绪论

本书将企业看作一个矛盾的综合体，将矛盾的对立统一和向对立面的转化看作推动企业发展的根源，将如何运用辩证法管理矛盾对立面的冲突和转化看作企业管理政策的方法论。

1.什么在推动企业运转？

为什么鲍尔默领导微软转型不成功而萨提亚成功了？

2018年2月4日，萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）从史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）手中接过首席执行官职务整整四年，微软公司的市值整整上涨了3倍，突破了7000亿美元。2019年9月，云计算业务的快速增长加上股票回购计划和派息推动微软市值再次突破10000亿美元，稳居与苹果公司和亚马逊公司比肩的市值最高的公司之列。

纳德拉领导微软向云计算和人工智能成功转型的例子，成为大型高技术企业成功转型的典范，学术界对此展开了多角度的研究。萨提亚2017年出版的《刷新》一书，为我们深入理解这一经典事件的内在机制提供了翔实的资料和真知灼见。

微软的转型尝试从第二任首席执行官史蒂夫·鲍尔默的任期内就开始了，但他领导的微软向移动业务的转型为什么不成功？其一，是鲍尔默的惯性思维。不再像创业时那样以客户为中心，而是以产品和技术为中心，不是利用或创造产业的颠覆性变化，而是试图凭借自身的资源优势沿着竞争者的路径硬上。其二，是微软文化的退化。部门的墙越来越厚，部门间的协作越来越弱化，它使得微软不能坚决地、迅速地作为一个整体执行正确的转型战略。其三，满足于传统业务的财务表现。鲍尔默任期内微软的利润增长了2倍，使得管理层缺乏转型和变革的紧迫感。其四，收购诺基亚的移动业务。试图通过并购的拿来主义弥补能力短板，实现快速转型，而不是预见性地在核心能力和业务组合的构建上为未来的转型做准备。

2014年2月4日，萨提亚·纳德拉正式出任微软首席执行官，成为继比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默之后微软的第三任首席执行官。微软的转型再次开始了，它具有以下五个主要特征：

第一，萨提亚·纳德拉认识到，必须重新发现微软的灵魂、微软的根和微软最初存在的理由，重新找回当初激励比尔·盖茨和保罗·艾伦（Paul Allen）的梦想。建立在这一梦想上的企业使命，用比尔·盖茨的话来说，即“让每一张桌子上、每一个家庭里都有一台运行微软软件的个人电脑”。萨提亚知道，员工对首席执行官的期望是，能够做出改变，但同时又能尊重微软最初的理想，即一以贯之改变世界的理想。萨提亚更新了微软的使命宣言：“予力全球每一人、每一组织，成就不凡。”（Empowering others: Our mission is to empower every person and organization on the planet to achieve more.）萨提亚意识到，要想重新发现微软的灵魂，最直接的做法就是让比尔回来，让他更多地介入微软的产品和服务的技术愿景中。大量企业再生的转型实践表明，创始人的思想、直觉、洞察力和个人魅力是无可替代的。只要创始人在，公司就应该建立一种以创始人为精神领袖的文化体系，而不应舍近求远、舍本逐末。

第二，重新发现微软的灵魂就是回归创业的初心，这并不意味着墨守成规，而是在继承的基础上创新。萨提亚在《刷新》一书中特别提到，他领导的微软转型继承了史蒂夫·鲍尔默主张的开发新技术和新市场必须满足的“3C”原则——我们是否有振奋人心的概念（concept）？我们是否有成功所需的能力（capability）？我们是否具备拥抱新想法和新方法的文化（culture）？这是一个很精辟的归纳。但鲍尔默在领导微软向移动互联网转型时似乎忘记了他的“3C”原则，而是选择收购诺基亚的移动业务，试图用拿来主义的方式一步到位地完成微软的转型，结果并不成功。

第三，萨提亚坚持认为，我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联。微软多年来在个人计算机方面的垄断地位，导致内部滋生了严重的官僚主义，部门之间以邻为壑的现象已经发展到非常严重的地步。萨提亚坚持把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。一个有才华的人如果不把团队放在首要位置，就会毁掉整个团队。

第四，微软需要加强创新精神，对新的趋势大胆下注。在萨提亚成为首席执行官之后，就将制定正确的战略作为重中之重。他主张：“云为先”战略是我们的北极星；我们的产品和技术会按照云服务的要求进行优化；虽然我们采取“云为先”战略，但基于我们的服务器实力，我们可以向客户提供混合云解决方案，即私有的本地服务器和公有云相结合的解决方案。微软必须回答的是：这家公司是做什么的？我们为什么存在？我们的与众不同之处是什么？萨提亚·纳德拉从三个增长层面构建微软的投资策略：第一，发展今天的核心业务和技术；第二，为未来孵化新创意和新产品；第三，投资于长期的突破。萨提亚·纳德拉的投资逻辑就是科技行业的增长逻辑。不对未来投资就没有未来，微软重点投资的三种关键技术——混合现实、人工智能和量子计算都将在未来重塑IT行业和其他领域。

第五，必须以客户为中心，而不是以产品和技术为中心。这是微软创业成功的基础。萨提亚认为，微软的业务核心就是要保持用伟大的技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。如果对客户需求缺乏深刻洞见和同理心，微软是无法做到这一点的。2017年，微软云业务规模达到200亿美元，微软的主要业务从之前的套装产品（Office和Windows）转向了前景更为广阔的云平台Azure和Office 365等云服务。业务组合发生了重大变化。

上述微软成功转型的五个特征，实际上是对五个管理基本矛盾的平衡和取舍。即：

战略转型与文化重塑。文化重塑是战略转型的关键，而对一个曾经取得巨大成功的企业来说，文化重塑就是要重新发现过去成功的文化基因，向创业初心回归。

以客户为中心与以技术为中心。创业的首要目标是生存，而以客户为中心是生存的保障，这是创业阶段企业上下无须解释的共识。但是随着企业规模的增长和市场地位的提升，以技术为中心越来越居于上风，技术导向渗透到企业的资源配置、绩效考核、人员晋升、利益分配等各个方面，成为导致企业发展停滞和从巅峰跌落的内在原因。转型实质上就是要重新回到以客户为中心的轨道上来。

继承与创新。作为一种经济组织的企业的长期生存和发展，实际上是一个继承与创新的过程。继承将过去成功的思想和经验保留下来，使得创新不必从零开始，而能够专注于成功基础上的变化和机会。

创新与模仿。模仿可以逼近竞争对手，是追赶者的战略，也是创新必不可少的学习过程。但单靠模仿是不可能超越竞争对手的，何况还会受到知识产权的制约。所以，争夺行业领导地位的创新需要独辟蹊径。

