第二章 岗位员工管理必须盯住人和目标

一个人想成就事业，必须在人和条件的创造上狠下工夫。当然，你如果选择当艺术家或科学家，独自冥思苦想、挖掘灵感就够了，有没有人和则无关紧要。否则，就必须具备人和条件，这样才能达到成就事业的目的。这就要认识到：想成就事业人和比天时、地利更重要。除了掌握人和的基础、关键、梗阻、艺术、技巧以外，还要学会辨识陷阱。

一、国美集团的企业战略观

国美集团的创始人黄某在企业发展的路上摔倒了，但不能因此就全面否定他。他16岁离家，从一无所有开始，到成为中国内地第一富豪，创造了中国流通企业成功的奇迹。这个奇迹是不容抹杀的，也无法抹杀，更不能因人废言。成功者总有成功的个人原因，天上掉个金山下来，也得有人能接住。

2006年5月30日，在中央电视台第二套节目的一个现场讨论中，有人当面向黄某提出一个问题：“如果给你20万元，用十年的时间你能否再做出一个国美？”

黄某给出了肯定的回答。他说也许只要五年。而另外一个在场的企业家当场提出了否定意见。

1987年国美成立之初，其资产只有3万元，当年销售额就超过了500万元；次年销售额就上了千万元，1992年就达到亿元；1993年为3.5亿元，1997年接近10亿元，2000年超过30亿元，2002年突破100亿元大关，2004年达到238.8亿元，平均年增长率为78%。其销售额已占到中国家电市场总额的8%。

这个企业家提出质疑的一个重要理由是，当时的市场已经不存在，过去的市场机遇是不可再现的。这话有道理。成就事业必须具备三个要件，这就是天时、地利、人和。

提出质疑的人是从天时、地利两个条件做出的判断，而黄某本人则是从人和的条件做出的判断。

尽管成就事业，这三个条件必须具备，但更关键的条件是人和。就黄某当时人和所达到的水平，由他牵头再创业，成功应该说比18年前要容易得多。原因有三个：

（1）在这18年中他积累了一大批优秀的人才，并且这些优秀人才对于黄某和国美都有很高的认同度。甚至后来因金融诈骗案发，黄某身陷囹圄，他们其中很多人也不弃不离。这是企业组织内部的人和。

（2）从合作伙伴的角度分析，他在这18年中又积累了企业发展外部环境的广阔“人和”，包括供货商、商务伙伴，以及引导社会公众的媒体和公众人物。

（3）从客户方面分析，他所强调的规模经营和低价销售策略给消费者带来了实惠，得到了消费者的认同，因而为国美积累了广泛的信誉和美誉。黄某本人甚至成为很多青年人心中的偶像，并且在他犯罪人狱后也没有完全在他们心中推倒这种形象。这是客户关系上的人和。

当时他判断自己的人和已积累得如此雄厚，即使不具备天时、地利这样的市场机会，也会轻松地创造出一个国美。可口可乐公司前总裁夸海口说，一把大火把他们的厂房设备都化为灰烬，他们也能在半年内重造一个可口可乐。他的前提条件就是人还在。所谓人还在，也就是人和这一要件没有丧失。

所以，一个人想成就事业，必须在人和条件的创造上狠下工夫。当然，你如果选择当艺术家或科学家，一个人坐在书斋里冥思苦想，或者藏进大山里挖掘灵感，这就够了，有没有人和则无关紧要。否则，就必须具备人和条件，这样才能达到成就事业的目的。

二、成就事业，人和比天时、地利更重要

要想通过做企业成就事业，实现自我社会价值，人和就比天时、地利重要得多，企业的成功必须靠众人的努力。这里的人和，可以分为两个层次来分析：

第一个层次的人和是企业组织内部环境活动主体的人和，即投资人、经营者、管理者、作业者四者心齐，目标一致。

第二个层次的人和是企业外部环境的活动主体的人和，包括商务伙伴、产品客户、社会公众、国家政府对企业发展的认同和支持。

如果创造出这两个层面上的人和来，企业必然所向无敌。在这两个层次上的人和中，第一个层次的人和是基础。没有第一个层次的人和，第二个层次的外部环境活动主体的四个方面，也就不可能认同企业组织，更不可能提供支持。

