第4章 中层领导者普遍面临的挑战(2)

为什么南方各州的领导做出这样的决定呢？因为他们认为李将军是一位杰出的军事领袖。但他的上司，也就是南方联盟的总统杰弗逊·戴维斯(Jefferson Davis)却资质平平。南方各州仍然希望脱离美国联邦而独立，赢得他们所谓的第二次美国大革命。

大部分人认为在美国内战期间，李将军不论为南北哪一方效力，都会成为最杰出的军事领袖。实际上，在南方各州宣布脱离联邦政府时，林肯总统就曾邀请李将军出任内战联邦军队总指挥。但是李将军回绝了，他只忠于故乡弗吉尼亚州，因此选择效力于南方邦联。李将军毕业于西点军校，身经百战，经验丰富，他很快在战场上崭露头角并成为北弗吉尼亚州军队总指挥。

双方交战正酣，南方邦联节节败退，其领导人如坐针毡。他们发现杰弗逊·戴维斯虽然也毕业于西点军校，从军期间功勋卓著，曾担任过众议员、参议员和国防部长，但是他领导水平十分有限，无法率领导南方联邦取得胜利。很多南方邦联领袖希望任命李将军为战时军队总指挥，以削弱戴维斯的权威并最终收回他的军权。但是李将军并不同意这个任命，他只忠于故乡、使命和上司，严格遵循权利等级。最后，南部邦联出于无奈，任命李将军为军队总司令，希望他能够扭转战局。

在很多优秀的领导者看来，李将军的领导能力胜过其上司。就连他的对手都这样认为，其中包括当时还是将军，后来成为总统的尤利西斯·格兰特(Ulysses S.Grant)。格兰特在回忆录里这样写道：“南部邦联也取得了不少成就，但是这些成就与戴维斯无关，应该归功于罗伯特·李，只有他才能为人民造福。”李将军认为不越权是一种美德，但这却成为南方邦联输掉战争的原因之一。李将军忠心耿耿，值得尊敬，但是如果他具备向上领导的能力，战争的结果也许就并非现在这样了。

平庸无能的上司

一位优秀的中层领导，被迫听命于一个平庸无能的上司，这种情况最让人抓狂。虽然李将军听命于杰弗逊·戴维斯的感受并没有任何记录。也许他过于绅士，不愿向他人抱怨，但我猜他一定饱受困扰。

平庸无能的领导者情况各异，但是每一种都令下属感到沮丧。下面是几个典型的例子。

1.多疑型领导

多疑型领导认为事事都与自己相关，因此总是以自我为中心来审视每一个行动、每一条信息和每一个决定。如果团队中出现优秀的下属，那领导就担心被别人抢了风头，因此尽力限制下属的发展。当团队中出现某个成员表现差劲时，这些领导又会因丢面子而勃然大怒。

多疑型领导最突出的特点就是限制其他人的发展。比如某家企业的总裁给人力资源部经理留了一条备忘：“搜索整个企业，如果出现上进心强、能够接替我职位的年轻领导，那就把他们揪出来，然后开除。”

我在写作本书时与一个朋友交流过，他说自己之前的一个上司懂得领导力的首要原则，那就是保持每个员工的危机意识，如果他手下的员工略显安逸，那他就对员工进行刺激。但请记住，在一个企业中，安全感是从上而下进行传递的。如果上司多疑，那他通常会将这种危机意识传给下面的员工。

如果你为多疑的人工作，你既需要努力克服领导多疑对你的影响，又需要努力“打破束缚”，为下属创造稳定的工作环境。如果你做不到，那你的下属可要遭殃了。

2.目光短浅型领导

目光短浅的领导为下属带来了两大亟待解决的问题。首先，这样的领导没有能力指明前进的方向并提供动力。在《旧约圣经·箴言篇》中有这样一句话：“目光短浅，终将灭亡。”这样说的原因在于目光短浅的人只能故步自封，不会采取任何行动，因此他们没有出路。第二，缺乏远见的人也缺乏热情，他们没有目标，也没有源源不断的动力来鼓励自己和下属奋斗。这样就无法形成积极的工作环境，保证每个员工都乐在其中。

不过也别灰心，如果身为中层的你有愿景而上司目光短浅，你可以按照自己的愿景为下属创造一个高效、成功的环境。不过有一个弊端在于，如果你的其他同事拥有不同的愿景时，即便那是个毁灭性的愿景，也能填补你的上司所缺失的部分，你必须做好心理准备。

