1.2.3 管理者的素质和技能
管理者的技能与素质是分不开的，首先了解管理者素质。
1.管理者的素质
管理者的素质是指与管理相关的管理者的生理和心理方面稳定的基本属性，管理素质是形成管理水平与能力的基础，是做好管理工作、取得管理成效的极为重要的主观条件。
管理素质的内容是非常丰富的，概括起来有思想素质、知识素质、能力素质、身体素质和心理素质五个方面。
1）思想素质
思想素质是管理者最根本的素质。主要包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风等方面的要求，具体表现在三个方面：一是正确的世界观、人生观和价值观；二是强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作风；三是强烈的管理愿望和能够变通的管理思想；实事求是、勇于创新的精神。
2）知识素质
知识素质包括三个方面。一是文化素质：文化素质是现代管理者的必备素质，也是管理者提高素质修养的基础条件。虽然不同的行业、不同的职位和不同层次的管理者对所需要的文化水平的要求有所差别，但是毋庸置疑，知识越丰富越有利于管理能力和管理水平的提高，至少是能够满足工作的要求。二是业务知识：管理者应该是通才与专才相结合，所谓通才就是掌握通用的知识，包括自然科学知识和社会科学知识，而专才则是掌握从事本职工作所需要的、与职位要求相适应的专业技术知识，而且要具备相关的业务阅历和经验，真正透彻地了解和掌握所在行业和所在组织的现状、问题、优劣势、潜力和发展趋势等。这是管理者取得成功必不可少的基本条件。三是管理知识：由于现代科学技术与生产的进一步结合，生产社会化程度的不断加深，企业的规模越来越大，复杂性增强，经营管理的作用日益扩大，管理学逐渐成为一门每一个管理者应学的学科，如组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识，以及组织行为学、心理学、社会学等方面的知识。
3）能力素质
管理者的能力素质是指管理者从事管理工作和完成管理职能的方式、方法、能力和技巧。主要包括较强的分析、判断和概括能力，决策决断能力，组织协调能力，获取知识的能力，识才用才的能力，人际交往和沟通的能力，自我管理和自我约束的能力，不断探索和创新的能力等。
4）身体素质
一项管理活动的顺利进行不仅需要管理者具有足够的知识储备与能力，更需要管理者消耗大量的精力，所以，一个优秀的管理者应具备强健的体魄和充足的精力去应对管理中高强度的体力和脑力工作。
5）心理素质
在管理实践中，管理者需要面对不同类型、不同层次的人物和问题。要应付自如、游刃有余地面对复杂多变的管理环境，除了前面这些素质要求外，还需要具备健康的心理素质，如坚韧的毅力、豁达的心胸、有勇气、有主见等。
2.管理者的技能
管理工作是复杂的，管理者要想很好地履行管理职责，实现管理目标，除了具备良好的基本素质外，还必须掌握一定的管理技能，如果要把承担管理工作所需要的各种技能全部列举出来是完全不可能的，在管理者应掌握的一般性管理技能方面，美国学者罗伯特·卡茨（Robert L.Kutz）于20世纪70年代提出的管理技能相对重要性如表1.4所示，所有的管理者都必须具备三个方面的技能，即概念技能、人际技能和技术技能。
表1.4 各管理层次对管理技能的相对重要性
1）概念技能（Conceptual Skill）
概念技能是指管理者综观全局、洞察问题、分清实质、果断决策和处理各种全局性的复杂关系的能力。管理者要能够在混乱复杂的环境中进行有效的管理，洞察事物的发展和变化趋势，去粗取精，去伪存真，抓住问题的关键，找出解决方法。
2）人际关系技能（Human Skill）
人际关系技能是指管理者处理人事关系的能力。这种能力主要包括理解、激励、团队管理、沟通和解决冲突的能力等。一个具有较强人际技能的管理者善于将自己的思想与内外部相关人员分享，促进相互理解、相互合作，形成和谐共赢的良好工作氛围。
3）技术性技能（Technical Skill）
技术性技能指管理者掌握和运用某一专业领域内有关的程序、技术知识、方法、技巧处理和解决实际问题的能力。主要包括专业知识、经验，技术、技巧，程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等，就需掌握其各相应领域的技术技能，所以被称作专业技术人员。
越是处于高层的管理人员，越需要制定全局性的决策。他们所作的决策影响范围更广、影响期限更长，因此，他们需要更多地掌握概念性技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。由于他们并不经常性地从事具体的作业活动，所以并不需要全面地掌握完成各种作业活动所需具备的技术性技能。但是，他们也需要对技术性技能有基本的了解，否则就无法与他们所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。
在现实生活中，对技术性技能一窍不通的人不能成为高层管理者，但那些在某一专业领域是专家而对其他相关领域专业技术知识一无所知的人也绝对不会成为一名称职的最高管理人员。例如，医院的院长不应该是对医疗过程一窍不通的人，但如果他仅仅精于外科手术而不具有基本的财务管理知识，那么他就不应该当院长，而应该在医生的职位上寻求发展。
作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能。当然，基层管理人员也可能面临一些例外的、复杂的问题，也要协调好所管辖工作人员的工作，制定本部门的整体计划，为了做好这些工作，他们也需要掌握一定的概念性技能。
人际关系技能是组织各层管理人员都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作地共同完成组织的目标。
管理小知识
彼得原理
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象进行研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。对一个组织而言，一旦相当一部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事、效率低下，导致发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而因其无法很好发挥才能而给企业带来损失。
还有一种情况，就是上司总是趋向于把你放在你能力暂时达不到的职位。而过一段时间之后，你会通过压力、调节、学习等来达到与该职位要求相符的能力。这样便达到了个人提升的目的。
这两种情况其实都有道理，但因人而异，决定性因素是领导看人与用人的标准。