一、坚定追求，组织成长的内驱力
学习型组织的提出者彼得·圣吉在其经典书籍《第五项修炼》一书中提出了创新性张力的概念，是指“组织的愿景与现状之间的差距”，而这样的差距会形成一种创造力，把人们朝向愿景拉动，说明了团队构建共同愿景、拥有共同追求的重要性。共同追求是整个组织内驱力的来源，缺乏强劲内驱力的组织和团队，很容易进入求稳状态，也就缺乏持续提升能力的动力。
通常而言，在企业初创期，往往是抓住了某个未被满足的市场需求，或者是创始人具备别人不具有的能力或资源，很少有企业在这个阶段提出气壮山河的使命和愿景。但随着企业成功地从试验期进入成长期，员工规模不断增加，所服务的客户数量也不断增长，这时候企业已不再满足于生存的需求，开始寻找或固化其更高的追求，为了更高的社会和人类需求而努力。创始人必须明确以下问题：企业在为谁解决难题？企业存在的意义和价值是什么？世界会因为有了这家企业而有什么不同？
彼得·德鲁克有一句很经典、很犀利的话：“What’s your business？（你是做什么的？）”经常有企业家去拜访德鲁克，希望他能指点迷津，德鲁克问的第一个问题就是：“What’s your business？”这个问题初听上去很“天真”，一个人怎么会不知道自己是做什么的呢？不过对这个问题的思考越深入，就越会发现这个看似简单的问题其实一点也不简单！为什么这么说呢？这个问题其实是对商业本质的思考：你提供的到底是什么价值？通过企业家对这个问题的回答，往往能看出他的视野和格局。近几年很多企业越来越重视企业文化建设，主要包括愿景、使命、价值观这三个要素，这既是组织能力建设的源头，也是激发员工动力，实现“力出一孔”的基础。
愿景是对组织前景和未来发展方向的高度概括，是一个长远的目标。愿景可以促进整个组织内的员工朝着共同的方向发展，给员工以清晰的方向和笃定的力量；而使命则定义了一家企业为什么存在，以及这个世界会因为有了这家企业而有什么不同。使命唤起了员工工作动力之源头，赋予了员工工作的意义和能量。
私人董事会（简称“私董会”）教练陈雪频有一个形象的比喻，愿景就像一艘轮船的海航地图，决定企业的目标和方向，而使命则是这艘轮船的引擎和尾舵，决定企业的驱动力。所以愿景是更长远的基于水平的时间累积的思考维度，而使命是更深的、纵向的在每一个时刻集聚能量的维度，促进员工能量同频，从而唤起当下的力量（见图1-1）。价值观是衡量员工行为有效性的标准，它反映了员工对于事物的排序和取舍。
图1-1 愿景与使命
如果管理者不能清晰描述以上要素，不能坚定自己的使命和愿景，对于价值观做不到以身作则，就会造成组织松散，方向不明，组织成员劲不往一处使，这是组织缺乏成长动力的核心原因。同理，如果高管层对以上内容达不成共识，那也很难形成整个组织的同频共振。
微软创始人比尔·盖茨为微软确定的使命是：让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。这一使命一度令微软固执于以Windows操作系统为中心，错失在搜索、社交网络和移动互联网领域内的创新机会，因此迅速落后于苹果、谷歌、亚马逊、Facebook（2021年改名为Meta）等竞争对手。加之，企业内部并不团结，微软的未来十分令人担忧。
萨提亚·纳德拉在2014年接任微软CEO（首席执行官）时，正面临着这样一个局面。上任后，萨提亚·纳德拉做的第一件事就是要求公司的所有高管都去阅读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》这本书，纳德拉希望通过谈话和聆听，结束企业内部无休止的斗争，使公司各个部门和谐相处。其实这个和谐相处不是我们常说的一团和气，而是让组织能够在使命上达成共识，有效协同。
纳德拉在接受采访时说：“还不到那个10年的末期，我们就差不多完成了（比尔·盖茨提出的）这一使命。”“那么接下来呢？下一个使命是什么？这就是让我感觉我们在使命的营销口号上可能存在混乱（没有共识）的地方。这就是为何我想找回这一使命感。”[3]他表示，经过一段时间的讨论和思考，当前微软在新使命的认知上达成了共识，即“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”。
在这个案例中，我们会发现微软最早的使命更像是愿景，但这个愿景早已实现，按照彼得·圣吉提出的创造性张力概念，整个组织已经没有了创造性张力，所以纳德拉上任后的第一件事就是刷新组织使命。
其实，具体每一个团队也要基于组织的使命、愿景、价值观设定自己团队的使命，我曾到腾讯学习交流，发现其HR部门的员工都会在自己的名片上印制自己部门的使命，清晰界定组织中的每个成员可以为组织中的其他伙伴提供什么服务。早期万科的人力资源管理部门的使命不是维护公司人力资源管理体系的完善性，而是要成为公司迈向千亿元规模的最佳业务伙伴。我在国药大学（国药集团内部企业大学，已更名为国药创新发展研究院）时，国药大学很早（2011年）就确定了整个团队的使命：做有影响力的推动者。现在想想国药大学取得的很多成绩都与坚定地践行这个使命有强烈的关系。直到现在这句话还影响着我的工作和生活。