领导力的发展
与企业成长、组织复杂化相对应的是领导力的发展。
其中最关键的就是企业家领导力。实际上在企业成长过程中，人们对创始人的看法与期待也在潜移默化地发生着改变：最早创始人是大家的“头儿”，之后是“组织者”，最后成为“精神领袖”。这背后对应着三个阶段：团队管理阶段、组织建设阶段、文化管理阶段。
企业家领导力强不强，除了个人特质，最重要的是能否始终做好三件事：①指明方向；②发挥人际影响力；③长期以身作则。这与组织三要素，即共同的目标、贡献的意愿、信息的沟通，在逻辑上是一致的。但不同的阶段有不同的侧重。
1. 团队管理阶段的领导力
企业尽管不是在一开始就要面对组织问题，但组织的基因很可能是从团队只有不到10人时就埋下了，包括对待工作的态度、制定决策的依据、人与人之间的相处之道等，甚至到后期还会影响整个组织看问题的方式，成为价值观的重要组成部分。
关于如何带团队，每个人的心得不同。但值得提醒的是，团队成员要相处，而不要相互评价。最好，最初大家都是“高素质的普通人”，能力是在过程中培养出来的。早期团队最好以一个人为中心，而不是同时有多个头领。精英搭伙创业，往往初期如蜜糖，长期行不通。精英分子通常是自我引导的，是向着不同方向“朝圣”的，与精英一起工作经常是一个“搏傻”的过程，而不是比谁更聪明。成员间的争强好胜对组织是不利的。
优秀的个人≠高效的团队，自我表现式批评他人会毁了组织。
很多组织行为学领域的研究都印证了这一点。谷歌曾发起了“亚里士多德”项目，用以研究团队的成功因素。该项目得出的重要结论是，团队成员心理上的安全感是最重要的。
还记得2018年春天，我在剑桥大学访学时，一位剑桥教授介绍了类似的研究成果：冠军赛艇队通常不是由个人冠军组成的，导致个人杰出的因素恰恰也是导致他们难以与人相处的因素，而这显然会影响配合的默契度，对团队赛是不利的。从这个意义上讲，做管理、做组织经常要对抗的是人与人之间的比较之心。
2. 组织建设阶段的领导力
从团队到组织，最重要的是实现从“直接领导”到“间接领导”的跨越。
团队小的时候，所有人的表现都在一把手的视线之内，团队属于直接领导模式。但到了间接领导阶段，就要明确组织规则、强调制度建设了。而随着组织的丰富化与复杂化，建流程、建部门、调结构都成为此阶段的关键任务。
杰出的领导力教练戈德史密斯有一句名言“What got you here won't get you there！”（今日不必以往），强调的是企业成长的背后，创始人必须要完成一次次的自我突破。
在组织建设阶段，一把手要适时地完成角色转型：从抓业务到抓管理；从做生意到做机制；从琢磨产品到琢磨人；从经营客户到经营员工。多数中小企业的再发展、持续发展难以进行，卡就卡在这个问题上了。其背后是心态上的转变。
小企业的领导者，其内心的成就动机往往都比较强，凡事勇于争先，长于较量，否则业务上也很难出头。但随着企业规模变大，创始人离一线工作越来越远，就越需要创始人有一种“悬挂能力”——勒住成就动机，发挥影响动机。创始人在心态上应有一种“退居二线”的感觉，即在幕后发挥影响力，把冲锋陷阵的成就感留给其他人。
我常跟这一阶段的一把手说：“放下你的冠军意识，不要总是跟你的下属较量。”否则经常导致的结果就是“大树底下不长草”，即创始人在哪个领域强，哪个部门的管理者就长不大，然后形成恶性循环，甚至彼此都觉得备受伤害。
有一个有意思的研究结论。库泽斯与波斯纳两位领导力专家，在考察了数千个最佳领导力的案例后发现：“在访谈最佳领导经验时，那些卓有成效的领导者，使用‘我们’这个词的频率大约是‘我’的三倍。”
因此我常向企业家建议，无论你对自己一个人做出的战略规划多么确信，都有必要花点儿时间，跟高管团队充分地务虚、充分地研讨、充分地辩论，这样才有可能对战略方向达成真正意义上的共识。
遗憾的是，这类建议在第一次提出时通常都不会被采纳。但有意思的是，这类共创会几乎在每次开完之后，都有超出预期的收获。有很多次，创始人在结束后兴高采烈地跟我说，终于感受到了组织的存在，感到自己身后有一股巨大的力量。
实际上，这就是做组织建设的过程，也是领导力提升的过程，而且完成的是从个人领导力到组织领导力的跃迁，使企业进一步的成长成为可能。
3. 文化管理阶段的领导力
