第5章 中层领导者普遍面临的挑战(3)
比如一个厨师在一家饭店工作，岗位是烧烤流水线，那他的职责非常有限。顾客到来之前在厨房做好准备，烤熟食物供顾客点菜，烧烤结束后清理厨房。他的工作并非人人都做得来，这需要速度、技巧和毅力，但是生产线只需要一种技巧。同理，客服中心的客服代表主要从事一种工作——与客户交谈，推销产品，进行预约或者解决困难。当然这份工作也不是人人都能干好的，因为它还需要很强的耐心和责任心。
只要了解自己的工作内容并出色完成，那便可能成为行业内的翘楚。但是如果他们只具备而且只愿意运用这种技能，那大概不会向上发展成为领导。领导需要发挥才能，完成多项不同的工作，以运动来做比喻，这不像是单项的跑步，而是十项全能的比赛。
企业顶层人员
顶层领导也要面对特有的挑战。举个最简单的例子，企业是成是败都系于顶层领导。不过他们也有区别于中层领导的特权，他们可以选择自己想做的事。他们有权决定自己优先进行哪些工作，集中精力发挥优势，并合理配置资源，确保企业利益最大化。至于其他事情，他们完全可以委托给别人或者干脆否决掉。
讽刺的是，人们必须同时做好多项工作才能跻身领导层，但是他们必须将少数几项工作完成到极致才能成为顶层领导。实际上，成功的领导在从中层爬到高层的过程中就明白这个道理了。在我见过的所有首席执行官中，事业有成者都会集中注意力，专注于自己所擅长的某些领域。
企业中层人员
与基层和高层不同，中层领导每天都要面临多重角色的挑战。他们必须执行任务，而且要具备超越他们个人经验的知识，通常被迫以有限的时间和资源处理多种变的主次事物。我的朋友道格拉斯·兰特利特（Douglas Randlett）称之为“多面手综合征”。
下面这个图表说明了中层领导所需要面对的动态情境。
比如，一位烧烤厨师想要晋升成为厨师长（在餐馆中主管厨房的人）。作为厨师，他只听命于厨师长，因此他只需要取悦厨师长一个人。但是作为厨师长，他每天都要管理整个厨房。因此工作内容发生了180度转变。作为厨师长，在供餐时他有很多具体工作，点菜单送到厨房，他要分别通知每个岗位上的厨师做哪道菜，他要协调每个厨师的烹饪时间，从而确保不同岗位的厨师能够同时烹饪好菜肴为整个餐厅的顾客供餐。他还要管理服务生确保顾客满意并帮助顾客解决问题。当服务生感受到顾客的要求和压力时，厨师长同样也能感受到。
厨师长的压力可不止这些，每个厨师都等待着他来领导，在供餐服务中，他决定厨房运营模式和供餐标准，还要安排上下班时间、发工资的时间及调节频繁发生的争端。
在餐厅的营业时间之外，厨师长还要负责从供货商那里采购食物，他看重质量和实惠，但每个供应商都对他有所期待，需要他的生意和时间。
当然，厨师长还要对餐厅的老板负责，他们都希望餐厅的生意可以经营得很好，不断取得增长。而作为烧烤厨师，他只有一种责任，很少与老板打交道，他见不到顾客，不用与供应商联系，也没有下属可以领导，他的生活非常简单。实际上，正是多重责任的挑战阻碍了人们在企业里的晋升，很多职员受不了多重责任的影响而宁可留在原位，不用扮演那么多的角色。
怎样应对多重角色挑战
比利·霍思比（Billy Hornsby）是美国基督教协会的创立人之一，也是欧洲领导力发展计划的主管，他说组织的中层领导者就像家里排行中间的孩子一样，这些管理者要学着与身边的每个人融洽相处，适应不同的“家族关系”——顺从、领导、劝诫、抚慰、合作等，这一点很难做到。
那中层领导面对多重角色挑战应该怎样应对呢？我的建议如下。
1.记住，与别人相处时你的职责决定了你的责任
你的每个头衔都带有其特定的责任与目标，如果你换掉头衔，那责任随之改变，你不会以同样的方式对待你的配偶和子女、上司和下属；而目标通常决定着你的角色和采取的方式。
2.不要用一种角色的方法来完成另一个角色
在我出差时，我的助手琳达·艾格思经常参加企业高层领导会议，这样一来我就能第一时间知道企业的策略和重大变动，她手握大权，但她从来不会滥用她“沟通协调人”的身份来牟取私利；她也没有滥用“代言人”的权力，告诉企业其他管理者“老板不会同意”，来阻碍他们采取行动。她很清楚自己拥有重要的话语权。
