第一章 岗位员工管理必须有的理念

岗位员工就是被选派到特定岗位上担任一定角色并承担相应职责的人。一个人应聘被选中进入企业组织担任一定角色，在一定岗位上承担相应的职责，他也就成了这个企业组织的一个岗位员工。本章主要介绍岗位员工的本质特性及其管理的内容，员工永远是企业辉煌的根据，市场竞争最终是员工的比拼，要多给下属员工机会，懂得律人之道。

一、岗位员工的本质特性及其管理的内容

讨论岗位员工管理，首先必须明确岗位员工的本质特性是什么。

所谓岗位员工，简单地说，就是被选派到特定岗位上担任一定角色、承担相应职责的人。一个人应聘被选中进入企业组织担任一定角色，在一定岗位上承担相应的职责，他也就成了这个企业组织的一个岗位员工。即使他是企业投资人之一，只要他进入一个特定的岗位，承担相应职责，并通过自己的劳动获得报酬，他也就成了这个企业的一个岗位员工。岗位员工和员工是近似概念，其不同仅仅在于称为岗位员工是强调他必须担任一定角色、承担一定的职责，不是只拿钱不干活儿的特殊员工。

1．岗位员工的共性

尽管岗位员工作为自然人可能存在很大的不同，但作为企业组织的一个特定分子却具有一系列共同的特性。无论他们各自在企业组织中的地位、身份、作用方面有多么大的不同，都不例外。这种共同特性，可主要概括为以下五个方面： 

（1）他们与企业组织不存在任何形式的依附关系，都是自由人，随时都可以离开这个特定企业组织而另谋高就，并且也没有人能阻挡。

（2）他们都是具有自我意识，其行为活动仅仅是寻求自我肯定的主体性存在。没有人会无缘无故地进入一个企业组织，更不会不求回报地为企业发展贡献自己的才能和精力。

（3）他们在企业组织中的行为目的，要受到企业发展促进价值目标的限制，他们的活动必须服务于企业发展价值目标的达成。

（4）他们在企业组织中的活动，不再仅仅作为一个自然人个体进行，而是作为企业组织的一个分子、一个细胞进行的，在企业组织中活动的结果，无论好坏，最终都得由企业组织这个整体承担相应的责任。

（5）他们都必须具备一定的能力。具有一定的能力，能为企业发展价值目标的达成作出一定的贡献，这是他们进入企业组织特定岗位的门票。尽管这种能力在内容和形式上可能存在巨大的差别，但没有一定的能力，就不能进入企业组织特定岗位并担任一定角色，企业组织不会收留任何一个对企业发展毫无用处的人。

2．岗位员工之间的差异

尽管岗位员工有五个方面的共同特性，但这些共同特性并不能抹杀他们彼此之间的差异。因为他们毕竟又是一个一个特定的个体。这种差异可主要概括为以下四个方面：

（1）他们个人所寻求的最终价值并不完全相同。他们进入企业组织，并不完全是为了同一目的，而是都有自己的追求。并且这种追求，都是他们自己的一种价值选择。尽管可以通过企业文化影响他们的价值观念，但任何人都无法把价值观念强加于他们。

（2）他们在兴趣偏好上，可能有自己的特点。任何一个人都不免有自己的个性，企业组织不能也没有必要把所有岗位员工都变成千孔一面的模式化的概念人。

（3）他们的角色行为和职责也不完全相同。他们的行为和职责是根据企业组织的要求设定的，从不同的方面服务于企业发展价值目标的达成。

（4）他们在企业组织中的地位、作用也不尽相同。角色所在岗位的层次地位不可避免地会有高低之分，对企业资源所拥有的支配、使用权力也不可避免地有大小之别。并且为企业组织目标的达成所承担工作的内容、形式、方式，也都会存在一定的差异。

岗位员工的这些特征，就决定了对他们的管理的基本前提和方式，不能像约束奴隶和罪犯那样用绳子绑着，或用枪顶着脑袋进行控制。而只能通过高度关注他们的价值需求的满足，用他们所寻求的利益来激励，使之自主调整其意志行为，以与企业组织的要求相适应。对任何一个岗位员工，不能强迫，也无法强迫。