在第一个层次的人和中，四类内部环境活动主体——投资人、经营者、管理者、作业者，实际上可以归纳为两个方面：一是投资人，二是员工。在这两类活动主体中，员工的人和是基础。员工的人和实现了，才能保证创造出足够高的投资回报来，那么投资人也才会找上门来投资。投资人要的就是回报，有高额回报就能和，没有就不能和。

在员工所包含的三类主体之中，第一个是经营者，也就是企业经营决策领导者，他们是核心，必须和。他们不和，就不可能确立一致认同的发展目标和达成目标的战略措施。第二个是管理者。只有管理者和进来，才能保证决策的贯彻，也就是企业执行力的提升。第三个是作业者，这是现场为客户提供价值满足，为企业创造价值的人。

企业组织内部的人和分析，可以概括为四个层次：

第一个层次是经营者的人和。

第二个层次是经营者与管理者之间的人和。

第三个层次是前二者与作业者之间的人和。

第四个层次是员工作为一个整体与投资人之间的人和。

在这四个层次的人和中，只有第一个层次的人和达成了，才有第二、第三、第四个层次的人和。

三、人和的基础：严于律己，宽以待人

“严于律己，宽以待人”，这是有德之人的一种修炼。在企业管理中，这更是消除和减少主管与下属员工之间，因为严格管束而发生对立和冲突的一个基本思路。

在中国人人都非常重视人际关系，不愿意得罪人，希望彼此之间一团和气。但作为主管，往往要把自己所负责的工作做好，也就不得不对下属员工提出批评，乃至严厉的惩罚。

但这并不是问题的关键，问题的关键是“严于律己，宽以待人”。在对下属员工提出要求时，以同样的甚至更严格的要求约束自己，下属员工也就不会有抱怨，更不会形成冲突和对立。并且从情感上，在批评乃至惩罚下属员工的同时，也要给予下属员工以充分的关怀，这才可能避免彼此之问矛盾和冲突的发生。

这不仅仅是管理的技巧问题，更是思考问题的方法问题。做到了“严于律己，宽以待人”，也就意味着在你对下属员工的批评和惩罚中，不再包含任何个人的恩怨和利益冲突，对方也就会感觉到你所持的公心。越是如此，就越是能够产生“恩生于害”的效果。

相反地，宽于律己，严以待人，这就是“只许州官放火，不许百姓点灯”。这不免会导致主管与下属员工之间在利益和情感上的对立。那么你的任何形式的管束，也难以被下属员工认同、接受。你的任何批评，哪怕在客观上对他负责，对他的未来发展有利，他也会认为你是在吹毛求疵，故意和他过不去。

诸葛亮三出祁山与司马懿对阵，已取得一定的局部优势，街亭成为三出祁山取胜的战略要地。跟随诸葛亮多年的谋士马谡，自请出兵守街亭，并立下军令状。诸葛亮心中虽然担心他能否胜任这一重任，可因为马谡的坚决态度，最后还是同意了他的请求。但诸葛亮仍不放心，特指派以稳健著称的王平为副将随行，并交代马谡在营寨安扎好后立即回报，有事要与王平商量。

马谡一一答应了。可他军队一到街亭，就一意孤行，执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，更没有遵守约定，将安营的阵图送回本部。司马懿一到街亭，就把马谡兵众困于山上，切断水源供应。马谡大败，战略要地街亭也落入司马懿之手。

事后，诸葛亮挥泪斩杀了马谡。他对于马谡的家人，不仅没有依军令状斩杀，而且承诺拨给钱粮，给予优待。诸葛亮也自请处分，降职三等。这既维持了军纪，也赢得了人心。

这就是“严于律己，宽以待人”的典型。也正是这一点，马谡的兄弟和族人，仍保持了对蜀汉的忠诚。

四、人和的艺术：仅仅明辨必须明辨的是非

企业作为一个社会组织，众多的人聚集在一起，发生是非是不可避免的；同时，也会因为是非而影响人与人之间的关系，影响成事的人和条件的创造。这里的关键，就是老板和高层主管要明确一点——“来说是非者，定是是非人”。