部门分立与协同。部门的分立符合专业化分工原则，分工促进了专业化，从而促进了生产率的提高，但生产率的大幅提升是靠分工基础上的协作完成的。企业之所以相对于市场而存在，靠的就是协作。而大企业过细的分工，加重了协调的负担，使得规模效率递减。所以，任何事物都有它的度，超过了合理的度就会向对立面转化。

这些矛盾和冲突的长期演进，既成就了优秀的企业，也在外部环境发生巨变时，阻碍其转型。从这个意义上说，转型就是重建平衡管理基本矛盾的优先次序。

为什么惠普经历七次转型仍然不能算成功？

读了罗伯特·A.伯格曼（Robert A.Burgelman）等著的惠普的《七次转型》一书，我不禁产生疑问：为什么惠普经历了七次转型仍不能在主要业务领域的市场上取得领先地位，仍未能抓住移动业务、云计算、人工智能等代表未来的商业机会？也就是说为什么惠普的转型仍然不能算成功？

1990年8月，惠普公司的创始人之一戴维·帕卡德（David Packard）最后一次在全员大会上的发言提出了引导惠普持续发展的三大原则：首先，惠普致力于做出根本性的贡献，而不是模仿性产品；其次，惠普的团队应当关注外部的竞争者，而不是内部的斗争；最后，惠普应该持续发现并进入新的科技领域。这三大原则，加上与惠普在测量测试仪器仪表领域多产品创新战略相匹配的高度分散、自主经营、充满活力的组织结构，成为“惠普之道”的核心。

约翰·扬（John Young）是创始人帕卡德之后第一位继任的首席执行官，于1977年接任，此前他已经在惠普工作了20多年，他上任时惠普的年收入是14亿美元，而到1992年他卸任时，该公司的年收入达到1643亿美元，进入了《财富》世界50强名单。在扬的领导下，惠普开发出了非常成功的激光打印机和喷墨打印机产品线，开发并推出了惠普PA/RISC，使公司在小型机市场上排名第三。此外，扬为了加速进入计算机业务，还改组了惠普高度分散的组织结构，将公司分为三个主要部门，没有触动众多的自主经营组织，但整合了销售和服务平台。这三个主要部门是：测试和测量部门，拥有所有非计算机业务相关的销售组织；计算机产品部门，包含处理机、打印机、个人电脑以及通过经销商销售的其他产品及相关部门；计算机系统部门，包含工作站、服务器、存储器、相关软件、服务，这些产品和服务是直接销售给企业的内容。这三个部门专门销售队伍的出现，受到了业界领袖的好评。

1992年，卢·普拉特（Lew Platt）接替约翰·扬担任惠普的首席执行官，他是惠普计算机系统部门的主管，该部门是公司收入最高的部门。在普拉特任期内，计算机产业正在经历一场根本性的重大变革，一个是基于Wintel的行业标准的兴起，再有就是互联网的兴起，互联网流量从20世纪90年代中期开始以10倍速增长。然而，卢·普拉特没能理解互联网对其业务的长期战略影响，在他的任期内，惠普在战略和组织上没有大的改变。普拉特认为，惠普不适合采用类似通用电气那样的拆分的组合模式，惠普的业务都相关，强行拆分会造成棘手的管理问题。更严重的问题还是首席执行官的继任计划，普拉特迫使公司最强的战略领导者之一威姆·罗兰茨离开，并且打压了最有远见的战略领袖伯恩鲍姆。在考虑继任者时，董事会认为公司内没有任何高管有能力承担公司的领导责任，惠普的高度分散的结构虽然培养了大量的经营人才，但也使得业务单元的主管缺乏对全局和未来的视野。

1999年，当44岁的卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）受聘担任惠普新一任的首席执行官时，她带来了一系列“第一”：第一个惠普外部来的首席执行官，第一位非工程师，也是第一位担任硅谷老牌公司领导的女性。菲奥莉娜对她接受惠普首席执行官的职位在开始时就有明确的意向，她说她想测试她的意图，如果他们想保持分散化，只是渐进地改变，“那么我将不会接受这份工作”。

收购普华永道咨询业务的意图很明确，旨在使惠普在企业计算机市场上有更强的市场地位，在高端信息技术服务方面具有强大的独特优势。但这一收购计划的受阻，导致惠普的战略开始出现重大转向。当菲奥莉娜宣布计划收购计算机制造商康柏时，该项交易包括换股的交易总额为250亿美元，是截至当时高技术产业最大的一笔并购交易。反对的意见认为：这是一个突然掉头的战略，这无疑推动了惠普在商品化业务方面的进一步发展，使惠普开始转向销售驱动的扩张而不是创新驱动的成长。

在菲奥莉娜来到惠普公司时，公司就像一个有80多个业务部门的联盟一样，每个部门都自负盈亏。菲奥莉娜希望新的组织能够减少产品类别的分散性。她大幅度减少了产品部门，而且产品部门不再承担损益责任，这是惠普自成立以来工作方式的根本变化。此外，分离制造和销售部门与产品部门形成的前端/后端结构，对惠普的长期运营来说也是一个非常重要的变化。现在的产品部门只负责研发和未来的产品营销，一旦产品开始制造，它们就被转移到前端。公司对于究竟是前端还是后端承担损益责任态度有些模糊，而要求销售和服务部门与产品部门共担损益责任，又会导致责任不清的问题。也许是为了减轻收购康柏对公司损益表的压力，研发支出被削减了，平均研发支出在菲奥莉娜任职期间下降到收入的5.63%。对康柏的大规模收购改变了惠普的战略和业务组合，且与帕卡德为惠普定下的三原则渐行渐远。

2005年3月，董事会聘用马克·赫德（Mark Hurd）作为惠普的新一任首席执行官。48岁的赫德是NCR公司的首席执行官，与惠普相比，NCR是一家很小的公司，生产和销售扫描仪与ATM机，2005年的收入只有60亿美元，而惠普这一年的收入是860亿美元。但是赫德在NCR有一个美誉，人们称他是“逆转型首席执行官”，因为他通过无情地削减成本迅速扭转了这家陷入危机的公司的财务状况。

