第一节 绩效诊断的维度

所谓绩效诊断，是指分析各种绩效问题产生的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程；间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工素质和工作质量。

一、直接绩效诊断的主要内容

1.对企业绩效管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度是否存在明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

2.对企业管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么，等等。

3.对绩效考评指标和标准体系的诊断。如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

4.对考评者全面、全过程的诊断。如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，哪些方面亟待提高等。

5.对被考评者全面、全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中，员工持何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作中取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

6.对企业组织的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，以及导致组织总体效率低下的重要因素。

二、间接绩效诊断的主要内容

1.战略

企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标。而战略诊断工作是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断。其分为对战略环境的评价与判断、对企业战略目标的评价与判断和对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断。通过这三个方面的诊断能够更清晰地认知战略目标，从而认知绩效管理实践的出发点和落脚点。考察一个企业的绩效管理体系是否有效也可以从战略管理的视角观察“战略思路是否统一形成共识”“公司战略是否有效传播做到尽人皆知”“是否有明细的目标分解和相应的计划预算管理过程”，等等。

2.企业文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的绩效有着至关重要的影响，而企业绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。实施绩效管理需要对企业文化进行诊断的原因：一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，容易达成绩效管理的共识；二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。

企业文化的诊断主要从以下六个方面进行：

（1）企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定着企业文化的发展方向，直接体现企业生存和发展的意义。

（2）企业面对失败的态度。态度决定命运，个人面对失败所采取的态度，决定了个人的成败。那么，企业面对失败所采取的态度，不仅决定绩效管理变革的成败，也决定企业的成败。

（3）行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广大员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等，这些都对绩效管理产生了较大的影响。

（4）信息沟通，即所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。绩效管理环节主要是绩效沟通，一个顺畅的沟通文化对绩效管理的效率与实施会产生极大的正向作用。

（5）员工忠诚度。几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及忠诚，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。

（6）自我价值实现。企业是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。

3.组织结构

通过对企业组织结构以及管理岗位组成、功能、运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位结构、功能的完整性、合理性、清晰性；考察组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；考察管理工作流程的合理性和顺畅性等。组织结构同时也决定着绩效管理组织和绩效管理模式。通过组织结构的诊断能够识别绩效管理的载体和组织绩效的单元。

4.权责体系

权责体系，是指在集团企业发展战略、组织结构、业务流程的基础上，集团企业就其各项活动参与者的责任和权力进行界定划分所形成的管理体系。权责关系是一种决策、执行、监督、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系。权责结构是指根据组织结构的不同层次承担不同的职能而形成的纵向权责结构和根据统一管理层次不同的职权配置及相互关系而形成的横向权责结构。绩效管理中涉及的主要权责是考核权，因此在绩效管理的准备期，对于认知和判断权责体系中的决策、执行、监督和协调等机制的区分和厘定显得尤为重要。

5.职位与薪酬体系

职位与薪酬诊断是综合利用各种先进的分析手段和方法，发现企业职位与薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平。薪酬和绩效是人力资源管理的一对孪生兄弟，激励性薪酬多半含有绩效管理特征，绩效管理的主要应用通常也是薪酬支付。在这种强关联下，职位与薪酬的诊断尤其必要。在职位薪酬较为单一的情况下，通常在实施绩效管理之后，对现有薪酬结构进行拆分，形成绩效浮动，从而将企业绩效目标与个人目标及个人利益挂钩，实现绩效管理的牵引作用。

6.预算核算体系

预算核算体系是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过全方位、全过程的业务、资金、信息的整合，明确、适度的集分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资金资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具。预算核算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。预算核算体系与绩效的关系主要体现在以下两点：

（1）预算管理是绩效考核的前提。预算管理制定出公司发展的中长期规划，根据中长期的规划再制定出包含财务预算、销量预算、费用预算、营业收入、成本、产出率等指标数据。在绩效考核的过程中，以上各种预算数据可以作为绩效考核的主要定量考核指标。同时，绩效考核期末，核算管理也是检验绩效指标完成的一项重要管理工作。

（2）绩效考核是预算管理的体现。进行绩效考核的关键所在是管理者与被考核者建立良好的沟通体系，保持持续的绩效沟通。绩效考核的结果是对公司预算管理水平的反映，预算管理制定出经营目标作为绩效指标，最终通过绩效考核对其完成情况进行评估。