传闲话，在你面前说三道四。这些人才是地地道道的小人，不能轻信，不能轻易任用。

他们之所以如此，都有其见不得人的目的。可能是想通过这种是非的传递与你套近乎，让你对他给予关注。这种人最可恶，他传递了是非，使你失去了应该有的心理平静，影响了平等地对待每一个员工的感情基础。他个人却从你这里得到了他想得到的利益，并且是不付出代价就得到的利益。这是最大的不公平，他是这场是非传递的最大受益者、最大的赢家。作为老板和主管必须明确这一点。

你不要讲：我的心胸很宽阔，传递来的是非对我不会有任何不良的影响；相反地，这种人让我了解了更多的信息，对我是一种帮助。因而，养成乐听是非、亲近是非人的习惯。如果这样，企业组织的人和条件也就被彻底破坏了。

任何一个人都不是圣人，不可能对别人背后对自己的批评和指责无动于衷。即使表面上不作表示，也会在心里对所传是非的对象深深地划下厌恶的痕迹，使白己在以后的管理中，不知不觉地向他扬起鞭子，报复他。

楚庄王时，楚国发生了一场惊心动魄的国内叛乱事件。叛乱的首犯是楚庄生一人之下的令尹斗越椒。楚庄王平定了斗越椒的叛乱后，回到郢都，拜虞邱为令尹，主管国事。然后，大摆宴席庆功。

楚庄王说：“我六年没喝酒了，也未听钟鼓之声。今日叛乱已平，四境安宁，我破例设宴，就名为‘太平宴’吧。请文武百官都参加，喝个痛快！”

大厅里奏着乐，大家高高兴兴地喝酒，一直喝到日落西山还没散席。楚庄王命令掌灯继续喝。大家边喝边谈笑，楚庄王喝得更高兴，叫他最宠爱的妃子许姬出来给大家敬酒。这位仙女般的许姬一出来，闹哄哄的酒宴就被她的动人美色镇住了，顿时鸦雀无声。

恰在这个时候，一阵狂风把宴厅里的蜡烛全吹熄了。也许是上天专门使坏以考验楚庄王，一个人乘蜡烛熄灭之机，拉住许姬的袖子，想轻薄她。许姬不愿受辱，顺手把那个色胆包天的人帽子上的飘带扯了下来，这个人才放了手。

许姬拿着扯下来的帽子飘带，摸到楚庄王跟前，对着楚庄王的耳朵诉说了此事，并请求楚庄王点燃蜡烛查看帽子上的飘带，以判定谁是大胆的色徒。正在这个时候，有人拿来了火，准备点燃蜡烛。

楚庄王赶忙对大家说：

“等一会儿点燃蜡烛，今天晚上我们来个痛快，不要那么拘礼。请大家都把帽子上的飘带摘下来，不摘喝不痛快。”

文武百官们不解其意，但都遵照行事，把自己帽子上的飘带摘下来了。到这时楚庄王才让人点燃蜡烛，让大家继续喝酒。

楚庄王和许姬都不知道这大胆的好色之徒是谁。许姬不明楚庄王的意思，散席回宫后，她甚是埋怨。楚庄王告诉她：“大家为平定叛乱而高兴，酒喝多了点儿，看到你这样的美貌女子，谁不邪心蠢动？要是查出来治罪，不是弄得大家都没趣啦？”

许姬听了，非常佩服楚庄王的胸怀。

后来楚国讨伐郑国时，健将唐狡立了大功。楚庄王召见了他，并要重奖他。

他说：“君王已给了我无上的赏赐，我今天应该报效于您，不敢再受赏了。”

楚庄王感到很奇怪，说：“我什么时候赏赐过你？”

唐狡红着脸回答说：“在太平宴上，那个色胆包天的人就是我，承蒙君王不杀之恩，今特舍命相报。”

