第二章　管理理论的发展

本章学习目的

导入案例　

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宗庆后的管理创新三阶段

宗庆后，杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后在《娃哈哈方法》一书中提出了有名的“管理创新三阶段”论。

第一阶段　经验管理

它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格发挥着巨大的作用。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干。这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。

第二阶段　科学管理

20世纪90年代中期，娃哈哈进入第二个阶段。在此阶段，宗庆后完成了娃哈哈的几大管理创新：一是改变企业资本结构，重组企业股权，与法国达能合资；二是逐渐形成联销体营销网络，建立以通路为平台的企业运作模式。三是，也是最重要的管理变革，宗庆后与时俱进进行管理分层授权。这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标杆。娃哈哈靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的领头羊宝座。

第三阶段　现代管理

在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型。宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。这里所说的“企业流程再造”，相比于以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是，宗庆后开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成科学化决策。

在经过多方面考虑之后，宗庆后聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程再造的“外脑”，主要内容包括：实施应用SAP软件、供应键优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业科学的分级授权体制。

资料来源：高超．娃哈哈方法[M]．北京：工人出版社，2004，作者略有删改。

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第一节　早期管理思想

一、中国古代管理思想

中国是一个具有五千年悠久历史的文明古国，在中华民族长期生存繁衍发展的历史长河中，创造了光辉灿烂的传统民族文化。据说在《尧典》中就记载着尧和舜管理国家的事迹。公元前12～前11世纪，《周礼》第一次把中国官僚组织机构设计为360职，并规定了相应的级别和职数，层次、职责分明，反映了当时中国已有了相当完备的国家管理思想。春秋战国时期的《孙子兵法》一书是世界上第一部系统论述管理战略与战术问题的杰出著作，距今已有2500年。悠久的中国古代传统文化孕育了博大精深的管理思想，产生了多姿多彩的、独具特色的管理方式和方法，其管理思想的精髓不仅哺育了中华民族的管理思想核心，而且也对日本列岛上的大和民族、朝鲜半岛上的高丽民族及东南亚诸国的管理思想均产生了深远的影响。

先哲群星闪烁，典籍浩如烟海，我们只能取其部分精华，以收一斑窥豹之效。中国古代管理思想基本要点如下。

（一）入世精神

所谓入世精神，就是积极地关心社会现实的人生态度。儒家思想，不论是先秦的孔孟之道，还是两汉以后儒学，乃至程朱理学，其主旨都是经世致用、教民化俗、兴邦治国。其主要信条，如“内圣外王”“修身、齐家、治国、平天下”。儒家思想的基本精神要求将内在的修养外化为积极的事功；道家文化，虽消极遁世，但又主张“以柔克刚”，“以弱胜强”，“以少胜多”，“以后争先”，以“不争”为“争”，“无为”而“无不为”；至于法家文化，奖励耕战，富国强兵，厉行法治，德刑并用，强调积极地治理社会，大胆地追求功利，具有更明显的现实精神。

正是这种积极的人生态度，几千年来激励着中华民族在艰苦的环境中，创造了灿烂的古代文化，锤炼出自尊自强的民族精神。20世纪90年代的“海尔精神”“长虹精神”“联想精神”等，都贯穿着一条主线——不怨天尤人，发愤图强，艰苦创业，勇攀高峰。

（二）伦理中心

中国的古代社会，在意识形态上是以伦理为中心的社会。从春秋战国时代开始，孔子便提出了以“仁”为核心的思想体系。他说：“克己复礼为仁”。这里的“礼”，便是宗法等级制度，具有外加的强制性；而“仁”则是要把“礼”建立在道德教育的基础之上。到了后来，则演变成“三纲五常”，“忠”“孝”是“礼”重要的道德标准，其特点是服从。这种为封建等级制度服务的伦理道德，严重地束缚、压制个人的主动性，上对下专横傲慢，下对上盲从讨好，成为我国企业文化建设的消极因素。

然而，这种伦理中心主义的传统，有其合理的方面，即重视维系人际关系的伦理纽带，有利于社会关系的稳定与和谐。它要求人们把自己看作是集体的一员，时刻记住自己的责任；它把个人、家庭和国家、集体的命运紧密联系起来，有助于民族凝聚力、组织凝聚力的加强。