在评估惠普的战略和运营时，赫德强调了他最重要的试金石：“任何数字都可以说谎，除了现金流。”这体现了赫德一贯地对削减成本和改善运营状况的关注。对赫德来说，没有运营的有效性就没有宏伟的愿景，没有效率就没有运营的有效性，而这恰恰是菲奥莉娜欠缺的。在战略方面，赫德延续了菲奥莉娜基于规模和范围的战略，认为收购是惠普实现增长目标的关键驱动因素，而不是通过内部新业务发展来追求有机增长。赫德把并购提升到了一个更高的水平，在其任内完成的最大一笔收购交易是2008年对EDS（电子数据系统公司）的收购，收购意图是增强惠普的“软件即服务”（SaaS）业务，收购金额高达132亿美元，随后的重组又花去了80亿美元，并且由于削减成本的力度过大，导致人才大量流失，这使得EDS对惠普软件即服务战略的贡献大打折扣。尽管赫德在任职期间通过大规模并购使惠普的规模达到1200亿美元，但惠普错失了移动计算、软件即服务和云计算的机会。并且，惠普的研发投入比例从占收入的5.5%以上下降到2.5%左右，尤其大幅度削减了研究支出。惠普作为一家“致力于做出根本性贡献”的公司的光环逐渐褪去了。

2010年9月，惠普董事会选定李艾科（Léo Apotheker）为公司的第七任首席执行官。李艾科在德国商业软件巨头SAP公司工作了20年，在加入惠普前刚担任该公司首席执行官七个月，反对意见认为李艾科缺乏担任首席执行官的经验和硬件业务经验。在李艾科看来，惠普错过了移动领域和云计算的机会，而它们是过去10年中IT领域最大的突破。惠普将面临一个非常不确定的未来。他担心惠普将进入不再有活力的科技公司的长名单中。李艾科似乎要带领惠普进入企业软件业务，他花费110亿美元收购英国数据分析公司Autonomy，这展示了他的新战略意图。但事实上，惠普花那么多钱收购的公司，2015年只有8.7亿美元的收入。在李艾科短暂的首席执行官任期内，平均研发支出进一步下降，仅略超过收入的2.5%。李艾科和他的团队提出了惠普战略。“我们得出的结论是，惠普可以做的最聪明的事就是把重点放在企业端而不是消费者方面，”他说，“通过软件和服务建构增值能力，使得顾客更加具有黏性，且能够驱动潜在的硬件能力，这实质上是这个想法的核心。”李艾科说：“我认为惠普的生存快到期了，它可能不会死亡，但为什么要等到像IBM一样处于深渊的边缘？为什么不在从悬崖上掉下去之前改变？”然而，董事会留给李艾科的时间不多了，在李艾科11个月的任期中，惠普的市值从954亿美元跌到了473亿美元，虽然公正地说，这样的市值下跌有很大一部分是由他的前任引起的。

2011年1月梅格·惠特曼（Meg Whitman）加入惠普董事会并于当年9月起担任首席执行官，之前她一直是易贝公司（eBey）的首席执行官。当时雪上加霜的是，智能手机和平板电脑的流行导致惠普长期以来的“现金牛”打印机业务需求减少。人们喜欢通过电子邮件、脸书（Facebook）或其他社交媒体分享图片，而不选择直接打印。梅格·惠特曼在酝酿了几年后终于下决心分拆惠普的消费者业务和企业业务。这两大业务的不同之处在于面向消费者的业务（个人电脑+打印）是交易导向的，而企业业务则是以提供解决方案为主。不同业务针对的客户群不同，产品和成本结构也不同。为了执行基于解决方案的战略，惠普需要运营模式，即由以研发为主向以提供解决方案为主转变。这是惠普文化中最难改变的部分。分拆后，新的惠普公司（HP Inc.）专注于个人系统和打印技术，其在2014财年中创造了约575亿美元的收入，雇员数为5万多人。而新成立的惠普企业（HP Enterprise）则旨在“通过提供世界上最全面的企业IT解决方案帮助各种规模的企业更快地实现自己的目标”。在2014财年中，惠普企业创造了约584亿美元的收入，雇员人数为252000人。从人均收入上可以看出二者运营模式的显著差异。一种商品化的、增长停滞且开始下滑的业务却是人均效益最高的业务——这也是一种战略选择上的“创新者的窘境”。同时，2015年10月下旬，惠普企业决定放弃其在2012年推出的公有云产品Helion。惠普认为，在私有云技术以及帮助企业客户将公有云服务融入其IT基础设施方面将有更大的机会。这将与微软和IBM的混合云业务战略发生碰撞。

纵观惠普的七次战略转型，我们能得到什么认识呢？

一个是追求规模增长还是追求核心能力的增长。惠普原本的宗旨是通过做出根本性贡献的创新进入新领域，在新领域中起初可能增长速度会慢一些，但这是由核心能力驱动的坚实的增长。而外来的首席执行官热衷于通过并购进入新领域，同时还不断地减少研发投入以掩饰并购对损益表的负面影响。而且大规模的并购极大地改变了惠普的战略定位和核心能力结构，改变了惠普的文化。所以，通过大规模并购获得成长可能是一个伪命题，增长不等于成长。

再有，收购自身战略都不清晰且面临类似的转型问题的大公司，不可能成为收购者转型的驱动力，甚至会导致战略方向的严重偏离，使自身的转型更加困难。

接下来，是立足于满足资本市场的诉求还是释放企业内生增长的潜力。像惠普这样具有强创新文化的大企业，其内生的成长潜能是巨大的，充分释放这种潜力将获得健康的、可持续的增长。而一味满足资本市场对短期回报的诉求，可能会严重损害企业的长期增长能力。

还有，从内部培养出能够领导企业走向未来的杰出领导人，是企业核心价值观得以传承从而实现可持续成长的关键。所以，制订和实施企业领导人的继任计划是董事会最重要的职责，而不仅仅是选择继任者，甚至不惜冒文化冲突的风险，从外部选择继任者。

最后，企业高层领导体制究竟应该用个人决策制还是集体决策制，这是值得研究的。批评的观点认为集体决策等于无人对结果负责。但是惠普曲折的转型之路使我们看到，个人决策制也有极大的风险，它可能因个人的价值取向从根本上改变公司的方向和文化，而且使得继任者不得不沿着改变的方向继续走下去，产生新的路径依赖。

从惠普的七次转型中我们可以看到，企业领导人的价值观和管理哲学对企业领导人在重大抉择中的取舍有着关键影响。

为什么联想做得好个人电脑却做不好手机？

2014年年初，联想以29.1亿美元现金加股票的方式从谷歌手中收购了摩托罗拉移动的智能手机业务。联想在2014年的一份声明中表示，此次收购将提高其“在智能手机市场的地位”，并扩大其在美国的业务。联想投资者关系网站称，2017年第三季度，移动业务部门的收入较2016年同期下降5%，至21亿美元。该公司报告称，联想手机业务“表现符合预期”。那么，谷歌为何出售摩托罗拉的移动业务呢？谷歌的主要意图是：（1）谷歌的移动战略不是要生产手机硬件，而是要让尽可能多的手机安装安卓（Android）系统，从而大幅扩大基于安卓的应用及其广告业务的营收。（2）谷歌想要摩托罗拉的专利，而不是制造。苹果正发起对安卓授权商的专利攻击，而摩托罗拉拥有庞大的专利库，可以用于防御。（3）收购摩托罗拉移动业务从未使谷歌赚过一分钱，剥离和出售这项业务可以改善谷歌的整体业绩。（4）通过出售摩托罗拉移动业务，谷歌可以成为一个中立的、诚实的操作系统提供商，这有利于更多的手机厂家采用安卓系统，谷歌可通过收取专利授权费的方式赚钱。可见，出售摩托罗拉移动业务显示出谷歌对自身商业模式的清晰定位。

