流程：始终协商并挖掘当下的潜力
我的许多客户和研讨会参与者都希望他们的谈判能有一个阶段模型，他们希望按计划逐步进行，从而得出可靠的结果，就像按食谱烘焙一样。遗憾的是，这根本行不通，因为谈判对手和谈判环境给谈判流程带来了太多的不确定性。所以你必须像飞行员一样，持续应对湍流和随时会变化的天气状况。同时，你也不能忽略自己的利益和目标，为了让你自己知道要去的地方，在谈判过程中，一次次地确定自己的位置就显得极为重要。
就谈判流程而言，我建议你始终保持冷静和谨慎，因为谈判是动态发展的，如同天气，是你无法控制的。你可以通过保持冷静来获得精神能量，然后将能量投入到挖掘当前的潜力当中。
关于谈判流程，存在着一些误区，如果你识破了这些误区，并拓宽了对谈判流程的认识，你的谈判能力将会得到显著的提升。
误区一、谈判在谈判桌上开始和结束
我们对高难度谈判的想象画面是两张面对面放置的桌子，每张桌子前坐着一些人。
那么，谈判是何时开始的呢？
20人团队在镜头前握手，将门关上，然后雇主方主席宣读欢迎词之后，这时谈判才开始吗？还是在谈判者五个月前秘密开会进行商讨时就已经开始了？还是在董事会主席七个月前公开声明，由于利息问题无法再支付养老金的情况下开始的？还是从一方开始考虑下一轮谈判的那一刻起就立刻开始了？
让我们扩充一下词汇量，对整个谈判流程和单个谈判环节进行区分。这种区分是必不可少的。一旦你在整个谈判流程中进行了思考，你就会以战略性的目光审视谈判，这会让你在流程架构上拥有更多的选择。
谈判是区别于辩论、讨论或会谈的一种特殊对话形式，是一种复杂的社交互动，具有流程特征。如果该流程成功推进，则协议达成。该协议是双方对于谈判结果的共同决策，双方都必须说“是”才行。在谈判结果中，谈判对手就他们将来的行为达成了共识，如果协议成为现实，那么谈判结果就得以实现。
为避免浪费架构潜力，建议你尽可能宽泛地考虑谈判流程，这就意味着，你要让它尽早开始，并一直维持到实施。一旦你想到与他人的协商对自己有利，也就激发了你架构流程的才智。先考虑结束部分。你需要与谁商定？何时达成什么样的目标？是什么阻碍了你？为此需要什么步骤？你的实际利益是什么？谈判对手的实际利益是什么？你可以使用哪些工具？因为并非每场谈判都像并购谈判或劳资谈判那样有预先安排的结构，所以一开始可能还有很多问题都不明了，有时甚至连一个真正的谈判桌都没有。也许你只是一个游说者，想要降低或消除对你公司不利的税收。那么，你就需要思考解决方案，你最终需要说服谁？你手中有哪些工具？每个人的利益是什么？
提早开始是一回事，从一开始就考虑实施，并一直推进到实现为止又是另一回事。我已经见过太多的书面协议了，最终都还是作废了。这背后可能有很多原因，也许一方过于以交易为导向，但没有意识到实现交易的困难程度，因此，你应该从一开始就让专家参与实施。也许一方过于以谈判实力为导向，并逼迫另一方签名，而另一方则可能从一开始就计划着要破坏实施，为了防止这种情况发生，你就应该寻找到能够同时兼顾另一方利益而不损害自己利益的方法。也许实施过程中还会出现预料之外的困难，那么在达成协议时，就要考虑如何处理此类情况，商定一种针对这些情况的冲突解决机制。
在宽泛的过程中而不是在单个环节进行思考的优点是：你在一开始就不会浪费宝贵的时间；直到最后，你也不会造出无法长远解决冲突的纸老虎。
此外，整个过程中的单个环节也具有流程结构。典型的谈判环节是谈判对话，但是电话交谈、在线聊天、短信或信件也可以是谈判的环节。
误区二、谈判是一步一步进行的
照本宣科式的谈判是行不通的，特别是在涉及复杂问题时，所以按时间顺序逐步实施制订的谈判计划，是无法达到目标的。逻辑上分开的谈判步骤，通常是同时进行的，部分是依次进行的，所以你必须为此做好准备。一些指导性的书籍将谈判流程按时间顺序定义为：开幕阶段、框架阶段、信息阶段、论证阶段和结束阶段。这就很容易导致一种想法的产生，即各个阶段都是各自单独进行的。而参加过结构混乱的谈判的人都知道，事实并非如此。作为谈判者，你的职责是与你的谈判对手一起积极地给谈判搭建一个有效的结构。情况不同，流程自然也就不尽相同，至于哪种结构是合适的，我们将在第二章第三节中谈到。