（三）重义轻利

重义轻利的义利观，是中国几千年的传统观念之一。孔子说：“君子喻于义，小人喻于利。”孟子进一步主张：“何必曰利。”董仲舒提出：“仁人者，正其谊不谋其利，明其道不计其功。”重义轻利的义利观，有其积极的社会意义。它鄙弃“嗟来之食”和“不义之财”。当前，有些企业利欲熏心，做出一系列违法乱纪的事。大力提倡以义取利，义利并重的义利观，倡导超越金钱的追求，是十分必要的。但在市场经济条件下，企业也应当在法律和道德的约束下努力实现经济效益，并积极满足员工正当合理的物质要求。

（四）中庸之道

孔子说：“中庸之为德也，甚至矣乎！”可见，儒家把中庸看作是最高的道德。什么叫中庸？朱熹说：“中者不偏不倚，无过不及之名，庸，平常也。”所谓“和”指和谐，孔子说：“礼之用，和为贵，先王之道，斯为美。”中庸之道教育人们在处理和解决问题的时候不应该走极端，要避免过与不及的出现。通俗地说，就是正确掌握事物发展的“度”，以实现管理的和谐发展。

中庸之道维护旧制、反对变革的消极影响是十分深远的，作为一股巨大的历史惰力，它几乎成为世代相传的心理定势。“祖宗之法不可变”，“先王之制不可变”，“三年无改于父之道”等，被视为亘古不变的真理。“没有先例”，“风险太大”，常常成为拒绝改革的借口；“宁稳勿乱”，“不为人先”，常常成为徘徊观望的理由。视传统为当然，视变革为畏途，这种心态一天不改变，中国的改革便一天难推进。

中庸之道在群体观、社会观上却有其积极的一面。这主要反映在“和”的观念上。“和为贵”是中国几千年历史中处理人际关系、民族关系、社会关系的传统原则，用求大同、存小异的办法，协调社会各部分人的利益和要求，达到整体的协调、和睦，是中国社会长期稳定的重要文化支柱。以一个企业而言，“内求团结，外求发展”的原则，应该是一个可供选择的高明策略。它已被中国的许多企业成功的实践所证明。

（五）重视名节

孟子有一段名言：“生亦我所欲也，义亦我所欲也，二者不可得兼，舍生而取义者也。生亦我所欲，所欲有基于生者，故不为苟得也；死亦我所恶，所恶者基于死者，故患有所不辟也。”在中华民族的传统文化中，把民族、国家的尊严和荣辱，个人的人格、信念和操守，看得重于一切。这种民族精神，在日常生活中表现为珍视荣誉、崇尚气节、讲求廉耻、高度自尊。时穷节乃见，在危难的关头，就表现为崇高的气节。“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”，“士可杀不可辱”，为了捍卫自己的信念、节操和名誉，为了维护民族和国家的尊严敢于蔑视强暴，甘愿忍受贫苦，甚至不惜牺牲自己的生命。今天，我们只要去掉其中封建思想的糟粕，把自尊、自爱、自强、重视名节的精神，建立在社会主义意识形态的基础之上，就会形成有利的心理环境，激发出人民群众的集体荣誉和民族自豪感。

在企业的激励机制中，重视荣誉，追求自尊，是一种较高层次的精神需要。只要方法得当，就可以通过荣誉激励、形象激励、感情激励、参与激励等精神激励手段，有效地调动职工的积极性、创造性，并强化职工的集体荣誉感和主人翁责任感，建设开拓进取、奋发向上的企业文化。

重视名声向坏的方向发展，就是追求虚荣、大讲排场、死要面子。这种贪图虚名、奢侈浪费的不良社会风尚，在当今仍存在着。有些企业，文过饰非报喜不报忧，喜欢摆花架子，甚至为了争本企业的面子，或者为了给对方面子，可以置企业亏损的困境而不顾。

（六）勤俭传统

自古以来，我们民族就以勤俭为大德、奢侈为大恶，主张“克勤于邦，克俭于家”（《尚书》）。唐代诗人李商隐在《咏史》诗中道：“历览前贤国与家，成由勤俭败由奢。”但近几年，奢侈之风成为企业和社会的一种公害。在这种情况下，迫切需要恢复和发扬勤劳节俭、艰苦奋斗的企业文化传统。

