2.5 预算编制流程的选择

健全的预算编制流程可以沟通企业的目标、合理配置资源、信息得以及时反馈以及激励员工。预算编制流程是一种管理思想的体现，编制流程的选择直接影响着预算的编制效率。基于企业集权或分权的不同管理模式，预算编制程序主要可以分为自上而下式、自下而上式和上下结合式三种。

2.5.1 自上而下式

在这种传统的方式下，预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业股东的收益预期及企业所处行业的市场环境而提出。此时，各分部或分公司只是预算执行主体，一切权力均在总部。因此，自上而下式的方法一般运用在高度集权、生产经营单一化程度高的组织，以及总部与经营单位没有太多差别的小规模组织中。总部的预算管理职责集中于预算管理委员会，它要根据业务单一这一特征对企业内部组织成员进行定位。

如某公司的预算程序为：

（1）股东大会或母公司根据战略计划、子公司经营状况及拥有的资源条件等因素，提出子公司年度预算的目标利润；

（2）子公司董事会根据股东大会或母公司的要求，提出公司为达成目标利润的主要任务指标；

（3）各经营分部或职能部门按照子公司董事会提出的指标，结合各自责任中心的定位，就其中与自身业务相关的指标，提出各自的预算方案；

（4）各经营分部或职能部门在提出各自预算后及时上报公司预算管理部门，预算管理机构对所报预算进行初审和汇总后上报子公司经营层或董事会；

（5）公司经营层或董事会对有关指标进行适当调整后，下达到各经营单位和职能部门；

（6）各经营单位和职能部门在接受预算指标后，按预算计划和时间进程具体落实。

自上而下式的最大好处在于能保证总部利益，使战略思想和规划顺利地贯彻到预算中；同时，管理效率比较高，可以减少讨价还价的现象。但其最大的不足在于将权力高度集中在总部，从而不能发挥各分部自身的管理主动性和创造性，引发激励问题；此外，由于中低层管理者拥有一些高层管理者无法得到的重要信息，所以在自上而下式的预算中信息的精确度可能会受到影响。

2.5.2 自下而上式

在这种方式下，总部的管理职责主要是协调和最终审核和批准预算，它视预算管理为各分部落实其经营责任的管理手段，并认为预算管理的主动性来自于各分部，总部只对预算负有最终审批权。总部的管理责任是确定财务目标，分部的管理责任是如何实现这一目标。为此，分部编制并上报的预算在总部看来只是对总部财务目标实现的一种行动承诺。总部审批下级上报预算的目的，只是出于对这一行动承诺可靠性进行的核实。这种方法也被看作将自上而下的方法由高级管理层降到中级管理层使用，因为对于单个部门来说，尽管它们可以自己编制预算，但是还是存在着实现目标的约束，只不过目标约束来自中级管理层而不是总部。尽管这种预算大部分由经营单位和部门编制，但是同样需要集权管理，管理者必须将公司战略意图、长期使命以及近期目标充分、清楚地传达给参与预算编制的每个人，而且高层管理者必须明确谁来编制预算以及编制什么预算等问题。

自下而上的方法主要适用于资本控股集团，以及高层管理者缺少所有经营活动的详细、准确的信息和知识的组织。

如某公司的预算程序为：

（1）母公司董事会提出预算编制的指导性原则；

（2）各子公司根据自身情况，提出年度可完成的任务指标及相应说明；

（3）子公司编制内部预算；

（4）子公司内部预算编制完毕，经子公司董事会批准后下达执行，同时，子公司董事会将正式下达的预算方案向母公司预算管理部门上报备案。

自下而上式的优点是有利于提高分部的主动性，将中低层的管理人员纳入预算程序中，可以起到更好的激励作用；由于预算是由那些最了解具体经营活动情况的人员编制的，预算的准确性会相应提高。其不足在于可能会产生预算松弛，特别是在将预算目标用作绩效评价的标准时，管理者和员工很可能会索取比实际所需更多的资金，或设置容易达到的预算目标；而且自下而上的方式使得更多的人参与到预算程序，会使预算的程序变长，也更加耗时、费力。

2.5.3 上下结合式

在我国目前的实践中，上下结合式是一种理性的选择。上下结合式融合了上述二者之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。而采用这一程序的关键，并不在于其中上与下的偏重，而是上与下如何结合、其对接点如何确定的问题。为了充分发挥分部的主观能动性，又尽可能提高预算编制的效率，预算目标应自上而下的下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实。各责任部门通过编制预算，需要明确“应该完成什么、应该完成多少”的问题。因此，预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。

财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（以下简称《指导意见》）中，要求企业编制预算一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体分为以下五个步骤：

第一步，下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。

第二步，编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案，于10月底前上报企业财务管理部门。

第三步，审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。

第四步，审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。

第五步，下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。

图2-7是某公司的预算编制流程。

上下结合式的优点在于能够有效保证企业总目标的实现；按照统一、明确的“游戏规则”分解目标，体现了公平、公正的原则；预算的编制以目标的实现为前提，避免了预算编制过程中的讨价还价和预算松弛现象，提高了预算编制的效率。在具体运用这一模式时，也应该注意，上下结合模式仅仅是模式之一，不同的企业文化和管理模式适用于不同的程序；从预算刚性的角度考虑，企业一般应在年底前把预算分解成一系列的指标体系，并逐级下达各预算执行单位执行。《指导意见》中规定次年3月底前下达执行预算可能使预算滞后。

权变理论的代表性人物弗雷德·卢桑斯认为，权变关系是一种在两个或更多的变量之间的功能性关系。根据权变理论，设计管理系统时必须充分考虑该系统的各种相关环境因素及其作用影响，必须结合企业的具体环境和特征，而且尽可能地使之具有弹性，以顺应经济社会环境多变的需要。因此，企业采用的预算程序应该符合自身需要，与组织结构保持一致并充分利用组织的人力资源。且随着企业的发展，经营复杂程度不断增加，预算将要耗费更多的时间，这就需要企业根据以往的经验及时作出某些变动。无论采用何种预算编制程序，预算的编制过程均包含着预算指标的上下沟通或上传下达，这就意味着博弈或讨价还价。为了减少其中的低效，对下应强调企业整体的目标要求和预算指标支持信息的充分性，对上则要求把握预算指标的关键点，充分了解业务信息，掌握谈判的主动权。