而联想为什么从谷歌手中收购摩托罗拉移动业务呢？其意图是：（1）当时联想是全球五大智能手机制造商之一，但它在美国这个全球最大的智能手机市场之一的市场份额不高，而摩托罗拉在美国已有85年的历史，采用摩托罗拉移动的品牌和畅销的产品，有助于提高联想在美国智能手机市场上的份额。（2）联想公司最大的业务仍然是个人电脑，它是世界上最大的个人电脑制造商。但个人电脑销量增长出现停滞，联想需要寻求新的增长方向。（3）联想不仅想成为一家消费类智能手机制造商，它还想依托已有的ThinkPad和Lenovo品牌的电脑，培育一个面向消费者和企业的相对完整的生态链，这一战略意图可以从接下来它又收购了IBM的低端服务器业务看出。（4）联想拥有整合和运营美国科技公司业务的经验。它从IBM手中收购了ThinkPad业务，并取得了成功。它又想在摩托罗拉的移动业务上复制整合IBM个人电脑业务的模式。

但是为什么联想做得好个人电脑业务却做不好手机业务？第一，个人电脑实际上已经是一种商品化的产品，特别是其商业数据处理功能、互联网功能、社交功能、电子商务功能、娱乐功能等正在被智能手机大量蚕食，世界性的行业市场趋向停滞甚至下降。世界上的个人电脑厂家都在进行战略转型，至少到目前还未有转型成功的先例。第二，两种业务的核心能力不同。联想收购IBM的个人电脑业务之所以整合成功，是因为联想已经在个人电脑业务上积累了设计、渠道销售、品牌等核心能力以及专业队伍和世界范围的销售与服务网络。但移动业务不可能简单地拷贝个人电脑业务的核心能力，需要重建核心能力，这是个风险很大、很艰巨的任务。第三，面临“创新者窘境”的两难选择。联想进入传统的2G（第二代手机通信技术）手机市场的时间在国内是较早的，而且发展得比较成功，但行业开始向智能手机转型的时候，联想试图保留传统手机业务，同时发展智能手机业务，这陷入了类似惠普战略转型的两难困境：代表未来的有前途的战略产品一直亏损，从而动摇了决策者持续大规模投入的决心；而应当逐步放弃的业务却是该领域利润的主要来源，舍不得放弃。第四，战略与组织不匹配。联想选择了事业部的组织模式，分别建立了通用手机事业部和智能手机事业部，考核各自的收入和利润。这使得严重亏损的智能手机业务没有用于发展的战略投入来源，严重影响队伍士气，难以吸引和留住顶尖人才。与华为在智能手机业务上后来居上的组织结构比较，华为采用的是大平台加业务部的组织模式：核心部件如芯片的开发在大平台上分专业进行，并借助集团公司已有的技术平台、管理平台和销售平台的优势。这种模式有利于新业务的核心能力的发育，同时又保持了销售的灵活性和经营责任的落地。第五，创新不足。一方面是创新能力的积累不足，一方面是创新资源的投入不足。这使得决策层试图通过收购摩托罗拉的移动业务专利、品牌和产品，实现跨越式成长，结果表明，收入可能通过并购出现跳跃式增长，但核心能力的成长是连续的，没有办法实现跳跃式增长，是需要长期逐步积累的。

联想在向移动业务转型的过程中，遇到了规模与核心能力的矛盾、继承与创新的矛盾、传统业务与新兴业务的矛盾、战略与组织的矛盾、先发优势和后发制人的矛盾，而在处理这些矛盾时的权衡、取舍以及对尺度的把握，为我们深入研究其中的规律提供了一个很好的案例。

以上我们简要讨论了几家著名企业在发展和转型中遇到的矛盾和它们的选择。我们看到，处理这些基本矛盾的关键是，我们需要改变自己看问题的观点，即不再把对立面看作负面的东西，不再把发展看作没有边界的东西，不再把事物看作孤立的东西，而是从事物之间的联系中把握事物及其本质，更深入地挖掘推动事物变化的内在原因。这个内在的推动事物发展的根源就是矛盾的对立统一和向对立面的转化。

将矛盾双方的对立统一和向对立面的转化看作企业发展的根源，在混沌中探索处理企业各种矛盾和内外利益关系的恰当尺度，这种对管理中的基本矛盾的平衡、取舍、转化和尺度的把握，恰恰是企业高层管理的实质。本书将其定义为管理政策。

2.什么是管理政策

管理政策的概念

管理政策是企业最高管理层制定的处理内外基本矛盾和重要利益关系的方针和原则，是各级管理者决策的指南。管理政策涉及使命与目标、战略的短期与长期利益、组织的集权与分权、决策的集中与分散、管理控制流程与下属的自由裁量权等的优先原则和规定。管理政策的制定和运用，是对管理基本矛盾的平衡和取舍，是一种高超的领导艺术和手法，它体现的是最高管理层的智慧。

关于管理政策的概念，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）认为，“我们还应该指出，‘政策’一词的含义比这里介绍的要广泛、宽松得多。特别是在私营企业管理文献中，‘政策’往往有两种意思：（1）组织规定的限制下属自由裁量权的一般规则；（2）它至少指由最高管理层颁布的比较重要的规定。这两种用法都没有‘政策含有道德成分’的含义。……管理的道德前提可以称为‘法定政策’，最高管理层制定的广泛的非道德规章可以称为‘管理政策’，而其他规章就成为‘工作政策’”。

我们上面列举的几个案例就从多个角度说明了管理政策的概念。

例如，微软公司的使命，最初用比尔·盖茨的话来说，即“让每一张桌子上、每一个家庭里都有一台运行微软软件的个人电脑”。萨提亚为了领导微软战略转型，首先沿用了微软的使命宣言，即“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”。使命显然是指导企业战略方向和定位决策的方针。史蒂夫·鲍尔默主张的开发新技术和新市场必须满足的“3C”原则为萨提亚所继承，成为他转型决策的准则。萨提亚坚持认为，“我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联”，为微软转型的组织结构设计确立了原则。萨提亚从三个增长层面构建的微软的投资策略——第一，发展今天的核心业务和技术；第二，为未来孵化新创意和新产品；第三，投资于长期的突破——以及必须以客户为中心而不是以产品和技术为中心的原则，确定了微软处理继承与创新矛盾的优先次序。

