哪些环节可以合作

站在产业维度看企业，就会发现这中间有大量的重复性配置及可优化的空间。换言之，每个企业做的一条线，在产业看来可能就是一个点。只要从分工走向协同，便可能提升整体效率。

未必每个企业都需要做产业经营，企业家未必要像投资银行家那样致力于产业效率的提升，但可以借鉴其中的思维方式，从整体利益最大化的角度出发，谋求合作伙伴间的双赢局面，提升运营效率，令企业从封闭走向开放，从自治走向协作。

哈默与钱皮在1993年曾发表“企业再造”宣言，指出随着信息技术的发展，组织之内与组织之间的工作流程与业务流程需要再造。如今这在许多方面已成为现实。

宝洁和沃尔玛的故事就是这样的。曾经，这两大巨头之间也是相互斗法。宝洁企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件；而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止销售宝洁的产品，或把最差的货架留给它。但在销售帮宝适纸尿裤这款产品时，却不经意间促成了两家公司之后的深度合作。

纸尿裤的单价不贵，所占库存的空间却不小，同时销量大、走货快，因此想掌握好库存平衡是一件很困难的事，成本也很高。这对双方都有改进的空间，于是双方开始商量解决之法。沃尔玛在与宝洁的接触中感到，后者开发的“持续补货系统”能有效解决这一问题，于是将双方信息对接，纳入同一套系统。这样宝洁除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，更利于改进商品管理。而对沃尔玛来说，将库存管理权交给宝洁代为实施，从原来繁重的物流作业中解放出来，可以更专注于销售活动。

这在业界确立了“宝洁—沃尔玛模式”，就像沃尔玛创始人山姆·沃尔顿对宝洁高管所说的那样，“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货，我按月寄给你账单，中间的谈判和讨价还价都应该去掉”。

此后，宝洁和沃尔玛又合作了CPFR（collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低：沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零；宝洁在沃尔玛的销售收入和利润大幅增长了50%以上。

直至今日，“宝洁—沃尔玛模式”都被视为协同商业流程变革的开始与典范，CPFR也成为供应链管理中的一种业界标准。

由上述案例可见，从产业角度来看，宝洁与沃尔玛在产品的流通领域有不少重复的资源配置，甚至部门名称也是类似的，人员能力也是相似的。实际上它们属于同一类流程，只是分属于两家企业，而且为了衔接顺畅，彼此都为对方留了接口。正因如此，反过来看，便可以合并同类项，降低交易成本，消耗更少，但效果更好。在此过程中，合作心态与解决之法同样重要，甚至更为重要。

[1] 按照企业的经营范畴及不同的发展阶段，通常可以将企业的经营模式分为产品经营模式、企业经营模式、产业经营模式等三种类型。