你的报价设定一个不同的框架。你可以指出，8万欧元的起薪比起学术人员通常在你公司获得的起薪还要高50%以上（利润框架），而且求职者可以拥有自己的项目，这在一家大型律师事务所中几乎是不可能的（亏损框架）。

设定谈判框架的第二种重要方法是延长时间线。一杯卡布奇诺咖啡的价格仅为2.90欧元，这听起来还是可以接受的，但是，如果你给自己的伴侣推算，每天以这种价格喝一杯卡布奇诺咖啡，每年花费超过1000欧元时，她可能很快就丧失了喝咖啡的乐趣。你也可以在谈判中将数字“化大为小”。例如，如果一栋房屋的价格比你设定的上限高出50万，那么按30年算的话，每天只需46欧元。这听起来就好接受多了。

第三种常用的方式是分离或结合事实。通过这种方式，你可以影响事情的被感知程度。我的一位老板是以这样的方式给我调薪的，他说我可以每个月用额外的薪资与女友在餐厅享用一顿美餐和一瓶红酒。这听起来很不错，他巧妙地将调薪额度与我的基本工资分开，这就使加薪显得更多。如果他和我说，由于危机，我的薪水只能从81000欧元增加到82200欧元，那我可能会满面通红愤怒地从他办公室跑出来。

同样，你还可以巧妙地结合事实。这可以让被结合的小事显得更小，汽车销售人员是这方面的天才。这就解释了为什么在购买新车时你会愿意一并订购地板垫，并因此支付52880欧元，而不是52710欧元的汽车费用。而如果销售人员问你，出于舒适的考虑，你是否愿意以170欧元的价格订购垫子，你永远不会回答“是”。因为在汽车配件商店里，同样的垫子花40欧元就可以买到。

谈判时应该注意哪些常用的框架策略呢？要始终记住，初始框架通常不会被细究，并且其威力一定都比之后重塑的框架要强。如果你提早找到一个框架，使你的提案在谈判双方的利益和目标面前显得有利的话，这将是非常明智的做法。

十二、3-D谈判模型：不要只是在谈判桌上行动

在谈判时只专注于谈判桌的人，其实是浪费了很多谈判潜力。当提到谈判时，我们的直觉反应就是和谈判对手的对话，许多书籍和研讨会的重点也都主要集中在谈判对话上，并且大多数人将成功的谈判理解为成功沟通的能力，甚至准备工作也都是为后续与谈判对手的对话服务的。毫无疑问，谁想要取得谈判的成功，就必须管理好情绪，并在谈判桌上进行有效的沟通。但这还不够，我们还需要加上另外两个维度，哈佛的两位教授拉克斯和萨本缪斯为此开发了3-D谈判模型。

第一个维度是谈判桌（At the Table）。这里主要是关于如何改善沟通、建立信任或应对人身攻击的。重点是谈判桌上的人员和战术。

第二个维度是绘图板（At the Drawing Board）。这里主要是关于如何形成一套综合解决方案。在这一维度上，你需要通过智慧的解决方案尽可能多地创造价值，这样你才能更好地实现目标。此外，你要确保交易具有持久的效应，这一点可以通过新的解决方案或巧妙的交易结构来完成。这种交易的设计可以由你单独进行，也可以由你的团队和谈判对手一起进行。

第三个维度是谈判桌之外（Away from the Table）。这里主要指的是，要建立整个谈判流程的结构。恰当的事件安排和顺序是什么，也就是谈什么、和谁谈、何时谈。谈判桌上各方都到场了吗？如何完善替代方案？

为了分析在谈判桌之外的情况，我们可以用到一个有效工具：绘制包含所有参与人员的概览图。具体细节可以参阅第二章第四节。

这三个谈判维度展现了谈判者的三个角色：流程的架构师、结果的设计师以及谈判桌上的沟通者。