案例实操：工作绩效考评9项诊断描述

1.绩效考评体系诊断

（1）在绩效管理及实施绩效考评时，制度化建立在公开与开放的基础上；

（2）通过职位分析和岗位描述确定对员工的期望和要求，制定出现实和客观的绩效考评标准；

（3）通过绩效管理的公开化，达成上下级之间的直接对话并将技能开发与员工发展的要求引入考评体系中；

（4）在职责范围内引入自我评价的申报机制，对客观的工作绩效诊断做出必要补充；

（5）在绩效管理体系中，明确指出分阶段引入绩效管理评价标准和规则，使员工有一个逐步认识和理解的过程；

（6）对绩效管理的结果及时沟通反馈，对不足之处，着重寻找出处加以纠正和改进；

（7）通过绩效管理过程的定期化和制度化做出对员工能力、绩效态度的评鉴，以把握现在和未来努力的方向；

（8）为达成绩效管理信息的可靠性和准确性，会运用信度和效度测试检验并保证信息来源评价的符合性；

（9）在制订绩效管理方案时对现有的资源、技术、期望、目标与对象、范围综合起来分析；

（10）在实施绩效管理活动前进行必要的考评工具和方法调试，以适合各个部门和岗位人员素质的特点和要求。

2.绩效管理制度诊断

（1）以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案；

（2）对绩效管理功能定位、组织设置、职责范围、工作分工以及参与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定；

（3）明确规定绩效管理的目标程序和步骤，以及对各类人员的考评方法、依据做出明细解释；

（4）详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用的表格填写要求及考评程序；

（5）对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事异动等做出相关规定；

（6）对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定；

（7）在具体制定绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞不前”的状况，会让员工充分参与和提供建议；

