1.4.2 一小两慢

尽管中国一重承担着一系列国家重大装备的制造任务，战略价值十分重要，但与国际同行、其他中央企业相比，“一小两慢”（企业规模小、发展速度慢、高质量发展慢）的顽疾始终制约着它的发展。

1.企业规模小

企业规模小是中国一重多年的发展顽疾。财务指标小、单件小批量共同构成了中国一重企业规模小的双重特点。中国一重的经营特点是多品种、小批量。这个特点导致中国一重的需求订单随机性高、不确定性高、先期研发投入高、生产过程组织难和规模效应差等经营劣势。按2016年的营业收入排名，中国一重在国资委管理的中央企业中排名相对靠后（排名靠后的多为体量较小的科研院所）。

2.发展速度慢

发展速度慢是中国一重多年的发展痛点，企业收入规模不增反降、新产品推出速度慢等问题制约着这一时期的中国一重。一方面，2009年以后的中国一重营业收入不增反降。受外部工业化和城市化进程放缓、内部商业模式创新乏力等诸多因素的影响，中国一重最核心的装备制造业务在规模上始终没有获得较大的突破，甚至呈现逐年萎缩的态势，营业收入下降到百亿元以下。另一方面，中国一重在装备制造业的主营业务上，在2008年以后的近十年间，新产品研发进展缓慢，缺少重大技术突破，几乎没能形成规模化的支柱产品。此外，由于产品质量问题频发，产品交货屡屡延迟，合同订单持续萎缩，企业面临着严重的营销难题。

3.高质量发展慢

除了企业规模小、发展速度慢以外，更严重的发展质量问题制约着中国一重的生存。“两金”占用大、价值链条短、业务结构单一等问题影响着中国一重的高质量发展。一是“两金”占用问题突出。步入2008年以后，中国一重的“两金（应收账款和存货）”占用大，由于历史等多种原因形成了高额不良资产。企业的带息负债总额高，现金流面临着断裂的巨大压力。装备制造与服务业务处于微利状态，经营性利润较少，成本费用占收入比重过大，在产业链、价值链中高附加值产品少。2019年，公司总资产报酬率仅为3.03%，净资产收益率仅为1.92%，全员劳动生产率仅为21.96万元/人。二是价值链条短。这一时期的中国一重价值链节点布局较为单一，价值链条短，工程总承包能力、售后服务能力较弱，无法扩大产品的收入规模。三是业务结构单一。这一时期的中国一重主要布局在重型机械装备制造领域，而重型机械装备制造行业受宏观经济波动影响极大，因此很难避免主营业务与宏观经济周期的同频共振，因此存在着产业结构不合理的突出问题，还没有完全形成多点支撑、相对多元的产业发展格局，企业规模小，抗风险能力弱，没有形成有效的“养厂产品”。

总之，尽管中国一重在这一时期布局了一些装备制造业之外的新兴种子业务，但新兴业务尚处于艰难起步阶段，部分新兴业务的拓展未能达到预期。传统核心业务不振、新兴业务未能接续增长，整个中国一重进入了又一轮业务萎缩的怪圈。总体上看，在改革开放后的相当长一段时期内，中国一重尽管作为共和国工业长子承担了一系列关系国计民生的重大项目和重点工程，但与国内外同类企业对标相比，企业规模小、人均劳动生产率低、经济运行质量不高、处于产业链和价值链中低端、国际化程度低、创新能力不够等劣势十分突出，行业恶性竞争更是雪上加霜。

在从计划经济体制向社会主义市场经济体制转型的过程中，中国一重也进行了艰难的改革探索，积极从计划经济时期的“工厂制”向社会主义市场经济体制下的“公司制”转型。在1993-2016年期间，中国一重虽然称为“公司”，但一直是根据《中华人民共和国全民所有制工业法》设立的全民所有制企业，不存在股东，只有主管机构。2003年，国资委成立后，中国第一重型机械集团公司划归国资委管理，由国资委代表出资人履行职责，对中国一重进行管理。在此期间，2008年12月中国一重发起设立中国第一重型机械股份公司，于2010年2月成功实现了整体上市。2010年7月23日，国资委公布了中国一重荣获“科技创新特别奖”和“管理进步特别奖”两个奖项，中国一重成为重型装备制造行业唯一获得这两项殊荣的企业。