3．只有通过管理，岗位员工才可能转化为组织细胞

企业是社会经济组织，岗位员工是构成企业组织的分子，或叫细胞。但作为企业组织细胞的岗位员工，却又与生命有机组织的细胞完全不同，甚至可以说是相对立的。生命有机组织的细胞是组织细胞从内部分裂变化而成的。一方面，分裂产生的细胞在功能作用上与原有细胞仅仅具有很小的不同，但具有完全相同的基因密码，无论怎么分裂，它们相互之间都具有高度的亲和力。另一方面，生命有机组织的细胞本身不具有任何独立性，它们对生命有机组织整体存在着绝对的依附、依存关系，它们一旦脱离了存在于其中的生命有机组织，没有外力作用为之创造适宜的条件，就只能死亡。它们的生命活动也主要是在生命有机组织内进行的，其生命活动本身也是为生命有机组织的存在和发展服务的。否则，生命有机组织就可能会发生病变，甚至死亡。因此，生命有机组织的细胞，会自动地承担需要它承担的功能作用，并实现其相互之间的协调和融合。

而企业组织则是由一个一个独立的自然人组成的，是由企业发展的愿景目标所具有的感召作用，把所需要的人聚合起来形成的。这种聚合无论发展到何种程度，都不能消除所聚合起来的自然人个体的独立性。在任何时候，他们都不免浮游于特定企业组织与社会其他群体组织之间。他们聚聚散散，不断地寻寻觅觅，靠拢和进入对他们有吸引力的社会组织，逃离不认同他们也不被他们所认同的社会组织，甚至进入与他们所进入过的特

定企业组织存在直接敌对关系的其他社会经济组织。

所以，进入企业组织，充当一定岗位角色的个人，是否能成为企业的组织细胞，是非常不确定的。不仅如此，他甚至有可能成为企业组织的一个毒刺，危害企业组织的存在和发展。把一个具有完全独立性的自然人，作为特定的岗位员工，纳入一个远不是统一的生命有机组织的企业组织之中，必须通过外部管理才可能实现岗位员工与企业组织整体及其他岗位员工相互之间关系的协调和融合，即让这种远不是细胞的独立个体与整体之间，以及个体与个体之间的关系，协调、融合为与生命有机组织内部的细胞与组织之间、细胞与细胞之间同样的关系。如果这种协调和融合，最终未能实现，那么这个企业组织作为一种组织，也就不可能真正具有生命有机组织所具有的性质特征，也就不可能具有执行力和竞争力，也就不可能具有充足的活力和生命力。

这种把远不是细胞的独立个体与整体之间、个体与个体之间的关系，协调、融合为与生命有机组织内部的细胞与组织之间、细胞与细胞之间同样关系的管理，就是岗位员工管理，并且是最为理想的岗位员工管理。这种岗位员工管理也因此与欧美MBA教科书中的人力资源管理大大不同。

4．对应反行好职责所需主观条件的岗位员工管理

让具有完全独立性的自然人个体放弃一定的独立性，作为企业组织的构成细胞存在，在企业组织所赋予的角色上完满地履行职责―全面做好由履职标准界定的各项工作，仅仅从岗位员工的主观方面分析，也是有条件的。这条件主要有四个方面：

（1）能力素质条件。他们拥有完满地履行职责，出色地做好工作的能力―这是岗位员工个人成为组织细胞的前提条件。无论怎么努力，谁都只能做成他所能做成的事。企业不是福利院，也只能吸纳对其价值目标的达成有用的人。这一限制是无法突破的。

（2）意志意愿条件。他们拥有完满地履行职责，出色地做好工作的意志意愿——这就是岗位员工个人具有成为组织细胞的意志要求，不仅希望成为企业组织的相应岗位员工，而且愿意按照岗位职责的要求，付出努力把所承担的工作做好。

（3）热情耐心条件。他们拥有完满地履行职责，出色地做好工作的热情耐心——这就是让角色个人必须具有发挥组织细胞作用的稳定意志意愿。充当特定岗位员工，也就要求作为企业组织的特定组织细胞持续不断地发挥作用。突发奇想的一时冲动，是不能保证完满地履行好职责的。必须有特定的情感不断强化他的意志意愿，使之能经受得住挫折和艰难险阻的考验而不退缩。

（4）激情牺牲精神。他们拥有完满地履行职责，做好工作的激情和冲劲——这就是使角色个人作为组织细胞发挥作用，必须具有不惜牺牲一切的大无畏精神，就像人体的白细胞，要时刻准备与人侵的微生物体同归于尽一样。否则，过于患得患失，是不可能完满地履行好职责的。