3.能力欠佳的领导

几年前我到土耳其旅游，导游讲述了土耳其历史上多个苏丹残忍地压迫人民的故事。如果有人令苏丹不顺心，那苏丹就会不分青红皂白对他处以死刑。

导游讲到曾经下令在伊斯坦堡修建蓝色清真寺的苏丹，要求用黄金建造尖塔。但问题在于，建造师知道资金不足，但也清楚违背苏丹的旨意要掉脑袋。进退两难的情况下，建筑师想到了一个好办法——在阿拉伯语中，“六”和“金”发音相似，也就是alti和altin，于是建造师用石头建了六座尖塔。当苏丹质问他时，建造师假装一片茫然，然后解释说自己误把“黄金”塔听成了“六座”塔。

面对平庸无能的领导时，虽然后果没有故事中那么严重，但我们也会像那位建造师一样倍感压力。能力欠佳的领导无法胜任工作，而且往往不知道量力而行。诗人兼评论家塞缪尔·约翰逊(Samuel Johnson)说过：“忠言逆耳，那些最需要建议的人往往也是最排斥建议的。”

无能的上司会给下属制造麻烦，也会阻碍企业的发展。他们就像“井盖”一样阻碍下属发挥潜力。《领导力21法则》一书中的井盖法则提到“领导力决定着一个人的效率”。

4.自私型领导

有着“商界教皇”美誉的汤姆·彼得斯(Tom Peters)在《重启思维》一书中说道：

自私型领导者在领导他人时会损人利己。他们相信人生是受目的驱动的零和游戏，一方有所得必然意味着另一方损失。他们希望他人成为游戏中的输家，方便自己享用所有的战利品。比如有些商人为了自己的利润而欺骗供应商。

自私型领导利用身边的每一个人来达到自己的目的。我曾采访过一个资深经理人，他说起了之前的一位上司，总是自私地独吞职位带来的一切便利。这位经理人如今成为另一家公司的高层，吸取了这个教训，与下属分享便利。这个观点对企业中任何层级上的任何领导都有价值。将你的资源与下属进行分享。篮球名帅约翰·伍登说过，要获得成功，“你要有兴趣找到更好的方法，而不是墨守自己的方法”。

5.善变型领导

林登·约翰逊（Lyndon Baines Johnson）总统曾经讲过一个年轻老师的故事，在大萧条时期，失业的他来到得克萨斯州丘陵地区找工作。当地学校的董事会问他地球是圆的还是平的。他大吃一惊，唯恐碰到陷阱，于是脱口而出：“圆的和平的我都能教。”

在你寻求决策时，这就是善变型领导的典型反应。面对一个善变型领导，下属永远不知道他会做出何种反应。因此，他们必须浪费大把的时间和精力来预测领导的下一步举动，而这些时间和精力完全可以用在工作上。

6.政治型领导

政治型领导与善变型领导类似，他们也很难确定下一步的行动。不过两种领导的区别在于，善变型领导容易情感用事，而政治型领导则受到好胜心的驱动。他们根据政治野心而不是任务本身或企业的利益做出决策。就像一个市长被问及关于某个具体问题的看法，他回答说：“有些朋友支持我，而有些朋友反对我，不过我完全赞同朋友们的意见。”

7.掌控型领导

你见过想要事事插手的领导吗？对能力出众的下属来说，这种领导最令人沮丧，也最令人恼火。试想，如果你的领导总是事必躬亲，打断你的工作，那你很难产生足够的动力。

这样的领导一般有两个成因：不切实际地追求完美，或是认为下属不可能把事情做得像他们一样好。归根结底是因为领导认为下属的贡献不如自身的贡献价值高。这两种想法都不能为下属创造积极的工作环境。

挫败感的解决办法：增加价值

面对挫败感时，人们通常的反应是纠正上司的错误或者另谋高就，但是这一点不适用于企业里的中层领导。不管外界环境如何，最大的限制因素在于我们自身的勇气，而不是上司。切记，性格和职位都是领导力的重要影响因素。一般情况下，中层领导的作用都是为企业、上司增加价值，除非你的上司违背了道德底线或者触犯了法律。

如果你的上司水平有限怎么办？在这样的环境中你怎样创造价值？很多优秀的领导在职业生涯中都会碰到这样的问题。实际上，你的领导能力越强，碰到能力欠佳上司的概率就越大。

这种情况很难对付，但是通过努力，你可以在这种环境中坚持下来，还有可能得心应手。以下就是我的建议。

1.与上司建立牢固的关系

碰到能力欠佳的领导，很多人的反应是对他敬而远之，而你则要杜绝这种想法。如果你将上司视为敌人，那在与上司的博弈中你永远不会获胜。你应该试着了解上司，找到你们之间的共同点，并跟他建立牢固的工作关系。在这个过程中，你需要不断为实现企业的目标做出贡献，这么做可以让你融入团队之中。