惠普公司的基本政策，是戴维·帕卡德在最后一次全员大会上提出的引导惠普持续发展的三大原则：首先，惠普致力于做出根本性的贡献，而不是模仿性产品；其次，惠普的团队应当关注外部的竞争者，而不是内部的斗争；最后，惠普应该持续发现并进入新的科技领域。我们从惠普的七次转型中深刻认识到这些原则的深远意义。约翰·扬为了加速进入计算机业务，改组了惠普高度分散的组织结构，将公司分为三个主要部门，整合了分散的销售平台；梅格·惠特曼将惠普一分为二，分拆了消费者业务和企业业务，这些都是“战略决定结构”这一政策原则的体现。菲奥莉娜宣布计划收购计算机制造商康柏，是一个突然掉头的战略，使惠普朝商品化业务方向发展，改变了惠普作为一家创新驱动的技术公司的性质。而菲奥莉娜基于规模和范围的通过大规模并购实现增长的政策，改变了惠普的成长路径，使继任者形成了新的路径依赖。平均研发支出在菲奥莉娜任职期间开始下降，直到李艾科任期内下降到2.5%左右，这一在平衡短期利益和长期利益矛盾中更倾向于短期利益的政策，严重阻碍了惠普向移动业务和云计算转型的能力的发育。

谷歌为何出售摩托罗拉的移动业务？看起来这只是一个决策问题，但其背后有诸多的政策权衡。联想的战略转型不仅仅因为联想希望成为一家消费类智能手机制造商，它实际上是要延伸电脑的设计和分销优势，培育一个面向消费者和企业的相对完整的生态链。这一战略应该说是正确的，但联想未能将实施这一战略的重点放在内生的核心能力的提升上，而是试图通过并购走捷径，显然这一政策不是一个转型决策的正确的指导方针。

管理政策更具有艺术的性质

政策是一种尺度，是对事物内在的质的规定性的把握。这样理解管理政策，就将管理政策与辩证法的质、量、度的概念联系起来了。辩证法认为，某物之所以是某物，乃由于其质，如失掉其质，便会停止其为某物。企业发展是一个从量变到质变的过程，企业的质规定了企业量的扩张的度，超过了合理的度，企业的规模和效益增长就会停滞甚至下降，这时只有改造质，在新的质的基础上才能实现量的增长，这就是企业要转型的内在原因。但企业量的扩张是否已经达到了质所规定的度，是否必须改变质才能获得量的继续扩张，这是企业最高管理层在决定是否要进行战略转型时需要慎重判断的一个政策问题。另一方面，企业质的改变存在继承和创新的矛盾，哪些优良的质应当被继承，哪些需要改变，朝着什么方向改变，这也是企业战略转型需要权衡的重要政策问题。

惠普的转型，是在菲奥莉娜任职首席执行官期间首先面临的方向性问题，当时向移动计算、云计算的转型在整个产业还处在初期阶段，如果按照惠普创始人帕卡德提出的“惠普致力于做出根本性贡献”的原则，惠普是有可能加强内生的核心能力，并通过并购弥补核心能力的短板，抓住向移动计算和云计算转型的机会的。惠普致力于做出根本性贡献的质并没有达到它的限度，只是在原有的测量和测试仪器仪表领域的成长空间受到了限制，本来应当通过正确的转型打开这种优良的质的新的增长空间。但对康柏的并购改变了惠普的质，不但未能使惠普过去成功的优良的质得到增强，反而因为向商品化方向的大规模转型而受到削弱。继任的首席执行官们的几次转型仍未能使惠普回到正确的道路上来。

管理政策作为一种政策，其性质是调节，是平衡，是取舍，而不是管控。这是区别管理政策与管理控制的关键。管理政策也不同于一般管理原则，它不是操作指南而是决策指南，而且是制定战略性、全局性决策的指南。管理政策的制定需要战略高度、历史视角和哲学思考，对其有效运用则需要原则性与灵活性的结合，故在性质上管理政策更多的是一种管理艺术，虽然制定管理政策需要科学地观察环境、采用科学的方法分析数据、有逻辑地归纳数据并做出推断，但衡量管理政策是否正确的标准是实践，是结果，而不是实验，也不适用否证（falsification，又称证伪）。

解释管理矛盾的对立统一和向对立面的转化，及其推动事物发展的机制，这已经上升到哲学的层次。尽管管理政策以唯物辩证法作为其认识矛盾、平衡矛盾和推动矛盾向对立面转化以促进企业发展的方法论，但管理政策不同于哲学。管理政策不必像一般哲学那样采用假设的、抽象的例子来说明理论，而是直接分析管理的困境和难题、成功与失败的案例，从中引出概念、命题和理论，理论与实践的结合是其典型特征。可能有读者会问，既然管理政策依据哲学的理论与方法解释管理问题，那为什么不直接讨论管理哲学，不去建立管理哲学的体系呢？作者认为，因为管理哲学事实上是哲学在管理领域的应用，哲学自有其演进了几千年的各种体系，我们完全可以借鉴其中的正确理论和方法论，来解释和解决管理问题，而不必单独为管理建立一套哲学体系，这也是我将本书定名为“管理政策”的原因。强调实用性，更贴近管理实践，更贴近企业家和经理人面临的困境和抉择，为他们基于经验和直觉处理管理矛盾的尺度提供批判性的反思和理论解释，加深他们对其经验的认识，使其上升至概念，从而更有利于指导他们的管理实践。这就是本书的写作目的。

从决策到政策

赫伯特·西蒙提出过一个著名的命题：管理就是决策。这一命题抓住了管理的实质，推动了管理科学的发展。但这一命题未能解决为什么许多管理者陷在大量的决策中以及管理者依据什么做决策的问题。实际上，管理者（特别是高层管理者）面临的不是决策难题，而是政策难题。我们下面就来谈谈对决策和政策关系的看法。

决策是一个过程，需要政策指导，最终的正确决策来自对情况的调查研究和分析判断，指导决策过程的是规律和政策。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》一文中对指挥员的战略、战役和战斗决策过程做过精辟的论述，他写道：“指挥员正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。指挥员使用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出计划，——这是军事家在作出每一个战略、战役或战斗计划之前的一个整个的认识情况的过程。”这里的政策指导原则是什么呢？首先是目标要清晰，也就是明确做什么决策和为什么做决策；其次是要使用一切可能的和必要的侦察手段搜集情报，减少决策的不确定性；再有就是通过对侦察得来的情报进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，透过现象抓住本质；还有就是研究敌我双方的对比和相互关系，知己知彼。这个过程在时间允许的情况下做得越彻底，就越能保证决策的正确性。这些构成了决策过程，也是决策的指导原则。