这四个方面的条件，同时也是特定岗位员工完满地履行职责，成为企业杰出员工的条件。进入一个企业组织，充当特定岗位员工的人，既不可能自动保证其能力素质满足履职条件的要求，也不可能自动保证其具有完满地履行职责，以及出色地做好工作的意志意愿、热情耐心和激情牺牲精神。这就决定了必须借助于岗位员工管理来提供支持和保障。岗位员工管理的内容也就直接对应于岗位员工完满地履行职责，出色地做好工作的四个条件，即能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理。

二、员工永远是企业辉煌的根据

笔者在所著的《中国式管理式系统实施方法》一书中，系统分析了岗位员工的属性。套入中国五行系统思考模式，其属金，其作用是审平。

岗位员工，作为一个主体性存在，在任何时候都是为希望而存在的。当他对未来充满希望时，他就会充满热情和耐心。如果他对于希望充满信心，那么当下的任何艰难困苦都不会让他低头和退缩。叛徒之所以成为叛徒，是因为他对他们所寻求的事业的希望和信心动摇了。岗位员工随时随地都在对他们所工作于其中的企业未来进行评估。如果其发展没有希望，或者其发展不能为他们提供实现其价值的舞台，以及让他们获得其所希望的利益满足，他们也就不会加入进来。即使加入进来了，他们也会逃离。任何让他们希望消失、信心动摇的感觉，都会使他们的心慢慢地从企业组织离去，由人和变得人不和，企业组织也就由有执行力、竞争力，变得不再有执行力、竞争力。

在企业发展的过程中，最重要的因素是人。人是名副其实的第一生产力，先进的技术、设备都得由人运用才能创造价值，机器人也得靠人控制才能组织生产。这个结论，至少科学技术发展到现在还无法改变。因而任何轻视岗位员工，不重视岗位员工发展的企业，要谋求发展并获得稳定的市场竞争力，也都是不可能的，那只能是缘木求鱼。

吴起是中国历史上名副其实的常胜将军。在他的军旅生涯中，大战76次，全胜64次，平局12次，无一败绩。他守西河长达二十多年，所统士兵不过五万，却抗击着秦国数十万大军，并为魏国拓展领土千里之阔。后来魏国的军事理论家尉缭子称赞吴起说：“只要有七万之众的军队，天下就没有人可阻挡了。这样的人是谁？就是吴起。”

他之所以能成为常胜将军，除战略战术上精于计谋之外，更重要的一点是他治军有方，大得兵士之心，保证了人和。

他留下来的兵书《吴子》总共六篇，其中三篇与治军有关。《治兵》、《论将》和《励士》三篇都是阐述如何让兵士愿打仗、能打仗的。他认为，军队打胜仗，不完全取决于数量上的优势，重要的是依靠军队的质量。其标准为，有能干的将领统率，兵士经过严格训练，号令严明统一，赏罚严明有信。他重视将帅的作用，强调好的将帅不仅要有好的谋略，而且必须有优良的品质和作风。要重视士卒的训练，以提高兵士的实际作战能力。他强调通过赏功激励士兵。

他所带兵士，万众一心，战斗力极强。

在治军的实践中，他更是身体力行。《史记•孙子吴起列传》记载，吴起作为一个将军，与最下等的士卒穿同样的衣服，吃同样的饭。晚上睡觉从不另设床席，行军不骑马，与兵士同样徒步行进，并且亲自背负军粮，真正与士卒同劳苦。更为难得的是，士卒生了病疽，他亲自用嘴为士卒吮吸脓秽以医治。正是他能如此善待兵士，才全面创造出人和条件。有了这种人和条件，怎么能不在战场上攻无不克、战无不胜呢？

对于企业而言，这也就是员工队伍建设。所以，企业老板和高层主管必须牢记：员工永远是企业辉煌的根据，不着力于岗位员工的管理，辉煌就可能与你无缘。

三、市场竞争，最终是员工的比拼

人是第一生产力，市场竞争得靠人来竞争，竞争的任何活动都得由人来实施完成。也只有人的素质充分高，能力充分强，积极主动性充分大，有热情耐心，有牺牲精神，人人都最大限度地为企业发展作贡献，企业才能在市场竞争中所向无敌。