这里许姬说的还不是是非，可楚庄王就不愿让这种事扰乱自己的心绪。如果他没有这种雅量，他也就失去了一个报效国家的英雄。

在对下属员工的管理过程中，很多传是非的人，总是把是非添油加醋，夸大其词，以激起你对对方的不满。如果你听信了他的是非传言，你就中了他的圈套。

在现实生活当中，真如《增广贤文》所言：“谁人人前不说人，谁人人后无人说。”有人说也就必然会生出是非，生出是非也就必然会影响自己的判断、自己的心绪，使一颗本来很公平而清静的心，因为是非而失去平衡。因此，致力于通过人和，打造员工竞争力的企业老板和高层主管，在实施岗位员工管理的过程中，必须用自己的意志、自己的人格来拒绝打小报告、说是非的人，让说是非的人没有机会把是非传递给自己。

“是非终日有，不听自然无”。这里的不听，是指听不到，而不是听而不信。听到了不信是不可能的。人非圣贤，怎么可能对他人的品评、指责无动于衷？只有没有听见是非，是非才能自然无。是非一听见，就自然有了，而不可能无。

在岗位员工管理过程中，消除了打小报告和说是非的人，老板和主管才能够真正听不见是非，是非才不会对老板和主管的心理造成不良的影响。

五、人和的关键：知过而不饰非

俗语说“小人自欺，君子知过”。这里所说的小人和君子，可以定义为难以成就事业的庸人和能成就大业的能才。

人和是成就事业的关键条件。如果企业老板和主管自欺欺人，把应该由自己承担的责任，推给下属员工，必然会恶化老板和主管与下属员工之间的关系，损害成就事业的人和条件。相反，如果企业老板和主管勇于承认错误、承担责任，甚至直接把由下属员工的过失导致的问题责任都担当起来，从自己的角度多做检查，就可以起到团结下属员工、安慰下属员工、稳定下属员工忠诚度的作用。

海尔管理模式中有一个重要的原则，主管对下属员工的失误要承担80%的责任。这一原则在保证海尔员工人心统一、稳定企业凝聚力中起着非常重要的作用。

春秋时期，秦晋相互通婚和好，但秦国对于晋国仍是虎视眈眈。恰遇晋文公重耳升天，晋国无暇顾及郑国，郑国新君嗣位也不久，守备未修。秦穆公认为机会来了，与重臣蹇叔和百里奚谋划攻郑。蹇叔与百里奚都坚决反对。

蹇叔说：“劳师以袭远，非所闻也。师劳力竭，远主备之，无乃不可乎。师之所为，郑必知之，勤而无所得，必有悖心。且行千里，其谁不知？”

秦穆公一意孤行，并拜百里奚之子孟明为大将，蹇叔之子白乙丙及另外一员猛将西乞术为副将，率精兵三千多人，战车三百辆，浩浩荡荡地长途跋涉去攻打郑国。

出师之日，蹇叔与百里奚哭号相送。秦穆公见后，对二人进行了申斥。二人答应说不敢哭师，只是哭子而已。蹇叔授予儿子密简一封，让他依简行事。

孟明见白乙丙得到他父亲的密简，以为是灭郑之策，安营后赶紧拆看。可简内仅仅两行字：“你们此行，麻烦的不是郑国，而是晋国。崤山地险，你们一定要谨慎行事，我当在这里等收你们的尸骨。”

孟明阅过这封密简，连呼晦气，白乙丙也认为是过于多虑。

秦国发兵后，果如蹇叔所料，攻郑不成，转攻滑国，捡了一个便宜。

晋襄公听说秦军攻陷滑国，急召群臣商议后，判定秦军必经晋境崤函回国。此地险峻，若晋军埋伏于此，必大败秦军。

孟明率秦军人晋，果然在崤函中了埋伏，全军覆没，孟明、白乙丙、西乞术三帅被擒，经晋襄公母夫人——晋文公重耳逃亡避乱秦国时，由秦穆公挑选，许配给晋文公的女子——从中斡旋，才得以活命归国。

三人归国后，秦穆公不仅没有责备，反而向他们道歉，说是自己的过失，“我不听蹇叔之言，让你们遭罪。这都是我的罪过啊！”

