组织的复杂化
业务成长与组织成长的逻辑不完全一致。但业务上的变化，通常都会反映在组织上。有效的组织方式也会促进业务的发展。
一般来说，组织成长与管理复杂度的提升直接相关。在某种意义上，组织成长就像种子、胚胎的发育一样，需要不断经历细胞分裂、功能分化，然后形成新的结构、组合及系统。
组织成长的路径，最常见的是按以下四种维度，展开形式上的变化。
业务范围：单产业单产品→单产业多产品→相关多产业多产品→非相关多产业多产品（见图1-8）
图1-8 从业务范围的变化看组织成长
业务范围上的变化，最明显地体现为业务条线的增加，即产品线丰富化、产品多样化、产业多样化。背后还可能涉及两类业务延伸：其一是价值链的延伸，例如从销售环节进入生产环节，或渠道商推出自有品牌；其二是产业链的延伸，例如进入上下游产业。
通常，产品线丰富化不会引起组织结构上的变化，产品多样化可能带来的是多产品事业部制，产业多样化则体现为集团公司下的不同事业群。不过，业务条线的增加与管理复杂度的提升有时是两码事，数量的增加是次要的，涉及性质上的变化才更根本，例如第一次运作双品牌，第一次进行价值链延伸或第一次涉足新的产业。
区域范围：本地性企业→区域性企业→全国性企业→跨国型企业→全球化企业（见图1-9）
图1-9 从区域范围的变化看组织成长
区域扩张最常见的原因是拓宽销售渠道，大多数连锁型企业的扩张都可以归于此类，从区域品牌成为全国品牌。许多跨国型企业的地区部，也只是销售功能。而全球化企业强调的则是“全球化思维、本地化运作”，即属地性更强，乃至一区一策。
许多时候，企业在进行区域化扩张的同时，也伴随着产品多样化，于是形成了多产品、多区域并存的状态，称为“航空港”模式：不同的航空公司就像不同的产品线、品牌线，区域相当于机场地勤，这就要涉及更多的管理协调。
互联网公司因其产品虚拟化、交易在线化，往往会大幅延后地理范围上的扩张，但在业务形态上则可能更早跨越地域界线，进入全球化企业阶段。
组织结构：混沌状态→直线职能制→矩阵制→事业部制→总分公司和母子公司制（见图1-10）
图1-10 从组织结构的变化看组织成长
这背后伴随着的是横向流程分工、纵向决策分工的日趋复杂化。经济学家威廉姆森认为，组织结构只有三种基本类型，即直线职能制、事业部制、母子公司制，其他形式多为变形。
这在很大程度上仍然是对的，不因移动互联网时代的到来而改变。
矩阵制经常是介于直线职能制与事业部制之间的一种过渡模式。它不符合传统的统一指挥的组织原则，例如，项目组由来自不同部门的专业人员组成，项目组成员要向项目负责人和部门负责人双线汇报，因此有强矩阵、弱矩阵之分，但它的好处是节省了资源的重复配置，因此也常用于新业务孵化，当孵化成功后，则转为事业部制进行管理。
矩阵制也可能长期存在，例如上述的航空港模式，它是一种折中模式，因此经常要在产品条线和区域条线之间做出选择，究竟以哪条线为主？哪条线为辅？如果以产品线为主，地区部则更像销售渠道；如果以区域线为主，区域分公司则相当于区域事业部。
资本结构：业主制企业→合伙制企业→股份制公司→公众公司（见图1-11）
图1-11 从资本结构的变化看组织成长
合伙制与股份制是两种不同的选择，概言之，有限合伙企业可以成为上市公司股东，但只有股份有限公司才能上市。
当资本介入、企业上市后，组织管理又增加了新的复杂度，即董事会治理及对决策机制的管理。但在我看来，目前许多中国上市公司还没有真正遇上这方面的麻烦，随着企业交接班、股权稀释、股东结构复杂化，组织中政治形态的一面才会显露出来。
综上所述，伴随组织成长、管理复杂化而来的，是对管理能力、协同效率的重大挑战。就像企业史学家钱德勒的研究表明的：“企业的效率、财富的创造，源于专业化分工基础上的协同，源于管理的有效性，而不单纯源于资源配置的方式。‘协同’涉及人的主观意愿、自由意志和情感诉求，这是企业组织的本质，也是‘管理’的核心命题。依靠管理实现有效协同，是组织的力量源泉，是财富创造的内在秘密。”
但组织的不完美才是常态。组织在成长的过程中总是从一种非均衡态过渡到另一种非均衡态。站在任何一个具体的时点看，组织中各部分及之间的关系都是不平衡、不匹配的；然后做出管理调整，并由先发展起来的部分带动其余部分；一旦各部分之间的匹配度增加，往往带动企业的综合能力再上新的台阶，实现阶段性跨越。在此过程中，创始人、管理层及员工应以正确的心态来对待成长中的烦恼。
[1] 威廉姆森将组织结构分为U型、H型、M型三种结构。U型结构（united structure）指的是一元结构，又分为直线结构（line structure）、职能结构（functional structure）、直线职能制（line and function system）三种形式。H型结构（holding company, H-form），指的是控股公司结构，常以企业集团的形式存在。M型结构（multidivisional structure）指的是多元结构，事业部制是其中典型的代表形式。为理解上的方便，文中将U型、M型、H型转述为直线职能制、事业部制、母子公司制。
[2] 强矩阵指的是，项目负责人的权限大于部门负责人，对于技术复杂而且时间紧迫的项目，适合采用强矩阵制；弱矩阵则是反过来，部门负责人的权限大于项目负责人，对于那些跨部门的交界面比较清晰或简单的项目，适合采用弱矩阵制，项目负责人更像协调人员而非领导者。