三、组织成长与领导力的发展

企业成长阶段论

企业是一步步长大的，不同阶段要解决不同阶段的问题。

尽管读商学院的时候，同一年总是要上很多门课，每门课看似都很重要，但企业在成长过程中遇到的问题与挑战，却往往是渐次展开的。任何一个企业的资源都是有限的，但是比人财物资源更稀缺的，是创始人的注意力资源。

值得思考的是，你所在企业的竞争优势处在哪个阶段、哪个段位上？关键是抓主要矛盾，或矛盾的主要方面。在每个成长阶段，要同时处理的事总是很多，但最重要的事只有一件。

进一步说，组织管理是一个企业迟早要面对的问题，是成长过程中的一道坎，但未必是你眼下就需要关注的重点问题。换言之，组织管理不是对任何阶段的企业都至关重要（见图1-7），我想要首先强调这一点。

图1-7　企业成长阶段论模型

第一阶段外部环境的顺风车，核心是拼产品和时运。在创业早期，企业往往要赶上一轮外部环境的顺风车，做许多事才更容易事半而功倍，如消费需求的爆发、技术规模化应用的前夜、产业转换的窗口期等。许多创始人在事后回忆时都会谈到运气成分，刚好在不经意间踩对点儿了。

做企业总是“大的道理”管住“小的道理”，行业>经营>管理，取势至关重要，即在踩准趋势的前提下，以产品创新突围。

第二阶段是拼品牌。创业创新有一个“羊群效应”，即头羊赚到了钱，跟随者很快蜂拥而至，行业竞争环境迅速从蓝海变为红海。此时如何能让消费者在众多选择中优先选择到你，便成了核心问题。于是，许多企业开始致力于营销与品牌建设，例如率先抢占消费者心智，成为某一细分品类的第一品牌。这背后规模化扩张的速度也很关键，原因是，你必须有足够的体量才能撑住品牌声量，否则机会很可能被别人抢走。

第三阶段是拼战略定位，考验的是企业家的定力。创业者早期的思维方式普遍都是发散式的，通过不断试错而试对，往往同时运行着多个项目或业务。尤其随着早期的成功，自信心与资金的积累还会助长这类创新活动。但接下来，精力就顾不过来了，况且不是每块业务都有前途。此时，选择不做什么比选择做什么更重要，要聚焦主航道。否则业务上七七八八、大大小小，很容易过早步入集团化管控的境地，被迫采用财务导向的底线式管理，最终麻袋装土豆、集而不团，遗憾地错失掉在主干业务上持续做大的机会。

第四阶段才是拼组织能力。这时企业已经度过了之前的拼产品创新、拼销售、拼品牌、拼战略、拼运营模型优化等阶段，难以取得下一步的成长，往往就是卡在组织问题上了。

企业什么时候才会遇到组织的难题？不同行业的情况不一样，年营收与估值都无法准确反映企业内部的管理复杂度。但通常来看，劳动密集型企业，如餐饮连锁，要等到人员规模上千，甚至破万；资金密集型企业，如地产公司，年营收至少要达到10亿元以上；技术密集型企业，如互联网公司、咨询公司，“人上一百，形形色色”，创始人开始被各类协调问题搅得心烦意乱，他发现自己的时间像黑洞一样被吃掉了，时不时地后院起火，再也回不到每天攻产品、做业务的日子了。到这时候，就需要重视组织管理了。

许多人谈起组织管理，都会想起《华为基本法》，它具有明显的示范性。《华为基本法》是从1995年萌芽，1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过的。华为1995年的销售额是14亿元，员工800多人。1997年销售额41亿元，员工5600人。这还没算上通货膨胀等因素。不妨做下参照。

第五阶段是战略延展性。当主营业务遇到增长瓶颈、成长极限时，适时启动二次创业。企业未必做得越大越好，许多管理问题恰恰是规模不当所导致的，但人员需要成长，人有向上发展的欲望，因此企业的持续发展也要有足够的想象空间。

值得提醒的是，目前社会上对“第二曲线”的过度宣扬是一定会出问题的。这导致了许多企业不去反思“第一曲线”为什么没有做好，反倒希望用“第二曲线”去掩盖“第一曲线”的问题，结果只能带来成倍的麻烦。

如果你把主力部队用于做“第二曲线”，那就不是战略延展性了，而是换项目、换赛道。那很可能不是抓住了更大的机会，而是掉进了增长的陷阱，换来了虚假的繁荣。

我常跟企业家说，增长和发展是两个概念，体量的增长不等于体质的增强，就像肥胖不等于强壮。而且据我观察，那些后来把企业做强、做大、做久的企业家，通常都不是业务能力极强的、聪明绝顶之人——这点在传统企业中更为常见。换句话说，他们最突出的不是发现机会的能力，而是把握机会、留住机会的能力。

[1] “第二曲线”的概念，最初是由英国管理哲学家查尔斯·汉迪提出的，指的是企业现有业务的发展规律往往逃不开S型曲线（“第一曲线”）的规律，即都会经历一个起步、腾飞、平稳、衰落的过程。如果企业能在第一曲线到达顶峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线能在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线前期投入的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿望便有可能实现。