你必须始终将这样的流程看作是逻辑意义上的，而非按时间顺序排布的结构。如果你卡在某一点上无法继续，则可以后退一两步，并进行调整，这样会非常有帮助。例如，如果事实依据仍然太模糊，以至于你无法制定可行的解决方案，你就可以再返回到确认事实的那一步。如果在谈判过程中失去信心，则可以退后两步，集中精力解决个人问题。
在达成协议之前，往往都有最后的谈判冲刺阶段。在经历了无数次谈判后，我发现，系统性地为这一阶段做出努力是很重要的。如果可能的话，你需要尽早与你的谈判对手商定冲刺阶段的日期。在冲刺阶段，你们可能会意识到需要重复先前的某个步骤。例如，是否还需要再讨论一下框架条件和各方权利对比？是否还需要添加某个问题并重新整理一下？在谈判的最后冲刺阶段，你可以考虑进行流程上的循环并安排缓冲的环节。
误区三、谈判准备工作是在没有谈判对手的情况下进行的
准备工作是谈判流程中的重要部分，是每个谈判的必要组成部分。几乎所有的谈判团队都会自行做谈判准备，以便与谈判对手谈判时处于充分准备的状态。在许多谈判指南中，最重要的谈判技巧之一就是“准备，准备，准备”，但依我的经验来看，这通常是拿来作为一种借口，为了不用面对对手而花费大量时间去做的事，目的是推迟与谈判对手的对抗。
我们曾经为关于飞越权的谈判花费三年的时间，并且做了大量的准备工作，但是，在与俄罗斯方面的第一次会面中，我们发现谈判对手的利益在一年前已经发生了根本变化，因此，我们准备的大多数合同草案，寄过去后连拆都没拆过。如果能早点发现这一点，那将为我们节省很多精力。
在谈判对手不在场的情况下，为了让你和你的团队不会陷入太多的准备工作中，我建议：为自己设定准备谈判冲刺的目标。准备工作不仅要单独进行，还要与你的谈判对手一起进行。要把与谈判对手进行交流的大部分时间，当作是准备谈判的最后阶段，为进行谈判而做的冲刺。另外，经验表明，单独准备和共同准备的工作时间要大致平衡。
我发现，在没有谈判对手的情况下做过多的准备，存在两种风险：第一种是，单独准备的时间是有限的，同样的时间，你也可以与谈判对手一起探索利益，审查事实并制定解决方案。至于单独准备和共同准备之间的平衡是什么样的，这取决于具体的谈判情况。谈判的主题越复杂，在早期阶段与对手交流的意义就越大，同时也能避免自己陷入无用的准备中。
单独准备工作过多还有第二种风险。作为单独准备工作的一部分，将自己放在谈判对手的立场上是很有意义的，哪些问题和利益可以说服他？他手中有哪些选择和工具？在不影响我们利益的情况下，我们有什么办法来满足他的利益？尽管如此，你在准备工作中所做的假设，仅仅只是假设，而你的这种假设很有可能是错的。与谈判对手会面的时间越晚，你的假设就越能体现出这一点来。如果你对某个观点的确认时间太早，那么你很难在与谈判对手的对话中再次盘问，你也会开始相信自己的猜测，这可能会使你迈上错误的道路。如果谈判持续时间很长，双方的利益和态度可能都会改变。为此，要习惯对已经提出的假设刨根问底。如果你在没有谈判对手的情况下过多地专注于准备工作，那么你就浪费了与对手直接交流时所激发的潜力。
准备工作什么时候结束，谈判冲刺什么时候开始。这就是谈判的美妙之处：由你和你的谈判对手自行决定。准备阶段包含一部分单独准备，一部分共同准备，你应该尽可能多地把时间花在共同准备这一阶段上。信息交流越密集，最终找到满足双方最大利益的解决方案的可能性就越大。如果不和谈判对手商定好的话，准备阶段就会在一方抛出第一个锚点时立刻结束。然后，谈判对手开始讨价还价，集市模式就开启了。这种情况通常会被认为发生得过早了，因为双方还未能交换基本信息。