同样，会后向我报告会议内容时，琳达小心谨慎，尽量公正而准确地转述他人的发言。她也会给出自己的观点，但是所言所行都尽量保持客观。
很多助手都像琳达一样扮演着多重角色，必须擅长在不同的场合扮演不同的角色，学会瞬间切换角色。这些人手握大权但是却从来不利用一种角色的能力来完成需要另一种能力的任务，他们用心经营每一种工作关系并严格遵循，这是一种需要平衡的技巧，而琳达掌握得恰到好处。
3.转换角色时不要改变性格
我在上文中提到，不能用对待员工的方式对待你的配偶，但是不代表面对不同的人时，你也需要不断转变自己的性格。对所有人来说，你的态度和言行举止都应该相互统一，不要让人难以捉摸，否则你的同事们就会认为你不值得信赖。
4.承担责任，演好每一个角色
罗德·罗伊成为高层领导之前，曾在一家大型企业担任经理。这家企业一度出现“高层领导荒”——在长达6个月的时间内，他为另外两个部门充当过渡期领导。为了避免错误，他设立了三个办公室。每天他会在经理办公室花五小时，只承担经理的责任，然后另一个部门的办公室待两小时，只处理那个部门的工作，最后花两小时在第三个部门，承担相应的责任。他为什么要这样安排时间呢？他发现如果某一天忽略了某个角色的责任，他就会落下进度。三个职位彼此分隔，他必须用跳跃性思维承担起三个角色的责任。
可能你不需要也不愿意承担那么多责任，但是如果企业需要你扮演多重角色，一定要确保不疏忽其中的任何一项。
5.保持灵活性
应对多重角色挑战的关键就在于搞清楚何时扮演何种角色，并享受随之而来的挑战。怎样做到这一点呢？秘诀就是保持灵活性。企业的中层管理者面临着多重要求，因此不能一成不变，他们必须学会在尽可能快的时间里更换角色。
在企业中层，领导力的要求和实质不断变化，很多人热爱新的挑战并能够在这种环境中如鱼得水、动力十足，另一些人则难以适应。如果你想成为全方位领导，想在任何层级上事业有成并影响他人，那你必须学会应对各种不同的角色。
挑战四自尊心挑战
埋没于中层
战胜自尊心挑战的关键：
始终表现出优秀的领导力终会引人注意
我全天教授领导学课程时，经常有人在课间休息时找到我说：“您真厉害！我要是像您一样就好了！”我承认我的工作能力很棒，但是我会告诉那个人：“如果你想坐上我的位子，你愿意像我一样付出艰辛的努力吗？”人们只看到了我成功的一面，也就是我30年来奋斗的成果，看到了灯光明亮的讲台、人山人海的观众和热情欢呼的接待，可别天真地认为我始终一帆风顺。
刚开始教授领导力时，我开着福特汽车去讲课，学员只有十来个人，而我没有任何报酬。我为他们讲课仅仅是因为我希望帮助他们。后来，我逐渐有了名气，请我演讲的人越来越多。因此，我需要在拥挤的日程表上抽出时间，经历长途飞行，为了节约时间而吃垃圾食品，演讲的时间越来越长。为了让参加课程的所有人都能有所收获，5天的时间内，我一个人在讲课的时间就接近30小时。
当我更受欢迎时，我的妻子玛格丽特经常跟我一同出差，也就是说现在的工作必须要我们两个人才能完成（而且我们还需要雇用保姆来照看孩子）。我们要花数个小时的时间打包生活用品、笔记、书籍，然后装进后备厢或运上飞机。我站在讲台上只有那几小时的时间，很多人看到了我的这一面；而我却需要花数十小时运送课上可能会使用的物品和长途飞行，还要花好几天备课，没有人看到我在幕后时的艰辛。
成功的领导者就像冰山，你只能看到整个冰山的一角，其余的部分则隐藏在水面之下。同样那些成功的领导人，往往只能被人看到生活中的一个小片段。你看到了闪闪发光的一面，但是他们还有不为人知、平凡、普通的其他方方面面。网球明星阿瑟·阿什（Arthur Ashe）说：“真正的英雄都是非常朴实，也是极为平淡无奇的。他并不是不惜一切代价为了战胜别人，而是不惜一切代价来成全他人。”真正的领导力也是如此。
怎样战胜自尊心带来的挑战
每个人都想得到他人的认可，这是人之常情，领导也是如此。但是企业的中层领导经常被埋没，得不到自己想要的同时也是应得的声望和认可，这一事实确实会打击他们的自尊心。这个挑战就在于作为团队成员要知足常乐，积极贡献。你可以试试下面的方法。