（七）廉洁意识

在中国悠久的历史中，总是把官吏划分为清官与贪官，颂扬廉洁公正的清官，贬斥腐败昏庸的贪官。这种廉洁意识存在于民族的传统文化之中，具有十分深刻的内涵。古人云：“公生明，廉生威”，“公则民不敢慢，廉则吏不敢欺”。只要清除掉此话中以官治民的消极一面，我们便不难发现其中廉洁公正意识的历史价值。

（八）家庭观念

与西方国家意识形态上的个人主义传统相反，我国意识形态的传统是家庭观念。子从父，妻从夫，兄弟友爱，姐妹互助，这种家庭观念既包含有整体感、骨肉情，又包含有家长意识和服从意识。在中国几千年的历史中，家庭伦理是社会伦理的基础，家庭观念推而广之，渗透到社会关系的各个领域。皇帝叫“万岁爷”，官吏叫“父母官”，徒弟奉师严守“师徒如父子”的古训，百姓呼众人常用“父老兄弟”的惯语。在企业里，职工的主人翁意识，往往借助于家庭观念的中介，以“爱厂如家”的形式表现出来。

当然，家庭观念也有消极的一面，那就是企业领导者的家长意识和职工的盲目服从意识。它不利于企业内部民主管理制度的完善和落实，也不利于企业主要负责人与职工之间的平等沟通，往往造成命令主义的倾向，导致独断专行的恶果。

（九）任人唯贤

我国历史上一直存在着两种用人路线——“任人唯亲”和“任人唯贤”。大凡有成就的英明君主及其谋士，总是倡导“任人唯贤”路线。韩非提出“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，主张任用有实践经验和成绩突出的人才，并指出：“术者，因任而授官，循名而责实，操生杀之柄，课群臣之能者也，此人主之所执者也。”“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”用这种赏罚分明、循名责实的办法，造成任人唯贤的开明局面。诸葛亮指出：“治国之要，务在举贤”，“为官设人者治，为人设官者乱”，“赏赐不避怨仇”，“诛罚不避亲戚。”“挥泪斩马谡”的故事，是“任人唯贤”思想最形象的注解。

（十）辩证思维

中国人与西方人在思维上的重大差别是：中国人习惯于从整体到个体，从个体角度审视和对待整体。比如在信封上写地址，中国人的顺序是国家、城市、区、街道、门牌号码；而大多数西方国家的书写顺序则恰恰相反。中国画以“写意”为主，即注重整体意味的把握，并不注重细节的真实；而西洋画则以“写实”为主（当然，印象画派等现代画另当别论）。再如，西医以人体解剖为基础，强调对症治疗；而中医则从人体的整体上进行分析，强调辨症治疗。这种不同的思维方法在企业文化中也鲜明地表现出来。中国人的企业习惯于从国家和企业的总体上去考虑问题。这与西方企业中个人主义价值观相比，具有突出的优势，但也有消极的一面，即容易忽视个人的正当利益和要求，容易压抑个体的积极性和创造性。

中国朴素的辩证思想方法，还表现在转化观上。“物极必反”“相反相成”思想，在两千年前就已形成并且普遍用于战争、政治斗争和经商活动中。《老子》中“以顺待逆，以逸待劳，以卑待骄，以静待噪”的后发制人思想；“以弱胜强，以柔克刚，以退为进”的斗争策略；“将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之必固予之”的欲擒故纵方法……《孙子兵法》中“知彼知己，百战不殆”“得道多助，失道寡助”“不战而胜，是为上策”的战略思想；“避实而击虚”“因敌变化而取胜”的应变策略；“令人以文，齐之以威”。“令民与上同意”的带兵原则；“千军易找，一将难求”“将者，智、信、仁、勇、严也”的人事哲学；以及三十六计的具体谋略……