2.发现并欣赏上司的优点

每个人都有自己的优点，能力欠佳的领导也是一样。努力寻找你上司的优点，或许很难找到，或许他的优点并不是你重视或欣赏的，不过这些都无所谓。你需要做的是找到上司的优点，然后思考上司的优点对企业有何价值。

3.努力使上司的优点增值

成功的途径在于充分发挥自己的优势，这一点也适用于你的上司。如果你认识到上司的优势以及这些优势对企业的价值，那就想方设法将这些优势发挥充分吧。

4.得到允许后制定策略来弥补上司的不足

除了充分发挥领导的优势之外，成功工作的另一个秘诀在于补足缺点。作为领导，明智的做法是授权给下属，让他们来填补你的能力缺陷。例如，如果你不善处理细节，那就聘请一个细心的人跟你并肩作战。

这种填补空缺的办法同样适用于你的上司，但是你处理的方式必须要谨慎。如果上司不提，那你千万不要对他的缺点提意见；即使上司提起，你也要有技巧地回答。如果他主动告诉你他的缺点，你要私下问他是否愿意让你助他一臂之力。总之，就是要帮助上司完成不擅长的工作，从而保证上司充分发挥优势。

5.为上司介绍优秀的领导力资源

如果你正在努力提升自己的领导技巧，你可能已经找到了很多关于领导力的学习材料，比如书籍、CD或DVD，把这些资源跟上司分享。再次重申一下，你所采用的方法尤为重要，千万不要说：“看看这本书吧，你很需要它。”应该告诉你的上司：“我最近读了一本书，我想你也会喜欢它的。”如果你发现书中的内容跟上司有联系或者对他有吸引力，你可以告诉他：“我最近读到一本好书，然后就想到了你。作者和你有相似的背景，你可能也会喜欢这本书吧。”然后尝试把这本书送给他，如果他欣然接受，那你便可以继续送给他其他材料了。

6.在公共场合赞扬你的上司

有些人担心称赞无能的领导会误导其他人，或者担心其他人会认为自己缺乏判断力。但是其他人也能够清楚无能的领导有哪些不足，只要你根据实际情况称赞上司的优点，那就不会对你产生不好的影响，实际上还会为你赢得别人的尊重。你对上司的赞扬，不仅能增强他的信心，同时也能增强你的信心。

长期而言，为上司和企业增加价值有百利而无一害，假以时日，他人会发现你的才能并重视你的贡献。他们会敬佩你成功的能力和帮助那些才能在你之下的人的事迹。你该做的事便是不轻言放弃，不屈于你现在所面对的挫折；但如果那些挫折越来越多，已经让你无法应对，难以招架，这时候也许便可以考虑换工作了。

挑战三多重角色挑战

只有一人，却身兼数职

成功克服多重角色挑战的关键：

决定扮演哪个角色，然后享受这个过程

我在1969年第一次担任领导，但是直到1974年我才招聘了第一个下属斯坦·托勒（Stan Toler），跟他人共事我很高兴，因为我意识到自己不能独立完成工作。我雇用斯坦为助理牧师，这个职位看起来很简单，但是如果你问问斯坦，他肯定不这么认为。他曾经称这份工作为圣歌班指挥、年轻人的牧师、年长者的牧师、礼拜天学校主任、假期圣经学校主任、公共汽车部牧师、监护人和杂物总管（包括帮我去干洗店取衣服、为我的车加油）。斯坦的例子很典型，说明中层领导不得不面对多重角色带来的挑战。

多重角色造成的压力

像斯坦一样，企业的中层领导普遍面临着这个挑战。企业所有层级上的员工都面临着严格的要求，尤其是想要成为全方位领导的中层管理者，他们面临的压力更大。下面我会具体解释。

企业基层人员

人们刚开始在基层工作时，接受的任务寥寥无几。这些任务可能具有挑战性，对体力和智力要求较高，需要高超的技能加以应对。但是大多数情况下，他们只需要扮演一个角色。比如，亨利·福特（Henry Ford）发明了流水作业，每个岗位上的工人只需要重复完成一个动作。不过现在有企业想方设法为工人减少这种无休无止的重复。