管理决策实际遵循的是“满意准则”，而满意是一种度的把握，寻求恰当的度在性质上属于政策。赫伯特·西蒙认为：“尽管‘经济人’追求最优，也就是从所有备选方案中选择最好的那种，他的近亲‘管理人’却追求满意，也就是寻找一种令人满意或‘足够好即可’的行动方案。”“管理人只考虑几个最攸关也最关键的要素。”显然，管理决策绝不仅仅意味着在“是”与“非”之间进行抉择，更多情况下超出了简单的是非判断，是对二者之间的度的把握。如何把握事物的度？这恰恰是政策要回答的问题。

保护对立面是防止重大决策失误的重要政策，二者相反相成。管理就是决策，如何防止重大决策失误？除了上面提到的调查研究和收集信息，管理理论还强调要明确谁对决策结果负责。那么仅有这两方面够不够呢？我们看到，重大决策大都存在不同意见的争论，即使最后的决策选择了一方（通常情况下是多数人）的意见或方案，也不等于反对意见就没有存在的价值了。相反，正是由于反对意见的存在，才使得被肯定的意见和方案自身的不足能够得到修正。保护持反对意见者，使之按照议事规则充分发表自己的看法，是减少重大决策失误的关键。这不是一项决策，而是一项政策。

规定下属的自由裁量权是面对不确定情况的一种必要政策。决策，尤其是战略和重大的决策，在执行上要有一定的灵活性，要给予下级面对不确定情况时一定的自由裁量权。重大决策本身既需要坚持，又需要根据变化了的情况适当修正，即所谓“坚定正确的政治方向，灵活机动的战略战术”。实践中，能否因地制宜，既坚持原则，又保持一定的灵活性，通常被用来衡量一个管理者的管理水平。

人与人的关系、企业与企业的关系，实质上是利益关系，利益关系需要政策来调节。企业高层要做的重要工作之一是调节和平衡冲突各方的利益。比如，资本与劳动的利益分配，经营单元与支撑及服务部门的贡献评价和利益分配，老员工的历史贡献与新员工的当期和未来贡献的评价和利益分配，企业与合作者及供应商之间的利益分配等，这通常需要放眼长远，制定稳定的政策，而不是头痛医头，脚痛医脚。稳定的政策才能带来稳定的预期，有稳定的预期才能进行持续的投入并保证持续的贡献。

通常认为，管理的最高境界是无为而治，而无为而治实际上是一种政策治理。对于老子的无为而治的管理思想，学者们通常的解释是不强为，不妄为，顺其自然，但顺其自然并不意味着统治者什么都不用做。无为而治在于用政策而不是干预的方法进行自动调节和治理，使事情沿着预期的轨道向目标前进。中国历史上历代王朝在建立初期，为了休养生息，都实行无为而治的政策，如裁减兵员、休战和亲、移民分田、轻徭薄赋等，几十年内经济和社会就达到了盛世。

鉴于管理决策的这些政策特征，以及大量的高层管理决策是决定政策，我们把管理决策放到一个更广泛的政策的框架中去研究，由此产生了我们称为管理政策的概念。

3.管理政策研究的方法论

管理政策研究的方法论是唯物辩证法

管理政策研究的任务是揭示企业管理的内在矛盾及其对立统一和向对立面的转化，并说明它如何推动企业的发展。管理政策研究为企业家和经理人提供处理企业矛盾和内外重大利益关系的理论和方法。

管理政策以管理矛盾为研究对象。辩证法认为，矛盾是一切运动和生命力的根源；事物只因为本身包含着矛盾，所以它才能运动，才有冲动和活动。黑格尔认为：“天地间绝没有任何事物，我们不能或不必在它里面指出矛盾或相反的规定。”“凡一切现实之物都包含有相反的规定于其中。因此认识甚或把握一个对象，正在于意识到这个对象作为相反的规定之具体的统一。”“一切对象之矛盾性乃是哲学思考的本质。”例如，创业也是因为其本身包含着矛盾，才有创业冲动和行动。创业本身包含的矛盾是什么呢？管理政策研究必须打开这个内在（内心）世界，否则无法解释企业家的创业冲动和行动。

列宁指出：“普通的表象所把握的是差别和矛盾，而不是前者向后者的转化，可是这却是最重要的东西。”换言之，只讨论矛盾对立双方的差别，还不算把握住矛盾的实质，只有讨论前者向后者的转化，才真正把握住了矛盾对立面的实质。

列宁进一步指出：“辩证法是一种学说，它研究对立面怎样才能够同一，是怎样（怎样成为）同一的——在什么条件下它们是相互转化而同一的——为什么人的头脑不应该把这些对立面看作僵死的、凝固的东西，而应该看作活生生的、有条件的、活动的、互相转化的东西。”列宁认为：“不仅是（1）一切概念和判断的联系、不可分割的联系，而且是（2）一个东西向另一个东西的转化，并且不仅是转化，而且是（3）对立面的同一——这就是黑格尔的主要的东西。”

那么什么是辩证法的要素呢？列宁总结道：

（1）从概念自身而来的概念的规定应当从事物的关系和它的发展去观察事物本身；

（2）事物本身中的矛盾性（自己的他者），一切现象中的矛盾的力量和倾向；

（3）分析和综合的结合。

大概这些就是辩证法的要素。或者可以较详细地把这些要素表述如下：

（1）观察的客观性（不是实例，不是枝节之论，而是自在之物本身）。

（2）这个事物对其他事物的多种多样的关系的全部总和。

（3）这个事物（或现象）的发展、它自身的运动、它自身的生命。

（4）这个事物中内在矛盾的倾向（和方面）。

（5）事物（现象等等）是对立面的总和与统一。

（6）这些对立面、矛盾的趋向等等的斗争或展开。

（7）分析和综合的结合，——各个部分的分解和所有这些部分的总和、总计。

（8）每个事物（现象等等）的关系不仅是多种多样的，并且是一般的、普遍的。每个事物（现象、过程等等）是和其他的每个事物联系着的。

（9）不仅是对立面的统一，而且是每个规定、质、特征、方面、特性向每个他者的转化。

（10）揭露新的方面、关系等等的无限过程。

（11）人对事物、现象、过程等等的认识从现象到本质、从不甚深刻的本质到更深刻的本质的深化的无限过程。

（12）从并存到因果性以及从联系和相互依存的一个形式到另一个更深刻更一般的形式。

（13）在高级阶段上重复低级阶段的某些特征、特性等等。

（14）仿佛是向旧东西的回复（否定的否定）。

（15）内容和形式以及形式和内容的斗争。抛弃形式、改造内容。

（16）从量到质和从质到量的转化。（15和16是9的实例）

列宁进一步指出：“可以把辩证法简要地确定为关于对立面统一的学说。这样就会抓住辩证法的核心，可是这需要说明和发挥。”