（8）为了便于操作和保证准确性，对考评指标尽可能量化和保证可量度性；

（9）在考评结果向被考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与客观性；

（10）在考评与结果运用上，强调对过去的评价目的是如何改善和把握现在的实现目标，而不是“抓住昨天不放”。

3.人力资源部门角色诊断

（1）在绩效管理体系运行和制度执行中，人力资源部门始终担当“主执人”角色；

（2）在起草和制定绩效管理的准则和要求时，以相关部门提供的具体考评内容为基础共同研讨；

（3）通过设计试验和改进的绩效管理内容，向相关部门征询建议并请求上级批示；

（4）在考虑试用达到示范作用的制度时，人力资源部门首先以绩效管理制度模式进行自我实践；

（5）在有效审批签发到各部门的制度文件中，会进行全员的宣传推广，并提供咨询解答；

（6）实行绩效管理制度时，人力资源部门扮演实施者角色，达至督促、检查、帮助和指导的作用；

（7）实行本部门责任分工，收集存在问题难点、批评与建议等信息记录并提出改善方案；

（8）结合绩效考评和相关管理制度实行动态协调和有效反馈的程序，以达到工作效果；

（9）根据考评结果核对相应的人力资源开发与配置计划，并提供管理决策建议；

（10）鼓励员工积极地看待考评和结果，深入跟进员工各方面反应并进行培训策动和提供切实可行的改进措施。

4.工作业绩考评诊断

（1）评价任务完成程度是依照当期计划的目标任务使其成果的质与量达到要求的标准来衡量的；

（2）对工作质量要求，无论工作处理的过程或成果都力争达到规定要求的标准；

（3）对工作数量在工作时段的进度与时效，都是按照计划给予的数额或任务量去完成；

（4）在研发能力方面为了达成工作上的质与量，通常会进行必要的信息收集和研究并将评估运用在项目上；

（5）在思考力方面能按工作程序逐步深化，及时抓住存在的问题做出恰当与正确的把握；

（6）在计划功能上，能从策略到层面结合实际工作条件进行适当分析和提出革新性的方案或计划；

（7）在领导能力方面，为了提高下属的综合素质，通常在工作例会或适合沟通的场合做出指导进而统领团队；

（8）在协调能力方面，能与各部门或下属围绕出现的问题与欠缺的方面进行有效的沟通，达成协调解决方案；

（9）在部门承托方面，作为主管能以身作则，主动和勇于肩托起部门的权与责并成为下属的榜样；

（10）对部门业绩评价，能以客观事实为依据做出符合结果的呈报并提供客观的改进意见。

5.工作能力考评诊断

（1）部门主管都具有多年企业服务或专业管理经验，且在阅历与心得方面都各有所长；

（2）在知识结构方面，具备正规学历过程、相关知识和社会常识等职位条件和要求程度；

（3）在技能与专业水平上，具有执行本部门职能职责的承托力、体魄和能力要求；

（4）能以正确的知识和经验为依据，准确分析事物的状态，并具有随机应变的判别力；

（5）能以专业知识和技能为依据，充分理解工作中的内容并对预估和可能发生的变化有从容应对的能力；

（6）经常保持思维活跃性与探索的心态，灵活变通地运用在工作上并有其个人的见解和创意力；

（7）能正视目前的企业现状和部门工作，研究改善与处理方式，达至与业绩进程中的改善能力；

（8）能参与企业各方面的研探和提供策划分析，为实现工作目标提出具体的对策和计划；

（9）能承上启下有效协调本部门事务和提供相关部门的沟通，获得同事的支持和辅助；

（10）能改善团队的精神面貌和提升员工士气，会运用管理艺术进行适当鼓励，具备能辩善讲的表达能力。

6.工作态度考评诊断

（1）以有担当的部门主管角色，经常主动提醒和指导下属；

（2）工作中，不用等待指令或过多的请示，会自觉改善工作环境，保持部门内工作热情；

（3）通常在执行工作任务时，能以良好状态面对挑战，以行动感染下属来营造齐心协力的氛围；

（4）能尽职尽责地工作，无论遇到何种困难都会尽全力地想办法去解决；

（5）对自己或下属的工作评价或行为规范，自始至终都表现出作为部门主管的负责任态度；

（6）诚恳与信任成为部门内团结协作的基础，对公司有关制度规定与执行标准的遵守方面，会体现其自觉性和责任感；

（7）明白自律比督导具有更重要的意义，表里如一、知行合一的作风和秩序成为当前的工作情景；

（8）在职权范围内能进行自我管理，不处处依赖上级，在善于思考和判断下自信地指导工作；

（9）身先士卒，能带领下属克服困难和勇于面对现实；

（10）能以谦虚的态度协调好上下级关系。

7.考评结果评估诊断

（1）作为阶段性的绩效考评，已做出明确的指标进行考评；

（2）通过信度和效度的测试检验考评的结果，保证其资料与信息的可靠性与准确性；

（3）以考核的完成率来评估考核体系的设计完善程度、反映各方面的利益情况与权责程度；

（4）以考核面谈所确定的行动记录来分析目前工作的贴近度和员工参与程度；

（5）通过考核结果的书面报告，分析是否有具体事例说明上下级之间存在的争议性和差距；

（6）从参与考核与被考核人员的态度和角色入手，分析他们对绩效考评的认识、理解和所持态度；

（7）从企业阶段性业绩中检查部门与员工的目标完成情况，做出符合实际的比较；

（8）通过适合的调研，检讨绩效管理实施后员工的心态、观念、认识到行动的认同和素质变化；

（9）从员工的异动状况检验绩效管理带给员工的积极与有效作用更多，还是被动、滞后和压力更多；

（10）通过员工绩效满意度和合理化建设的内容，分析企业文化氛围和凝聚力情况。

8.考评结果运用诊断

（1）通过绩效考评的结果制订绩效的改善计划，并对员工实行有针对性的培训指导和帮助；

（2）在进行培训需求分析或培训项目策划时，以考评结果检讨须强化的主要信息和内容；

（3）对绩效优秀者和突出贡献者，除给予在企业刊物通告的精神鼓励外，会实行一定的物质奖励；

（4）以考评结果为基础，结合人事管理规程作为人力开发与配置方面的考虑；

（5）作为员工评级和年度薪酬调整的依据，以体现劳动价值与贡献的应得回报；

（6）通过绩效结果与目标，员工与员工的绩效比较，树立榜样、找出差距，制定努力改善的措施；

（7）各部门主管能以考评结果为依据，重新调整工作方案、改进工作态度和建立新型的人际关系；

（8）通过绩效面谈，阐述主管对下属的期望和了解下属对其职责与目标任务的看法，找到共识和新动力；

（9）能提供主管向下属解释人事与绩效管理方面的制度、传导知识、了解培训需求和行动计划；

（10）使员工获得与上级沟通、了解自我的职业期望，加强员工在绩效评估过程中获得的参与感。

9.团队工作绩效诊断

（1）企业建立一套系统的部门绩效考核方案，对团队目标和任务完成情况做出定期的评鉴及改善建议；

（2）每一部门都有清晰的工作说明书和作业流程指引，并对工作变迁及人员调动做出迅速补充；

（3）每个部门的工作衔接都通过有效的交接方式，用以检验责任员工的绩效，加深员工对工作流程的认识；

（4）在协助员工提高工作绩效时，都会通过实际的效果来检讨其作用及需加载传导的方法或咨询工具；

（5）企业建立以部门为单位的团队合作模式，并明确以绩效考核制度为依据与以满足客户需求为导向的服务。

案例实操：绩效评估系统自我诊断表

说明：根据公司绩效评估系统的真实情况，在对应的“是”和“否”的空格内画“√”表示你的选项。

1.绩效评估系统的目的

2.绩效评估系统的特征

3.绩效评估系统的开发