日本学者村山孚说得好：“我们希望中国朋友在实现中国企业管理现代化的道路上，千万不要以为只有外国的新奇概念和奥妙的数学公式才是科学。中华民族几千年来积累的文化同样是实现中国企业管理现代化的宏大源流。”这些话对于一切学习管理学的人，可以说是金玉良言。中国古代管理思想博大精深，虽然没有形成完整的体系，但是毕竟是我们先人深刻思考的结果，我们承认其在认知上存在相当多的不足，但也绝非一无是处。欧美的有益管理经验和理论应该积极吸取，拒绝学习的盲目排外是极其愚蠢的。但对本民族文化的精华视而不见或者一知半解，也非常的不明智。正确的态度应该是兼容并蓄、中西合璧，这样会使我们的管理工作更加游刃有余，乃至形成某种独特的优势。

二、西方工业革命时期的管理思想

管理思想虽然古已有之，但管理理论的系统形成则是伴随着工厂制度的出现而开始的。

18世纪60年代以后，西方国家开始进行工业革命（又称产业革命）。工业革命最早发生在英国。这场革命使以手工业为基础的资本主义工场向采用机器的资本主义工厂制度过渡。工业革命带来了生产技术和生产关系的重大变革，使生产力有了较大的发展。随之而来的是管理思想的革命，计划、组织、控制等职能相继产生。以现代工业生产为特征的工厂的出现，对传统的管理方法提出了挑战。如在高速的生产过程中，如何保证生产的连续性、节奏性和均衡性？

在产量越来越大的情况下，如何保证产品的质量、标准化？保证产品的顺利销售？又如何在生产的过程、技术的标准、产品的质量都实现了标准化后，实现人与工作的规范统一？特别是工厂这类以追求自身经济利益为特征的新型社会组织形式，也不可能简单地套用人类在几千年自我发展过程中建立起来的宗教、国家和军队的管理思想和方法，这种现象正如美国学者丹尼尔·雷恩所指出的：“正在兴起的工厂制度所提出的管理问题同以前所碰到的问题完全不同。天主教会能够按照教义和信徒的虔诚来组织和管理它的财产；军队能够通过严格的等级纪律和权力结构管理大批的官兵；政府机构可以不必对付竞争或获取利润而展开工作。可是，新工厂制度下的管理人员却不能使用上述任何一种办法来确保各种资源的合理使用。”

工厂制度的出现，不仅使管理活动的思考有了众多的对象，而且随着企业规模不断扩大，劳动产品的复杂程度与工作专业化程度日益提高，企业经理人员也逐渐摆脱了其他工作，专门从事管理，使管理活动逐渐成为许多组织成员的专门职业，他们的任务便是思考和改善管理活动的组织。这种思考的累积必然有助于管理理论的系统形成和发展。

为了解决工业革命带来的诸多管理问题，从18世纪中下叶起，就有许多人开始关注产业革命带来的工厂管理问题。其中影响较大、记载较为充分的是亚当·斯密（Adam Smith）、查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）和罗伯特·欧文（Robert Owen）。

（一）亚当·斯密（1723～1790年）

亚当·斯密是英国古典经济学的杰出代表人物和创立者。1776年他发表了他的代表作《国民财富的性质和原因的研究》。该书不但对经济学和政治学作出了巨大贡献，而且也为管理学留下了宝贵的遗产。在书中他系统阐述了“经济人”的观点和劳动分工理论。

亚当·斯密把人类利己主义本性作为理论研究的前提，把经济现象看成是具有利己主义本性的经济人活动的结果。他认为人人追求私利，而这种追求客观上又促进了社会共同利益的实现。因此，他主张经济的自由放任主义。

亚当·斯密特别强调劳动分工及其经济利益。他指出：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现出的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”

亚当·斯密坚信分工可提高生产效率，因为：分工可增进劳动者的技能熟练程度；可节约由于工作变换而损失的时间；有助于专门从事某项工作的劳动者改进工具和发明新机器。

（二）查尔斯·巴贝奇（1792～1871年）

查尔斯·巴贝奇是英国的数学家、发明家、现代自动计算机的创始人和科学管理的先驱者。巴贝奇从小就养成对任何事情都要寻根究底的习惯，拿到玩具也会拆开来看看里面的构造。以后他又受了数学和其他科学的训练并考察了许多工厂。这使得他在管理方面提出了许多创见和新的措施。他的贡献主要有以下几点。