1.多考虑职责，少考虑梦想
有人问著名作曲家和指挥家兰纳德·伯恩斯坦（Leonard Bernstein）认为哪个职位最难演奏。他想了一会儿然后回答：“第二小提琴。我能找到很多首席小提琴手，但是想找一位热情饱满的第二小提琴手却非常不容易。”我们经常被梦想和目标蒙蔽双眼而看不到眼前的责任。
相对于晋升，高效的领导者更关注绩效，他们一定都会出色地完成工作。诗人沃尔特·惠特曼（Walt Whitman）曾写过一首诗：
在这个世界上有一个人，不管身在何处，永远不会被拒绝；
他在人口密集的城镇里受到热情的招呼，在田野里也同样受欢迎；
他在沙漠里得到快乐的问候，在林间小径也是一样；
不管他走到哪里都有一双欢迎的手等待着他，他就是送货的人。
如果你不断为企业做出贡献，那他人总有一天会注意到你。更重要的是，即使他人不认可你的努力，你也要对目前自己的所作所为心满意足。
2.欣赏你所在职位的价值
并不是每个人都能了解或欣赏你所做的工作，所以自我肯定就显得更加重要了。诺贝尔奖得主查尔斯·汤斯（Charles Hard Townes）讲过一个有趣的故事，可以很好地证明这一点：“就好比海狸和兔子盯着胡佛水坝巨大的高墙，海狸告诉兔子‘这座水坝并不是我建造的，但却是根据我的想法建立起来的。’”
每个职位都有自己的价值，但是我们往往不太看重我们的职位。如果你足够重视，那你的职位也可以事关重大；如果你瞧不起它，那原因可能在于我所称的“目标综合征”，或者认为墙外的天空更蓝。如果我们总是认为其他职位更好，而想要更换工作岗位，那我们既无法享受当前的职位，也不可能成功。
3.因为找出项目成功的根本原因而获得的满足感
吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》一书中提到了“第五级领导者”这个概念。他说这些领导者默默无闻、不露锋芒地对企业进行领导，他们比那些高调、华而不实、魅力超凡的领导更加卓越。我同意他的观点，原因在于优秀的领导者明白这个道理，他们不可能把企业的一切成就都归功于自身。企业的成功得益于每个员工——特别是中层领导——的辛勤付出。
如果你出色地完成某项工作，而且你很清楚自己完成这项工作对公司的影响，那你就会得到满足感，从而激发你的积极性。如果你知道自己做了突出的贡献，那就不会计较外界的激励。让一个人斗志高昂的定义就是他的作用“举足轻重”。
4.享受其他中层领导对你的赞美
其他中层领导所在的环境、职位和经验与你相似，他们的认可和欣赏是对你最高程度的赞美。音乐家很享受乐迷的追捧，但是他更看重来自另一位音乐家的赞美；如果一位企业家评价某人擅长发现商机，那你也一定会信以为真。同理，如果另一个中层领导告诉你“做得好”，这句话会直达你的心底。
小说家马克·吐温（Mark Twain）曾说过，“别人的一句赞美能让我在一个月的时间里斗志高昂”。基于这句评论，我总结出一个标尺，用来衡量“赞美”带来的动力，我认为这种动力持续时间的长短主要取决于这个说话的人。
赞美出自谁之口 持续时间
做过你工作的人 一年
看过你工作的人 一个月
了解你工作的人 一周
自认为了解你工作的人 一天
不了解你工作的人 一小时
不工作的人 一分钟
很多人看重上司的赞美，也有很多人为了得到上司的赞美而不断努力。但是一个曾经做过你工作的人，他的赞美对你来说意义更加深远。
5.了解成就自我和成就他人的差别
牛顿在17世纪发现了万有引力定律，他将这一定律引入科学界后开启了天文学研究的热潮。但是如果没有埃德蒙·哈雷（Edmund Halley）这个人，恐怕没有几个人会了解牛顿的思想。
哈雷就像牛顿想法的试探者，他验证牛顿的假设，并且修正了牛顿不正确的数学计算，甚至草拟了几何图形支持牛顿的研究。当牛顿犹豫是否要发表自己的观点时，哈雷第一个说服了他将观点写下来，然后亲自编辑并监督整个出版过程。哈雷的收入比牛顿更少，但他竟然出钱资助牛顿印刷。《自然哲学的数学原理》一书，使牛顿成为历史上最令人敬仰的思想家之一。