02 应对成为管理者后的五大挑战

有句俗语“屁股决定脑袋”，常被用来讽刺本位主义。但对新晋管理者而言，这是一个恰如其分的描述——坐上主管的位子后，你的思维也一定要尽快转换为主管的思维。这就需要你应对好成为管理者后的诸多挑战。

挑战一：关注点要“天网恢恢，疏而不漏”

成为管理者之后，你不但要关注领导的要求和自己的工作，还要盯着所有下属的状况，指导和帮助他们完成任务。你所关注的面变广了，在大多数事上也就做不到像以前那样聚焦和深入。如何在“面”和“点”之间保持平衡，对管理者而言是一个重大的挑战。

新晋管理者时常存在两个误区。

一是放任不管。有些人会认为自己已经是领导，不该再去处理具体事务，那些是下属的责任，下属自己应该处理好。这个误区常见的场景是管理者对下属说“那是你的问题，你把它搞定”“这事儿都要问我，那还要你干吗”“交给你点小事都搞不定，还能让你干啥”等。结果导致主管很生气，下属很委屈，事情做不好。

另一个是放着我来。有些人总是对下属的工作不放心，下属一遇到困难就迅速接管。下属用不同的方式解决问题时，又总是忍不住出手干预，让其按照自己的偏好一步步完成工作。结果会导致主管疲惫不堪，下属清闲自在，业务难以创新。

管理学中有一个著名理论叫“直升机理论”，即好的主管要把自己变成一架直升机，能上能下，能飞能落——在制定目标、统筹资源、安排任务、考虑团队发展时，要有足够的高度，从天上俯瞰情况；当团队成员有需要时，又要能快速落在最需要的地方，去解决具体问题。

挑战二：面临的环境会变得更模糊

成为主管后，工作的模糊度来自两个方面：一是你身处的环境更复杂，不但要面对团队整体所处的环境，还要照顾下属们各自所面对的环境；二是自己能获得的信息是有限的、不确定的，需要在这个充满不确定性的大环境里逐渐把握关键点。

面对更模糊、更复杂的环境和逐渐增多的变量时，要在授权和管控之间保持平衡。一方面要放手让下属去做，另一方面要对关键节点有充分把控。

打个比方，学开车时，学员是驾驶者，教练坐在副驾驶位指导。作为教练，要让学员掌握方向盘，但车是往左转还是往右转、前进还是后退、加速还是刹车，是在教练的指导下进行的。优秀的管理者要逐步释放授权力度，控制自己踩刹车的欲望。这样学员学开车时才能越来越得心应手，又有足够的安全保障。从管控到大胆授权，是一个循序渐进的过程。

挑战三：更复杂、更难应付的人际关系

成为团队主管后，你不仅要和团队成员打交道，还要与太多的利益相关者接触。

这些利益相关者又是动态变化的，在某些事上的盟友，可能在另一些事上就是反对者。

管理者必须为团队汲取各类资源，赢得所需支持，排除前进障碍。处理人际关系时风格上并无对错高下之分。有的人怼天怼地怼空气，但能让别人买账；有的人你好我好大家好，也能推进业务。这既与管理者个人的性格有关，也与公司的文化和环境有关。

从业务骨干晋升为团队主管，在人际关系方面必然会遇到一些以前不需要操心的事。比如，团队里与你关系最好的同事变成了你的下属，你们之间应如何相处？又比如，你晋升后被派去管理一个新的团队，成员里有不服气的刺头，你又该如何与他相处？再比如，你晋升后的职位与你原来的直接上司是平级，但他仍把你当作他的跟班，你们的关系该如何调整？

挑战四：更远离现场

成为管理者之后，具体工作是由下属们完成的，你不可能了解他们每个人每天做的所有事的细节。你获得的信息很有可能是经过加工的、不完整的，甚至是假的，但你需要基于这些信息做判断和决策。

这时，团队内部的沟通就异常重要。如何营造大家认为安全的、无论好事坏事都愿意直说的氛围？如何及时准确地获得信息，对有效决策起到决定性帮助？这些都考验着一个管理者的水准。

管理者还有一项不可或缺的工作，就是不断和自己的下属校对认知，清晰地告诉下属，自己需要什么信息、看重什么内容、对什么事关心。这就相当于给了下属一把尺子，让他们在面对一线海量信息时可以先量一遍。

挑战五：有更高的曝光度

作为团队的领导，经常需要代表团队在各种场合出现，你的下属、领导、利益相关者，都会自然而然地把目光投向你。

好的管理者会充分利用曝光度。要像一个好演员那样迅速进入角色，做到演什么像什么，用语言、行动甚至沉默传达你想要传达的信息。

新晋管理者挑战清单

下面这个工具表格名为“新晋管理者五大挑战清单”，它能帮助新晋管理者结构化地思考最主要的五项挑战，并制订行动计划。你可以参考示例，根据自己的实际情况整理。