巴贝奇通过时间研究和成本分析，进一步分析了劳动分工使生产率提高的原因：节省了学习所需要的时间；节省了学习期间所耗费的材料；节省了从一道工序转移到下一道工序所需要的时间；经常从事某一工作，肌肉能够得到锻炼，不易引起疲劳；节省了改变工具，调整工具所需要的时间；重复同一操作，技术熟练，工作速度较快；注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器。

巴贝奇还提出了一种工资加利润分享的制度，以此来调动劳动者工作的积极性。他认为，工人除了拿工资外，还应按工厂所创利润的百分比额外地得到一部分报酬。这样的做法有以下好处：每个工人的利益同工厂的发展及其所创利润多少直接相关；每个工人都会关心浪费和管理不善等问题；能促使每个部门改进工作；有助于激励工人提高技术及品德；工人同雇主的利益一致，可以消除隔阂，共求企业的发展。

（三）罗伯特·欧文（1771～1858年）

罗伯特·欧文，是19世纪初英国卓越的空想社会主义者，被人们称为“一位自相矛盾的人物”。他本人既是一位颇有成就的企业家，但又是一位试图阻止资本主义社会罪恶扩散的空想社会主义者。

他认为：人是环境的产物，对人的关心至少应同对无生命的机器关心一样多。从1800年开始，他在苏格兰新纳拉克经营一家纺织厂，在这个工厂里，他做了前所未有的实验，推行了许多改革办法。他改善了工厂的工作条件：把长达十几个小时的劳动日缩短为十个半小时；严禁未满九岁的儿童参加劳动；提高工资；免费供应膳食；建设工人住宅区，改善工作和生活条件；开设工厂商店，按成本出售职工所需必需品；设立幼儿园和模范学校；创办互助储金会和医院，发放抚恤金等。这些改革的目标是探索既能改善工作生活条件，又有利于工厂所有者的方法。其结果确实改善了工人的生活，也使工厂获得了优厚的利润。欧文这一系列改革的指导思想体现了他对人的因素的重视。

欧文的管理理论和实践突出了人的地位和作用，实际上是人际关系和行为科学理论的思想基础，对以后的管理产生相当大的影响，有人称他为“人事管理之父”。

第二节　古典管理理论

社会发展的现实问题向人类提出了挑战，人类也为回答现实的问题，开始了对适应新型社会组织工厂管理工作的研究。这是人类历史上第一次从科学的高度、理论的高度对管理进行总结和研究，管理作为一种理论、一种思想、一整套科学的方法开始诞生了。因此，可以这样认为，虽然人们自发地运用了一些管理的思想和方法，以帮助自我的生存和发展。人们也在国家政权建设、军队训练与战斗和宗教发展的过程中广泛地使用了管理的思想和方法，并结合各类组织的特点，建立了一些理论和适应组织工作特点的管理制度和体系，但把管理作为一门科学进行系统的研究，从理论的高度进行概括和抽象却是近100年的事情。对西方管理思想的这一演变过程进行深入的了解和认识，是学习管理知识的人们应该特别注意的问题。

西方古典管理理论是指19世纪末、20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论。经过产业革命后，资本主义先进国家的生产力发展已达到一定的高度，科学技术也有了较大的发展，并有了许多新发明。但是管理一般是建立在经验和主观臆断的基础上，缺乏科学的依据。由于企业管理落后，使这些国家的经济发展和企业中的劳动生产率都远远落后于当时科学技术成就和国内外经济条件所提供的可能性。为了适应生产力发展的要求，当时的美国、法国、德国及其他一些西方国家都产生了科学管理运动，从而形成各有特点的古典管理理论。古典管理理论的代表主要有以泰罗为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论，以韦伯为代表的行政组织理论。

一、泰罗的科学管理理论

费雷德里克·温斯洛·泰罗 （Frederick Winslow Taylor，1856～1915）出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但因眼疾而不得不辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂当机械工人，他在该厂一直干到1897年。在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。1915年泰罗逝世。他的墓碑位于一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上刻着：“科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰罗”。

泰罗的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在米德瓦尔钢铁厂当工人的时候，泰勒已经真正开始观察有关管理方面的问题了。泰罗在工厂的实践中感到当时的企业领导不懂得用科学方法来进行管理，不了解工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具，这些都大大影响了劳动生产率的提高。为了改变这种状况。他从1880年开始进行实验，系统地研究和分析工人的操作方法和作业所花的时间。他将这些实验逐步改进发展，成为系统的管理制度，被称为科学管理或“泰罗制”。 泰罗的主要著作是《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。在两部书中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。

