哪些环节应该保留

以前的企业总是习惯于能自己做的，就自己做，现在则是能外包的就外包。那么，哪些环节应该被保留下来？

容易想到的是把技术和品牌留在自己手里，即把研发能力与市场功能保留下来。不过，按照卡尔·维克教授的说法，还要重视那些具有“链接索”（link pins）作用的环节，正因它们的存在，整个价值链条才得以完整，得以发挥功能，它们起到了关键的连接作用。

戴尔的做法就是这样。在整个电脑行业的历史上，戴尔曾以颠覆性的“直销模式”风靡一时。与传统的研产销串行模式不同，戴尔是先从客户那里直接接受订单，在收到订单后，按照客户指定的规格立即组装产品，然后直接给客户发货。如果用现在的说法，戴尔那时就是C2B了（customer to business，从消费者到企业）。

戴尔的模式极简，没有分销商，没有零售终端，没有库存，这些中间环节都被省略掉了；能力极强，大规模定制、总成本领先；速度极快，从接受订单到送出产品，只需36小时。所以在很长一段时间内，戴尔模式近乎无解，它发展迅猛，堪称行业公敌。

但有意思的是，戴尔始终没有把组装厂外包出去，一直坚持在自己的工厂里进行组装。照理来说，工厂是最应被外包出去的环节。尤其组装厂，更没必要保留。这非常符合宏碁集团创始人施振荣先生提出的“微笑曲线”理论，即企业应专注于价值链的两端——研发与营销，远离低附加值的制造环节。而且，宏碁的主业也正是电脑。

戴尔曾在全球拥有5大生产基地，都是用自己的员工组装并发送所有电脑。时任运营副总裁基思·麦克斯韦是这样解释原因的：

“在戴尔的制造系统下，整个组织必须要进行整合。清除缓冲地带、不留库存，这意味着整个组织必须要完全联动，拧成一股绳并发挥作用。不管什么工作，都无法往后推，都无法做了一半就放在一边，因为我们根本就没有‘堆积如山的工作’的概念。”

也就是说，戴尔自己想得很清楚，整个戴尔模式的传动轴就是组装厂。如果失去了这一关键的组装能力，垮掉的将是整个戴尔体系。

有意思的是，针对戴尔的崛起，IBM曾进行过两轮阻击，而且时间点都很靠前。作为行业领头羊，IBM很早便注意到戴尔的威胁，1992年，就成立了名为Ambra的独立事业部，进行直销业务，两年后宣告失败。面对戴尔疯长，1998年，IBM再次设立独立的Aptiva产品线，通过互联网直接向顾客出售电脑，效仿戴尔，效果还是不理想。而这两次，IBM都是将组装环节外包，其中Aptiva就是由宏碁提供代工。

可见，商业模式与组织能力真的是两码事。借鉴一种模式容易，但形成一种能力不易。事非经过不知难，许多想学戴尔模式的企业，说到底还是没能参透其模式的要害到底在哪里。

但是站在戴尔的立场上，你的商业模式越有吸引力，就越要提早做好布防的准备。换句话说，凭什么别人做不了？你到底创造了怎样的附加价值？究竟哪种本事才是你业务的护城河？

戴尔模式了不起的地方在于，它恰恰是把一个不起眼的中间环节，做出了核心竞争力，形成了竞争壁垒。其局部价值不大，但整体价值很大——这刚好很容易成为“聪明人的盲区”。