更让人敬服的是，他作为一代霸主，能放下架子，“素服郊次，乡师而哭”，向天下人道歉，视殽山之败为己之过。

秦穆公完全可以归罪于孟明、西乞术、白乙丙三人，而保全自己的“尊严”与“英明”，可秦穆公自我剖析、自我批评，向国人致歉。秦穆公这一谢罪，表面上是折损了帝王那种无上的权威，结果却赢得了三军的信服、万民的归心。孟明、西乞术、白乙丙三人也更加忠诚，后来为秦国开疆拓土立下了丰功伟绩。

所以任何一个老板和主管，只有做知过能改的君子，不做自欺欺人的小人，才能保证与下属员工达成人和。

六、人和的梗阻：容忍偷奸耍滑者

谋求人和以增强员工竞争力，这并不是要对员工不加任何管束，放任迁就。如果员工对企业没有起码的忠诚度，没有踏踏实实的工作态度，以谋求自我社会价值实现的基本意识，偷奸耍滑，侵占企业组织的利益，这就绝不能宽容了。该予以严肃惩处的，必须予以惩处，甚至直接开除，将其从企业组织中赶出去。

因为容忍这种偷奸耍滑、侵占企业组织整体利益的人存在，实际上就是对踏踏实实工作、努力作贡献的员工的一种惩罚。并且对于偷奸耍滑的人的宽容迁就，对偷奸耍滑者本人而言也不是一种仁慈，而是对他的一种坑害。

在世界上谋取任何不义之财、不德之利，最后都会付出代价。当一个人因为偷奸耍滑而受到宽容时，也就是鼓励他去谋取不义之财、不德之利，最终必然会使之走向“多行不义必自毙”的下场。相反地，对偷奸耍滑的人予以严肃处理，让他明白世界上没有免费的午餐，要获得任何利益必须自己努力，他就会改掉偷奸耍滑的习气，最终走上自食其力以实现自我社会价值的道路。这才真正是对这类人的仁爱。

“小时偷针，长大偷金”是一个很有哲理的故事。故事是这样的：

有个人三岁时，从邻居家偷回一根缝衣针，他母亲大加赞赏：

“哎呀！我的儿真有出息，这么小就知道顾家啦！”

过了两天，他光着身，一丝不挂，把邻居家鸡笼里的鸡蛋夹在腿弯弯里，一条腿跳着，偷了回来。他母亲更是赞赏，说：“我的乖乖，真聪明，我看当朝宰相也比不过我儿的智慧啊！”

他被他的母亲宠坏了，由偷针、偷蛋到偷金、偷银，刚成人就成了江洋大盗。最后他被官府拿住，要处以极刑。在行刑前，他向前来探望的母亲提出，要最后吸一次奶。母亲对他从来就是百依百顺，这次也答应了他。结果，他咬下了母亲的奶头，使他母亲当场昏死。他对行刑的知府大老爷说：

“我母亲如果从小教育我，偷盗是不道德的、是犯法的、是要坐牢杀头的，并对我严加管束，包括鞭打体罚，我怎么会有今天呢？”

企业老板和领导也必须明白这一点，对下属员工严加管束才是对他们的真正仁慈。

七、人和的技巧：六大管理方式相机而用

管理就是使他人做好工作。这里的他人就是员工。要让员工做好工作，而每一个员工又都有自己独立的意识和意志，要影响和改变员工的意志行为，使之做好工作，就必须借助于能影响和改变他人意志行为的方式方法。这也就是管理方式。

管理方式总共有六种，即尊重人、信任人、关怀人、教诲人、激励人、约束人。而每一种管理方式对员工意志行为改变的影响角度都是不同的。

尊重人、信任人、关怀人三种管理方式，在改变员工行为选择的同时，又能够起到升华他们与企业组织团队整体之间的情感联系，提升企业团队力量和凝聚力的作用。

员工是人，必须当人管。这是企业管理的一个最基本的常识。人的特点是什么？人除了生理需求之外，有自己的尊严，有自己的意识，有自己的目标，希望得到别人的理解，得到别人的认同，得到别人的信任，得到别人的关爱。所以，要提升企业的员工竞争力，就必须突出尊重人、信任人、关怀人三种管理方式在岗位员工管理过程中的运用。