科学管理理论的主要内容概括为以下八个方面。

第一，科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。

第二，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。

第三，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他认为这是管理当局的首要职责。

第四，实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三个方面：通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动（例如，如果工人只完成定额的80%，就按80%工资率付酬；如果超过了定额的120%，则按120%工资率付酬）；工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。

第五，工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。

在泰罗的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分。对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。

第六，把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。

第七，实行职能工长制。即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作，在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为职能工长制有三个优点：对管理者的培训所花费的时间较少；管理者的职责明确，因而可以提高效率；由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。

后来的事实表明，一个工人同时接受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，职能工长制没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。

第八，实行例外管理原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外管理原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种原则以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。

泰罗提出的这些管理思想和管理方法，蕴含着深刻的思想和理念。20世纪以来，泰罗思想与组织设计一直结合在一起，其原理一直被广泛地应用。这些思想在当时十分新颖，福特公司首先应用他们，成就了以后的福特汽车王国。即使在今天，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用，现代管理科学学派可以说是科学管理思想的必然延伸。在今日的西方世界，有许多学者面对现代西方许多颓废的思潮在大声地疾呼要恢复到科学管理的时代去。泰罗的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要条件，后者是有效管理的必要心理。当然，科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素。

二、科学管理理论的其他代表人物

泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，影响很大。因此在他同时代和他以后的年代中，有许多人也积极从事于管理实践与理论的研究，丰富和发展了科学管理理论。其中比较著名的如下。

（一）亨利·甘特（Henry L. Gantt）

美国管理学家、机械工程师甘特是泰罗在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰罗密切配合，使科学管理理论得到了进一步的发展。特别是他的甘特图 （Gantt Chart），是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT（计划评审技术）奠定了基石。他还提出了“计件奖励工资制”，即除了按日支付有保证的工资外，超额部分给予奖励；完不成定额的，可以得到原定日工资，这种制度补充了泰罗的差别计件工资制的不足。此外，甘特还很重视管理中人的因素，强调“工业民主”和更重视人的领导方式，这对后来的人际关系理论有很大的影响。

（二）吉尔布雷斯夫妇（Frank B. Gilbreth and Lillian M. Gilbreth）

弗兰克·吉尔布雷斯（1868～1924年），1885年考上麻省理工学院，但因家庭困难放弃了求学机会而当了砌砖工人，其后成为建筑工程师，后又被提升为承包公司主管，不久又成为独立经营的建筑承包商。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被公认为“动作研究之父”。

莉莲·弗兰克·吉尔布雷斯 （1878～1972年），毕业于加州大学，是美国第一个获得心理学博士的女性，被人称为“管理学的第一夫人”。1904年与弗兰克结婚，共同从事“时间与动作”研究工作。

他们采用两种手段进行时间与动作研究：其一是将工人的操作动作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“therbligs”（这个字即为吉尔布雷斯英文名字母的倒写）；其二是用拍影片的方法，记录和分析工人的操作动作，寻找合理的最佳动作，以提高工作效率。通过这些手段，他们纠正了工人操作时某些不必要的多余动作，形成了快速准确的工作方法。与泰罗不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。

三、法约尔的一般管理理论

亨利·法约尔（Henry Fayol），法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里—福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师后任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展作出了巨大的贡献。

法约尔1916年问世的名著《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论概括起来大致包括以下内容。

（一）经营与管理的差异

法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能中提炼出来，成为经营的单独的一项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现一个目标过程。”他又把管理分为五个职能，分别为计划、组织、指挥、协调和控制。

法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者各种能力的相对要求，随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

（二）管理教育

他认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，一般管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。法约尔认为，管理者应该具备一定的能力和品质。要有健康的身体，充沛的精力；有良好的学习能力、适应能力和判断能力；有坚定的信念并且主动承担责任，熟悉企业中的多种业务，能够总结以前的经验和教训，使以后的工作更加明智。