这就是为什么我建议你在谈判开始时设置一个时间点，供双方提出一揽子方案。或者，在谈判开始时，你可以先协商好游戏规则，规定仅在交换所有信息且双方都同意后才开始讨价还价，这样可以允许你将流程再推回到信息阶段。
如果谈判对手不参与共同准备，你会怎么做？如果因为谈判对手对此没有经验，从而发生了此类事情，那么，你可以说服他，这样的准备对他来说也是有意义的。只有这样，他的利益才能被全面考虑到，才能找到创造性的方案。如果谈判对手不愿意参与，是因为他看不到共同准备的意义，想要基于权利而进行谈判，他认为他可以向你强加自己的条件。那么，你就可以告诉他基于权利进行谈判的风险，他可能错误地估计了自己的权利，他这样会冒着获得次优结果的风险，因为你愿意合作的可能性会降低。但是，如果他确实基于权利获得了想要的结果，那么最终协议只能缓慢实施。在“合作原则：发挥共同智慧，打造解决方案”中，我们将更深入地探讨这种情况。如果无法针对准备工作进行正式的会谈，那么可以寻找非正式的途径来探索框架条件。
误区四、在谈判桌外分析，在谈判桌上行动
谈判时不要把想和做分开来，否则有出现以下不当行为的风险：在谈判桌外你表现得过于被动，对你自己的行动重视过少，一味地等待行动的机会；或在谈判桌上一直处于被动模式，接受度很低，白白浪费了架构空间。
在谈判桌之外，你也要关注行动的可能性；在谈判桌上，你要思考和了解人与事。在这之前，我举一个董事会主席的例子，他在劳资协议到期前七个月公开宣布不再负担退休金费用。这个例子表明，即使不与谈判对手直接互动，也可以影响谈判的进程。
除此之外，还有许多这样通过单方面行动来影响谈判进程的例子：你宣布搬迁；你开展一个媒体活动；你对谈判对手提起诉讼；公开与竞争对手的谈话；与记者或博客作者进行背景对话；邀请几个冲突方参加圆桌会议；等等。但请不要误会我的意思：这里我不会就这些手段是否有效发表任何意见，那要根据具体情况而定。但是，单方面行动肯定会存在冒犯谈判对手的风险，也可能会严重影响他的合作意愿。这些手段的成功与否始终取决于与谈判对手的沟通情况，以及在哪个框架中呈现这些信息。你要考虑一下单方面行动会造成的损害，通过巧妙的沟通和逐步升级来减少所带来的影响。如果你因为租金太高而考虑搬迁，那么你可以向房东坦白，你其实更愿意租住他的房屋，你可以向他展示你的替代方案；或者，你可以指出自己很快无法控制的机制，例如来自董事会决议的压力。或许你只是把重点转移了一小部分，但这可以让每个参与者看到你的坚定，仍然为采取对策而留有余地。
对许多人来说，谈判桌上的见面就是摊牌，以机智的论点回击对方，以敏捷的反应答复对方的论述。但你完全忘记了，在与谈判对手对话时，那是你唯一能够更好地了解他思想世界的机会。是的，你可以在谈判桌上采取行动：提出建议和要求，向对方解释结果并影响他。当然，你也可以学着用对他来说重要的东西做交换，或者告诉他有什么其他选择。你要有意识地为每个谈判环节设定目标，并思考你要检验哪些重要的假设。
以上，我们打破了关于谈判进程的一些误解。从正面看，这意味着什么？
进行谈判时，你要始终在一个广泛的整体流程的框架下去思考，该流程应尽晚结束、尽早开始。只有在达到目标状态时，谈判才会结束；谈判从第一个想法产生时就已经开始了。
你要利用谈判的循环特点。如果在某个点无法继续下去，不要因此被卡住了，而是要退后一两步。流程、内容和关系是可以为你提供帮助的三个层面或结构要素，我们在下文中会看到，其实还有其他要素。
一个人什么也干不成，所以你要与你的谈判对手一起，将自己视为谈判流程的设计师。
将谈判结束前的大部分时间都视为准备时间，不仅要自己单独把时间利用起来，还要充分利用与谈判对手交流的时间，一起为达成最终协议前的冲刺做准备。
在每个阶段，无论是自己一个人还是与谈判对手一起，都要看看自己是否可以做出行动，或者学到一些东西，又或者两者兼得。
你谈判的技术基础已经奠定，对于如何最佳地使用谈判的流程结构，你已经有了清晰的概念，现在让我们来看看，如何以正确的态度系统性地实现谈判的成功。