第2章 计划与预算的组织、程序与方法

2.1 公司治理下的预算组织体系

2.1.1 公司治理与预算组织体系

在第一章，本书介绍了公司治理框架下的计划预算机制，本章将进一步阐述公司治理下的预算组织体系。实践中，即使有《公司法》、《公司章程》等法律或者制度的保障，公司治理在具体操作层面上仍然缺乏相关的可操作性，而全面预算管理恰恰能弥补这一缺陷。公司预算制度体现了完善的公司治理结构，而健全、有效的预算管理也离不开规范的公司治理，二者必须有机结合，才能有助于企业的有序发展，从而增加股东价值。

著名管理学教授戴维·奥利认为，“全面预算管理是为数不多的，能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”企业预算管理源于公司治理，是基于规范委托代理问题而产生发展的，同时企业预算管理也是夯实公司治理的基本举措。预算管理通过其兼具的决策、约束、激励等功能，以预算大纲和制度的形式将公司治理结构与原则明确为可量化、可控制的具体事项，成为公司治理机制的重要组成部分。预算组织体系则是在预算机制下，根据预算大纲和制度设计企业内部各个管理层次的权利和责任安排，并通过这种权利和责任安排以及相应利益的分配关系来规范委托代理问题，实现预算目标。预算组织体系将预算大纲、预算制度具体化于整个企业中，是确保预算管理机制有效运行的载体，是各项预算管理职能的执行主体。

2.1.2 预算组织体系的设计原则

预算组织体系作为预算管理实施的载体，对其设计时需要遵守下列原则：

1．遵照《公司法》对公司预算组织体系的法律规范，落实公司治理原理。《公司法》中明确规定了股东大会、董事会、经理人在有关预算管理方面的具体职权：股东大会拥有审议批准公司年度财务预算、决算方案和决定投资计划的权力；董事会拥有制定公司的年度财务预算和决算方案的权力；经理人拥有在企业内执行财务预算的行政权力。在现代公司制度中，出资人与经理人之间是一种委托代理关系，而与公司治理相适应的预算组织体系能明确指出出资人和经理人的责、权、利，从而弱化了代理冲突问题。

2．突显公司（集团）总部作为整个预算的决策中心，落实总部对预算管理全过程的决策力和控制力，以保证预算的决策、行为和结果得到高度协调和统一。

3．强调管理职能的整合和组织流程再造，落实管理扁平化。现代经济社会要求组织的运行要反应迅速并能及时反馈。在将实际情况与计划、预算和目标等的对比过程中，管理层级的扁平化无疑可以减少信息传递的时间和避免信息失真，从而增强组织的领导力与控制力，保证预算得以高效并有力地执行。此时，基于IT技术的MIS和ERP在企业中的建立和运用为企业扁平化的组织的建立提供了有利条件。

4．符合公司现行的权力划分和责任体制。预算管理是以人为本的管理活动，预算管理的各个组织必须要有明确、清晰的管理权限和责任。只有做到权责明确、责任相当，才能在实施全面预算管理中减少或杜绝“讨价还价”现象，保证预算得以强有力的执行。

2.1.3 预算组织体系的架构

预算组织体系是企业推行全面预算管理的基础，承担着预算编制、审批、执行、调整、监督、分析和业绩考核等一系列预算管理活动。鉴于我国企业全面预算管理还处于起步发展阶段，因而建立一个精炼、高效、合理的预算管理组织体系就显得尤为重要。在公司治理结构下，公司预算组织体系的建立具有分层治理的特征，以明确界定集团、各成员企业、部门及员工在全面预算管理中的职责权限，规范全面预算工作流程，保证全面预算工作的有序进行。预算组织体系及权责划分为三个层次：预算管理的决策机构、预算管理的工作组织机构和预算管理的执行机构。这种权责划分符合公司治理规则，并体现了现代企业内部控制的基本理念。预算组织体系架构及权责如图2-1所示。

图2-1 预算管理组织机构示意图

图2-1中，上面部分表示公司法人治理结构在全面预算中的地位；实线箭头表示业务指导关系；虚线内表示各层级在全面预算中的职能和权责。