我们看到，在这诸多的要素中，参考张世英的观点，对管理政策来说有6个要素是最基本的，它们是：

（1）对管理政策以及企业管理规律的认识是一个由简单到复杂的过程；

（2）认识过程在逻辑上与历史上是一致的；

（3）管理政策研究应当揭示出企业管理的内在矛盾及其对立统一和向对立面的转化；

（4）说明以上因素推动企业发展的机制；

（5）发展过程遵循量变到质变的规律；

（6）发展过程遵循否定之否定的规律。

管理政策研究遵循这样的发展逻辑：越是处于创业阶段的概念越简单；越是处于之后的发展阶段的概念越复杂、越丰富。所以，在整体上这是一套概念框架，经历从创业到成长，再到成熟和变革的过程，从简单到复杂。并且发展是螺旋式的，经历否定之否定，向原点回归的上升过程。当然，也不排除在企业发展过程中，会产生新的矛盾或发展出新的概念。但这些新的矛盾和概念是在原有矛盾的基础上发展出来的，是原有基本矛盾的展开。

管理政策研究的方法论是唯物辩证法。在此基础上，综合运用经济学的产权理论、价值理论、契约理论和企业理论，心理学的人的需要层次理论和伦理学的人性论，以及管理学的战略理论、组织理论等，分析企业的基本矛盾和内外部利益关系。管理政策研究在引用上述多学科的理论和观点时，采取的是批判的态度，并结合管理实践，试图用唯物辩证法进一步解释上述理论关于企业的各种观点和结论，以获得对企业及其各种矛盾的更深刻的认识。

用矛盾的对立统一说明管理政策，其一般的步骤是：首先找出现存事物的对立面，说明其内在矛盾；进而说明矛盾的对立统一及其向对立面的转化，以及这种转化的质、量、度，即转化的内在规定性；接下来说明对立面的相反相成，以及发展向开端的回复即否定之否定的发展特征。

管理政策研究是从经验出发的，通过剖析有代表性的企业案例，以批判性的视角重新认识这些案例中的矛盾和政策选择，然后抽象为概念，上升到理论。列宁指出：“当思维从具体的东西上升到抽象的东西时，它不是离开——如果它是正确的——真理，而是接近真理。物质的抽象，自然规律的抽象，价值的抽象等等，一句话，一切科学的（正确的、郑重的、不是荒唐的）抽象，都更深刻、更正确、更完全地反映着自然。从生动的直观到抽象的思维，并从抽象的思维到实践，这就是认识真理、认识客观实在的辩证途径。”

《矛盾论》为研究和处理事物的各种矛盾提供了指南

长征胜利到达陕北后，毛泽东同志撰写了三篇重要的论文：《中国革命战争的战略问题》《实践论》以及《矛盾论》，从战略高度和哲学高度总结了长征、五次反“围剿”以及第一次和第二次国内革命战争的经验教训。它丰富了马克思列宁主义的唯物辩证法的理论体系，时至今日仍然具有深刻的指导意义。我们下面仅就毛泽东同志在《矛盾论》中的主要理论观点，阐述其对管理哲学与管理政策的指导意义。

毛泽东同志首先抓住了“矛盾”这个事物发展的本源，阐述了事物内部的矛盾性是事物发展的根本原因。他指出：“和形而上学的宇宙观相反，唯物辩证法的宇宙观主张从事物的内部、从一事物对他事物的关系去研究事物的发展，即把事物的发展看作是事物内部的必然的自己的运动，而每一事物的运动都和它的周围其他事物互相联系着和互相影响着。事物发展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的内部，在于事物内部的矛盾性。”“唯物辩证法认为外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用。”由此可见，抓住矛盾这个事物发展的本源，揭示事物内部的矛盾性，才能使管理政策在分析和解释企业管理问题时具有清晰的研究对象。

毛泽东进一步阐述了矛盾的普遍性与矛盾的特殊性的关系，并指出这是关于事物矛盾的精髓，不懂得它，就等于抛弃了辩证法。他说：“矛盾的普遍性和矛盾的特殊性的关系，就是矛盾的共性和个性的关系。其共性是矛盾存在于一切过程中，并贯穿于一切过程的始终，矛盾即是运动，即是事物，即是过程，也即是思想。否认事物的矛盾就是否认了一切。这是共通的道理，古今中外，概莫能外。所以它是共性，是绝对性。然而这种共性，即包含于一切个性之中，无个性即无共性。……一切个性都是有条件地暂时地存在的，所以是相对的。这一共性个性、绝对相对的道理，是关于事物矛盾的问题的精髓，不懂得它，就等于抛弃了辩证法。”可见，矛盾存在于一切过程中，并贯穿一切过程的始终这一概念，应当是管理政策洞察事物本质的独特视角。

毛泽东同志在《矛盾论》中最具独创性的观点之一是他关于主要矛盾和矛盾的主要方面的论述，这是与实践联系最紧密的辩证法理论，实践中最容易在此问题上迷失方向。他指出：“在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展，规定或影响着其他矛盾的存在和发展。”“研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。……万千的学问家和实行家，不懂得这种方法，结果如堕烟海，找不到中心，也就找不到解决矛盾的方法。”可见，全力找出事物的主要矛盾和主要矛盾的主要方面，是厘清事物复杂的矛盾关系的方法，是人们摆脱矛盾交织的困境的出路。

《矛盾论》结合实践清楚地阐述了矛盾的同一性这一最抽象又最实际的概念，为如何处理矛盾的对立统一及向对立面的转化提供了指导。毛泽东同志指出：“同一性、统一性、一致性、互相渗透、互相贯通、互相依赖（或依存）、互相联结或互相合作，这些不同的名词都是一个意思，说的是如下两种情形：第一，事物发展过程中每一种矛盾的两个方面，各以和它对立着的方面为自己存在的前提，双方共处于一个统一体中；第二，矛盾着的双方，依据一定的条件，各向着其相反的方面转化。这些就是所谓同一性。……一切矛盾着的东西，互相联系着，不但在一定条件之下共处于一个统一体中，而且在一定条件之下互相转化，这就是矛盾的同一性的全部意义。”显然，只有深刻理解矛盾的同一性，才可能克服认识事物的片面性，掌握推动事物发展的内在力量。