市场竞争说到底就是企业所“和”的人员规模、人员素质、人员意志等相互之间的较量。所以，有远见卓识的企业领导人都明确这一点：没有杰出员工也就不可能有杰出企业，杰出企业得靠杰出员工创造，也只有杰出员工才能创造出杰出企业。

微软公司是因为有微软员工才优秀，联想也因为有了联想员工才辉煌。所以，一个企业想成为一个杰出的企业，就必须从杰出员工的造就入手。

市场竞争在员工方面的比拼，包括三个方面的内容：

（1）所“和”员工的数量。企业市场竞争力与忠诚于企业的员工人数成正比。忠诚于企业的员工人数越多，企业就越有员工竞争力，进而越有市场竞争力。什么是企业实力？忠诚于企业的员工人数就是企业实力。企业实力不是企业所拥有的资金的多少，至少主要不是这种资金的多少。优秀的岗位员工，十个、二十个，可以用重金挖来，但一百个、一千个、一万个却不可能用重金挖来。

（2）员工所“和”的程度。如果员工没有实现充分的“和”，个人的价值目标没有与企业组织的价值目标统一起来，那么仅仅是在企业混日子，谋一口饭吃，这种数量再大也没有意义。

（3）员工的能力素质。市场的竞争最后必然体现到员工能力素质的竞争上。员工能力素质高于对方，至少能创造出比对方多一点点的创新来，为客户提供稍稍多一点的价值满足，这样企业就站到了克敌制胜的制高点上，企业在市场竞争的角斗中也就有了战胜对手的优势。

四、有人者输不久，无人者赢不长

《增广贤文》有一句话讲：“有儿穷不久，无儿富不长。”这两句话所蕴涵的哲理转换运用到企业发展上来，也是十分恰当的。这也就变成了“有人者输不久，无人者赢不长”。

什么是有人？

有人就是企业广泛地凝聚了有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神的员」。有意志意愿，是指员工认同了企业发展目标，并把自己的价值目标与之统一起来了，即他们的心都与企业组织融合在一起了。有能力素质，是指心与企业组织融合在一起的人，能对企业发展有所贡献。有热情耐心是指“和”进来的员工具有情绪自控能力，不会被任何一点小小的挫折和艰险吓退。有牺牲精神，是指所“和”员工在情感上与企业组织团队实现了融合，爱企业组织团队整体，爱企业组织团队同事，能以企业大局为重，不会斤斤计较一时一事的得失。

企业组织“和”聚了大批这样的员工，即便在市场竞争中偶尔失利，陷入困境，也不会长久地困难下去，而会很快反败为胜，重新走向辉煌。相反，一个企业如果仅仅是抓住了某一个天赐的机会，或者用一个特别的计谋打败了竞争对手，而没有凝聚足够多的有能力素质并对企业组织具有足够高的忠诚度的员工，那么这种企业是不可能实现长久稳定发展的，赢也就是赢这一下子。很多辉煌仅仅昙花一现的企业，衰微也就衰微在这个地方。

由此可知，“有儿穷不久，无儿富不长”这句古训，对于那些津津乐道于营销计谋、市场操作手段翻新的企业领导者，确实具有振聋发聩的警示意义。

图谋通过营销计谋和市场手段，长期取得成功是不可能的。再会算计的人，也难以确保自己的算计稳获成功。诸葛亮的计谋可以说是空前绝后的，“死诸葛还吓走活仲达”，可诸葛亮六出祁山都没有占到任何便宜。因为双方实力差距过大。曹魏兵多将广，而诸葛亮手下则是兵少将寡。这种比拼，在一两个战场上获得一定的优势并获胜是可能的。但是，如果这种计谋不能够改变双方实力的对比，那么最终只能徒耗国力。

五、律人之道：天之无恩而大恩生

律，即约束，是管理实施的六大方式之一。对于任何性质的组织而言，管理实施中都必须有约束方式的运用。所以，进行岗位员工管理，往往要对下属员工中偷奸耍滑、不守组织运行规则的人进行惩处，包括扣减工资、降低职务，甚至开除走人。

对不守组织运行规则的成员实施惩处，任何一个主管都可能会感到于心不忍，难为情，往往不免迁就宽容，尤其是对于关系和自己比较亲近的成员。他们这样做实际上是没有弄明白“恩”与“害”之间的关系。