但仅有这三种管理方式又是远远不够的，教诲人、激励人、约束人这三种方式必须相机而用。尽管管理不只是约束，但没有约束，往往就可能难以完满地达成管理目的。

对于六种管理方式的相机选用，包括两个方面的内容：

（1）根据不同的人，重点选择不同的管理方式。对于性格张扬、爱好表现的人，就要重点选择尊重人的方式；对于事业成就感强、把成就事业看得高于一切的人，就要重点选择信任人的方式；对于多愁善感、情绪化的人，则必须选择关怀人的方式；对于行事严谨、思考问题理性的人，就要重点选择教诲人的方式，使其明理之后自我约束；对于满足现状、无所事事的人，就要重点选择激励人的方式；对于偷奸耍滑、只图从企业谋求自己的利益、不愿意努力作贡献的人，则应重点选择约束人的方式，给予惩处。

（2）根据不同的情景、环境、时间进行恰当选择。对于时间紧急、无暇报批与讨论的事，信任人是首先要做的选择；对于下属员工错误发生在有公众在场的情况下，要避免选择责罚约束的方式；对于有积极态度但未明白行事方式的员工，就应该重点选择教诲人的方式。教诲人、约束人两种管理方式的运用，往往给下属员工造成尊严和面子上的伤害，必须注重运用场合。

八、人和的陷阱：对员工定位失当

要人和，首先必须对员工有一个恰当的定位，这就是把岗位员工当成与自己平等的事业成就伙伴、企业发展的根据。而在现实中总有一些人忽略这一点，在对员工定位上存在四大明显的失当。

1．赚钱的工具

这是把员工简单地当做服务于企业老板赚钱目的的工具，没有意识到对于企业发展，实现人和是关键。

形成了多大的人和，就能成就多大的企业辉煌。没有企业的人和，也就不可能有企业的稳定发展和辉煌。二者之间的这种紧密依存关系，使岗位员工的本身也可以成为经营管理的目的。

若以“员工就是老板赚钱的工具”这样的理念指导岗位员工管理，企业组织就难以达成岗位员工之间的配合，也肯定难有员工竞争力。任何一个员工都是一个主体性存在，有自己的意识和意志。被当做工具，置于被动地位，他们的心也就不可能到企业组织中来，那么也就不会有其主动性和创造性的发挥。员工竞争力，不是仅仅体现在员工的人数上，至少不是主要体现在员工的人数上，而是重点体现在员工融入企业组织的程度和员工本身的素质层次上。

2．组织的砖瓦

这是在计划经济条件下形成的一种否定人的主体性和能动性的观点。它强调，员工“就是一个螺丝钉，哪里需要哪里拧”，员工“就是一块砖，哪里需要哪里搬”。不允许员工有自己的意识和意志，要的就是服从。你是一个钢锭，要你当一颗螺丝钉，你就只能把自己车成一颗螺丝钉发挥作用。把人完全降为被动的死物对待，就不能融合员工的心。留不住员工的心，甚至还会导致相互之间的矛盾和对立，员工也就不会有归属感和能动性，企业也就不会有员工竞争力。

员工竞争力是员工的聪明才智发挥发掘出来之后所表现出来的一种创造力和创新力，砖瓦和螺丝钉怎么会有创造力和创新力呢？

3．老板的子民

这种定位从老板的角度来看，就是关心员工，把员工当做一个人来对待，对他们的生活、工作、学习都有所考虑和安排。但并不是把他们当做独立的具有自我意识和意志的主体人对待，而把他们降低为从属于老板的一种附属物，不允许他们有自己的想法，只能听从老板和主管的意志和指令安排。这往往会使员工感到压抑，他们的创造性和积极性也会因此而受到遏制。

4．领导的膀臂

这种定位又显得过高了。员工是一个独立的主体，有他自身的利益追求。彼此之间在利益目标上达成一致是完全必要的，但如果以膀臂的思路来定位，往往会忽视企业发展的月标，因而制约企业发展。刘备、关羽、张飞桃园三结义，结成生死兄弟关系。关羽被东吴设计谋害后，刘备因此而倾蜀汉之兵，为关羽报仇，结果是兵败人亡，为蜀汉的发展造成了不可挽回的损失，使蜀汉国力大伤，失去了逐鹿中原的能力。