（三）管理的14条原则

在法约尔的笔下，“原则”一词不是一个固定不变的僵化的概念，因为他认为在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，只有尺度问题，因而原则是灵活的、可以适用于一切需要的。法约尔提出了14项著名的原则。

1．劳动分工

实行劳动的专业化分工可以提高效率。这种分工不仅限于技术工作，也适用于管理工作。但专业化分工要适度，不是分得越细越好。

2．权力与责任

权力与责任是互相依存互为因果的。权力是“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；责任是随着权力而来的奖惩。法约尔明确区分了职位权力与个人权力，职位权力是由个人职位高低而定，个人权力则是由个人的智慧、知识、品德等个性形成。

3．纪律

法约尔认为，纪律实际上是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬方面所达成的一种协议。纪律对企业取得成功是绝对必要的。任何社会组织，其纪律状况取决于领导人的道德状况，不良的纪律来自不良的领导。高层领导人和下属一样，必须接受纪律的约束。制定和维护纪律的最有效方法是各级都要有好的领导，尽可能有明确而公平的协定，并要合理地执行惩罚。

4．统一指挥

无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。

5．统一领导

凡是具有同一目标的全部活动，都仅应有一个领导人和一套计划。统一领导与统一指挥不同，统一指挥是针对下属而言的，统一领导则是针对组织或者活动而言的。

6．个别利益服从整体利益

个人的私心和缺点常常促使员工将个人利益放在集体利益之上，因此身为领导，必须经常监督又要以身作则，才能缓和两者的矛盾，使其一致起来。

7．合理的报酬

法约尔认为，薪酬制度应当公平、适度，对工作成绩与工作效率优良者应有奖励。但奖励不应超过某一适当的限度，即奖励应以能激起职工的热情为限，否则会出现副作用。

8．适当的集权与分权

提高下属重要性的做法就是分权，降低这种重要性的做法就是集权。就集权制度本身来说，无所谓好与坏。集权与分权是一个比例问题，对每一个企业都存在一个最优比例，但这个比例也会变化。适当的集权程度是由管理者及员工的素质、企业的条件和环境决定的。

9．等级链

这是由最高权力机构到最低层管理人员所组成的链条结构。这是一条权力线，是自上而下和自下而上传递信息的必经途径。尊重权力线与保持行动迅速应密切相结合。

企业中存在的等级制度要求各种沟通都应按层次逐渐进行，但这样可能产生信息延误现象，为了解决这个问题，法约尔提出了跳板原则。如图2-1所示，按照传统的等级制度，F要和P沟通，就必须沿着等级路线攀登到A，然后再从A下到P。所谓跳板原则，就是允许F和P直接沟通（横向沟通）。但这里有两个前提，一是F和P都要得到上级的授权，二是要事后向上级汇报。这样既维护了组织的统一指挥，又大大提高了组织的工作效率。

10．秩序

所谓秩序是指“凡事各有其位”。法约尔认为这一原则既适用于物质资源，也适用于人力资源。合理的秩序是按照事物的内在联系确定的。秩序的实现，不仅有赖于有效的组织，而且有赖于审慎的选人。

11．公平

公平是由善意和公道产生的。善意即领导者以善意对待雇员。公道就是要执行已订立的协定，说话算数。领导者要充分考虑雇员要求平等的愿望，公平地对待他们以及他们的工作。

12．保持人员稳定

一个人要有效地、熟练地从事某项工作，需要相当长的时间，管理人员的工作更是如此。所以，一个成功企业的管理人员必须是稳定的，要尽可能避免人员的流动。不必要的流动是管理不善的结果。

13．首创精神

首创精神可使一个人在工作中充满热情和发挥干劲。人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。

14．团结精神

全体成员的和谐与团结是企业发展的巨大力量，所以，领导者应尽一切可能，保持和巩固人员的团结，努力在内部建立起和谐与团结的气氛。培养团结精神的有效方法是严守统一指挥原则并加强情况的交流，多用口头沟通。

法约尔的一般管理理论是西方古典思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全依赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰罗的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。