《黄帝阴符经》明确指出：“天之无恩而大恩生，恩生于害，害生于恩。”

严师厉罚出贤人，慈母宠惯养罪人。这是人的教育成长过程中的一个普遍规律。严厉的教育约束才能把人培养成贤德之人，相反，娇惯却会坑害被娇惯的对象。严是害，但对被严教者而言却是利、是恩。娇惯是恩、是爱，但这种恩和爱却直接使被娇惯的人好逸恶劳，为所欲为，不知约束，最终进入社会后，为非作歹，被人唾弃。这则是害了。

所以对于员工的管理必须严，严是对企业组织的负责，更是对岗位员工个人的负责、对社会的负责。一个主管要对下属员工负责，就必须基于这一理念进行思考。只要出于公心，真心站在企业发展的角度思考问题，持对下属员工负责的态度，对下属员工严加管束，你就完全可以理直气壮地严格管理。不要怕得罪人，否则不仅仅是得罪人，更是陷害人。

在此有很重要的点要注意，这就是管束员工不能出于自己个人利益的考虑。如果有个人利益关系掺杂在其中，这种从严管理无论最终结果如何，都难以得到被管束对象的认同，甚至从情感上给对方造成伤害，让对方记恨一辈子。并且只要是出于公心，就可以理直气壮地对下属员工实施管束，明确告诉对方，对对方的严，是对企业组织的负责，更是对下属员工个人的负责。确立并贯彻了这种理念，对下属员工的严管，也就不会激发对立和冲突。

对下属员工没有管束不行，但这种管束必须站在对下属员工负责的立场上来实施。只有这样才能保证管束不会损害成事的人和条件的创造，同时又有助于推动这一条件的创造。

六、对于下属员工要多给机会

任何人都不会像猪那样吃了睡、睡了吃，总希望能活出自己的尊严，活出自己的价值。作为老板或主管就必须时时提醒下属员工，珍惜白己的时间，合理运用自己的时间，使自己在获得物质利益的同时，实现自己的人生价值。

这就要求一方面要为下属员工提供实现人生价值的舞台，让下属员工有足够大的发展余地；另一方面又要不断鼓励下属员工，挑战责任更重、困难更大，得付出更多努力的工作，并通过这种工作的完成实现其自身的价值。

做主管的，必须有为下属员工节省精力和时间的意识，不要以为你拿钱雇了他，你就可以不把他的时间和精力当一回事，而是要让他在为企业发展作贡献的同时，能实现他个人价值的满足。尤其要避免白白地浪费下属员工的精力和时间精力和时间对于任何一个人而言，都是他的最大财富。若你不能保证他的精力和时间用到他个人实现自我社会价值的工作和事业成就上来，那就是对他的伤害。老板和主管有了这种意识，下属员工也就容易与老板和主管齐心协力，从而达成人和。

下属员工的表现，与对他们的要求存在一定的差距，仅仅抱怨和指责是没有用的。关键是要为他们创造出多种多样的机会，提升他们适应岗位工作要求的能力。其途径有三个：

（1）激励员工发展，让员工自我约束，把岗位工作做得更完满。

（2）把员工置于囊中，使员工有出头的机会。

（3）要根据员工个人的实际，用其所长。

这也就是对于员工的工作分配和岗位指派，不能一次定终身，必须根据实际和员工个人的意愿，换岗、轮岗，让员工能够找到与自己的兴趣爱好相一致的工作岗位。也只有当他们的兴趣爱好与自己的工作职责一致的时候，他们的工作热情才能发挥到最大，他们的聪明才智才能够得到充分展现。这也就是要求，对于员工的管理，既要努力培养员工的兴趣爱好，又要为之创造机会，让他们有机会把兴趣爱好与工作结合起来。

对于人生的幸福有不同的定义，但有一点却是不变的：只有做自己想做的事，才是人生的幸福；被迫做自己不乐意做的事，则是一种身心折磨。一个人如果所做的事都是自己不想做的，也就没有什么人生幸福可言。猪没有这种限定，吃好睡好就行。人不一样，不违背自己的意志意愿，能体现自我社会价值，才是真正的幸福。

所以，轮岗、换岗，为员工找到自己喜欢的事提供机会，让他们自主选择所要做的事。这对于他们个人而言，本身就是一种幸福。有了这种幸福，他们也就不会斤斤计较工作之后获得的物质利益的多少。