《矛盾论》指出，辩证法的叙述和研究方法，应当从现代社会的最简单、最基本、最常见的关系中，揭示一切矛盾的萌芽。毛泽东引述列宁的话：“马克思在《资本论》中，首先分析的是资产阶级社会（商品社会）里最简单的、最普通的、最基本的、最常见的、最平常的、碰到过亿万次的关系——商品交换。这一分析在这个最简单的现象之中（资产阶级社会的这个‘细胞’之中）暴露了现代社会的一切矛盾（以及一切矛盾的胚芽）。往后的叙述又向我们表明了这些矛盾和这个社会各个部分总和的自始至终的发展（增长与运动两者）。”列宁说了上面的话之后，接着说道：“这应该是一般辩证法的……叙述（以及研究）方法。”这一研究方法和研究路线，为管理政策研究企业的生命周期现象，即从企业的最初形态，也就是创业开始，到企业的成长、成熟、停滞甚至衰退的过程，揭示其中的规律，研究重振辉煌的变革举措，提供了叙述和研究的结构。

吸收中国古代哲学中的辩证思想丰富管理政策研究

黑格尔《逻辑学》一书中阐述的逻辑严密的辩证法与中国先秦哲学作品《道德经》和《庄子》中阐述的朴素的辩证法，都是管理政策研究的方法论。这体现了哲学上的中西结合，缺少任何一个方面，都不具普遍性，是存在结构缺陷的。

《道德经》的辩证思想贯穿全书，我们在此仅试举几例。

老子云：“道可道，非常‘道’；名可名，非常‘名’。‘无’，名天地之始；‘有’，名万物之母。”

任继愈说：“老子的哲学在先秦哲学中的巨大贡献之一就是‘无’与‘有’一对范畴的初次被认识。老子的‘道’是常‘无’、常‘有’的统一。老子所说的‘无’是含藏着无限未显现的生机，‘无’乃蕴含着无限之‘有’的。”

老子云：“天下万物生于‘有’，‘有’生于‘无’。”

老子的“无”与“有”的范畴与黑格尔的“有”与“无”的范畴是有区别的，而且在老子所处的时代，不可能建立像黑格尔的《逻辑学》那样的哲学体系，但它仍然促使我们用“有”与“无”的概念去思考。什么是企业的“有”？什么是企业的“无”？笔者的观点是，实物形态是企业的“有”，精神形态是企业的“无”。比如，创业是从哪里开始的？企业家要证明自己的价值的欲望，企业家的人生追求、核心价值观，早在创办企业之前就存在了，它是企业的“无”，也就是企业的“质”，它决定了企业是个什么企业，决定了企业间的差异。这对于我们追溯企业成败的源头是一个很重要的思路。

老子云：“有无相生，难易相成，长短相形，高下相盈，音声相合，前后相随，恒也。”

王安石说：“夫善者，恶之对；善者，不善之反，此物理之常。”我们认识到，世界上的事物总是成对地出现和存在，实际上这是事物本身的对立统一，在对立统一中相互作用和转化。故当看到事物的一面时，就要洞察其反面，以及向对立面转化的条件。

老子云：“三十辐，共一毂，当其无，有车之用。……故有之以为利，无之以为用。”

“有”给人便利，“无”发挥了它的作用。依王弼的注释是：“有”所带给人的便利，只有当它和“无”相配合时才能显示出来（有之所以为利，皆赖无以为用也）。

老子云：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲取之，必固与之，是谓微明。”

《史记·管晏列传》云：“故曰知与之为取，政之宝也。”“将要合起来，必先张开来”（将欲歙之，必固张之），即在事物发展的过程中，张开来是闭合的一种征兆。老子认为事物处在不断对立转化的状态，当事物发展到某一个极限的时候，它必然会向相反的方向运转。好比花朵盛开的时候，它就要萎谢了。

老子云：“反者‘道’之动；‘弱’者‘道’之用。天下万物生于‘有’，‘有’生于‘无’。”

车载说：“什么叫作‘反者道之动’呢？反有两个含义：一指对立面的关系说；另一指对立面复归于统一的关系说。前者说明相反的含义，后者说明转化的含义。两者都能产生推动道的作用。老子处处从对立面的关系里观察事物。以相反相成的道理来说明对立的关系。有无、难易、长短、高下、前后等等，都是由于有了相反的方面才能存在的。对立面是推动事物的力量。对立面的关系不但存在着相反的含义，而且存在着转化的作用。这种重视对立物的相互影响、相互渗透、相互转化的见解，是辩证思想较高的运用。”

老子云：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”

冯友兰说：“对立面必须在一定的条件下，才互相转化，不具备一定的条件，是不能转化的。祸可以转化为福，福也可以转化为祸，但都是在一定的条件下才是如此，例如主观的努力或不努力等，都是条件。”童书业说：“老子至少已经知道矛盾统一的规律，相反的东西是可以相成的。……同时他又知道相反的东西可以互相转化，例如‘美’可以转成‘恶’，‘善’可以转成‘不善’。因为每件东西之中，都包含有否定本身的因素。……这种观察事物的辩证方法，是老子哲学上的最大成就。”

有无相生的思想，相反相成的思想，事物中蕴含着对立面的思想，“反者道之动”的事物向对立面转化的思想，从事物的现象观察事物变化征兆的方法，这些都是利用矛盾推动事物发展的辩证法，也是管理政策可以从中国哲学思想中汲取的丰富营养。

本书关注的许多管理矛盾，都已经被不同的学者从各自专业的角度研究过了，这就产生了一个问题：既然如此，我为什么还要研究？首先，传统的管理学虽然大量吸收了微观经济学、心理学、运筹学等学科的理论和方法，但只是面向企业的中、基层管理者和专业人员建立的管理理论和方法体系，尚缺乏面向企业高层管理者的管理理论体系，我将其称为管理政策的理论体系。其次，尚没有人从矛盾及其对立统一的观点对管理政策及其制定思路做过系统的研究。再有，据我观察，企业家，尤其是获得了巨大成功的企业家，虽然他们在运用辩证法思考和处理管理矛盾，但他们更多运用的是他们的直觉，也就是基于过去的经验和知识处理管理矛盾，尚缺乏处理管理矛盾的理论和方法。我试图从实践与理论结合的角度，对诸多的管理矛盾进行分析，总结处理这些矛盾的政策选择，上升到理论，给企业家和企业的高层管理者提供新的思维方式。

本书按认识的逻辑与历史的演进的一致性，按企业发展是一个螺旋式上升的过程安排全书的结构。

让我们开始对这个内涵极其丰富、极富挑战性的主题的讨论吧。