从组织建设到文化管理，其核心特征是以组织理性超越企业家的个人理性。人们对组织的信赖关系从早期的企业家崇拜，过渡到制度崇拜，最终实现制度文明。因此，在严格意义上这不能算是一个管理阶段，而是长期建设的一种结果。在这一过程中，创始人对企业的影响方式从有形的影响转变为无形的影响。借用李嘉诚先生的话说，创始人早期在企业中是“建立自我”，但最终要“追求无我”。
企业最重要的是做好两件事：一是文化的沉淀与传承，这里企业文化指的不仅是使命、愿景、价值观，更需要系统性地总结企业的经营之道与管理纲要，是第一代创业者想问题、做事情的思路与方法；二是接班人的培养与选择。
大多数中国企业还没有经历过交接班，以美国GE公司超过140余年，历经10余任董事长的历史经验来看，交接班最关键的是两条：①避免如同基因复制一样的继任计划，“GE公司的大多数人都会以史为鉴，但同时他们又对历史持一种积极的蔑视态度，”伊梅尔特如是说；②当你退休的时候，放手让你的接班人接管并领导公司，而不要进行任何干涉。
实际上，关于如何实现有效的治理，上溯到柏拉图和亚里士多德的年代，人类社会就形成了两种并行不悖的方式：一种是立宪主义，即政治或组织的治理必须建立在一个清晰的结构之上，如古罗马的法典、立法精神；另一种是自古希腊以来所重视的“君主教育”，即最为紧要的是统治者的性格和道德准则。显然，这两种方式至今有效。放在企业组织的维度上，前者强调的是管理力，后者侧重的是领导力。
在移动互联网时代下，许多人提出组织要“去中心化”，但在我看来，仍不可“去领导化”。我们很难设想一种没有领导的组织生活是什么样子的，相反，越是在复杂不确定的环境下，越需要领导者为人们点燃理想，注入希望。
但随着5G时代的到来，信息流通必将更加充分，社会关系必将更加平等，人与人之间的“权力距离”也会显著缩短。所谓“你若端着，我便无感”。社会文化一定会影响企业文化的转变，近几年管理新趋势中不断提倡的授权、赋能、分享、协作，在某种意义上也是对组织成员日趋强烈的自主意识的一种呼应。
因此，要做出改变的不是领导力，而是领导风格。“命令—执行”“听话—照做”的方式，就快行不通了。在过往的中国企业中，创始人与管理层的关系更像“领唱+和声”。面向未来，期待能有更多交响乐团式的组织涌现出来，其中有指挥，也有首席演奏家与乐手，他们通力合作，彼此欣赏，相互成就。
[1] “领导”和“管理”是经常被拿来做比较的一对儿概念，也经常容易把人弄迷糊，因为领导者和管理者在企业中几乎是同义反复，所有的领导者都要从事管理，而所有的管理者也都要有领导行为。但这的确是两个概念、两个不同的词。从词源上来看，管理（manage）的词源是“manus”，意思是“手”，指的是用手处理事务，使之井井有条。领导（lead）一词来自印欧语系词根“leith”，意思是“跨越界限”，即领导是要改变现状，去到别的地方；而管理是基于现状，让复杂的事物处于一种有序的状态。因此，本书对“领导”的界定是引领众人去他们从未去过的地方，而“管理”是为了实现有限资源的有效利用。
[2] 该名称是对这位哲学家的名言“整体大于部分之和”的致敬。
[3] 通用电气公司（General Electric Company, GE公司）的历史可追溯至1878年由爱迪生创立的爱迪生电灯公司，后由摩根于1892年与其他企业合并，成立GE公司。伊梅尔特是第九任董事长兼第十任CEO。截至伊梅尔特，GE公司的历代领导人，包括查尔斯·科芬、欧文·扬&杰拉德·斯沃普、威尔逊、科迪纳、博奇、琼斯、韦尔奇等，执掌公司的时间全部在9年以上，而且每一代继任者都延续着文化上继承、业务上创新的传统。遗憾的是，伊梅尔特的继任者弗兰纳里，尽管也经历了GE公司长达6年的严格考核、筛选，但仅仅14个月后就宣告卸任，由丹纳赫前CEO卡尔普于2018年10月继任董事长兼CEO，他也成为GE公司历史上第一位从外部空降的一把手。不过对于一家企业来说，能够历经140余年、10余任CEO而不衰，无论如何都是了不起的成就。GE公司的管理经验是值得学习的。
[4] “权力距离”是组织行为学中的一个概念，衡量的是“一个社会对组织结构中权力分配不平等的情况所能接受的程度”。在权力距离大的文化中，下属对上级有强烈的依附性，等级观念明显；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度高，下属在职责范围内享有更多的自主权。总体来看，西方文化下的权力距离指数较之东方文化下的更低，例如，西方人之间可以直呼其名，而我们更习惯用尊称与敬辞。