四、韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯（Max Weber，1864～1920年），德国人，出生于爱尔福特的一个富裕家庭。1882年进入海德堡大学读法律，以后又就读于柏林大学和哥廷根大学。曾于1883～1888年间参加过四次军事训练，对德国的军事生活和组织制度有相当多的了解。他一生中担任过多所大学的教授，1894年开始担任弗赖堡大学政治经济学教授，1896年开始担任海德堡大学经济学教授，1918年开始担任维也纳大学社会学教授，1919年开始担任慕尼黑大学社会学教授等。此外，他还担任过政府顾问，成为编辑、著作家等。他的著作有《经济和社会》《社会和经济组织的理论》《社会学论文集》等。韦伯在管理思想上的最大贡献是提出了所谓理想的行政组织体系的理论，并因此被人称为“组织理论之父”，与泰罗、法约尔一样被誉为西方古典管理理论的三位先驱。

（一）权力来源

韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力。

1．传统权力（traditional authority）

对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。

2．超凡权力（charisma authority）

来源于别人的崇拜与追随。超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。

3．法定权力（legal authority）

理性——法律规定的权力。韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行；以“能”为本的择人方式提供了理性基础；领导者的权力并非无限，应受到约束。

（二）理想的行政组织体系

所谓“理想的”，是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是指现代社会最有效和最合理的组织形式形态。有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式（Bureaucratic Ideal Type）（在这里“官僚”并不带贬义，是一个中性词），它具有下列特征。

第一，组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。

第二，组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。

第三，人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。

第四，成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。

第五，专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。

第六，成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。

韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。

第三节　行为科学理论

古典管理理论的杰出代表泰罗、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响，但是他们共同的特点是，着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。从20世纪20年代美国推行科学管理的实践来看，泰罗制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另外，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。这使得对新的管理思想、管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。从20世纪20年代末开始，就逐渐出现了“以人为中心”的管理学研究，即出现了行为科学管理理论。

行为科学是运用社会学、社会心理学、生理学等科学理论和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性学科。这一学派认为，管理问题的解决，如果只重视物质和技术条件，而忽视人的行为和社会环境对工效的影响，是片面的。他们强调人和人的行为是管理工作的关键因素；重视环境和人群之间的相互关系对提高工作效率的影响，因此，它研究人的行为以及产生行为的思想动机，探求人类行为的规律。行为科学产生于美国，它的发展大致可分为两个阶段。

一、人际关系学说——早期的行为科学

（一）梅奥与霍桑实验

霍桑实验是从1924～1932年，在美国芝加哥城郊的西方电器公司所属的霍桑工厂中进行的一系列实验。霍桑工厂是一家拥有25 000名工人的生产电话机和电器设备的工厂。它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人仍有强烈的不满情绪，生产效率也很不理想。为了探究其中的原因，在1924年美国国家研究委员会组织了一个包括各方面的专家在内的研究小组对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种实验。霍桑实验的结论是人际关系学说的基本要点，也是行为科学在以后发展的理论基础，并对以后的管理思想发展起着重大的影响。

霍桑实验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924～1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明实验、福利实验、访谈实验和电话线圈装配实验。

1．照明实验（1924年11月～1927年4月）

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产或者变化不大，直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才会急剧降下来。

2．福利实验（1927年8月～1928年4月）

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。研究人员选出5名装配工人和1名划线工共6名女工，在单独的房间从事装配电器的工作。在实验过程中逐步增加一些福利条件（缩短工作时间、延长休息时间、免费供应点心等），实验设计者原来设想，这些福利条件的改善会刺激工人积极性发挥，一旦撤销这些措施，劳动生产率一定会下降。但奇怪的是突然取消这些福利条件，工人的劳动生产率不但没有下降，反而继续上升。

研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。实验者认为实验失败了，准备放弃实验。1927年，哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）在纽约的哈佛俱乐部给一些公司的人事经理作报告，曾参与第一阶段实验的西方电器公司的人事经理前来听报告，他向梅奥介绍了实验的情况，并邀请埃尔顿·梅奥前去做实验。梅奥对这项实验很感兴趣，于是率领一些人进入了霍桑工厂，开始了第二阶段的实验工作。

3．访谈实验（1928年9月～1930年5月）

梅奥等人在霍桑厂进行了两年多的大规模的态度调查，此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外。访问开始采用的方式是调查人员提问、工人回答，但效果很差，一些人不敢说，另一些人对问题不感兴趣，不愿说。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1～1.5个小时，规定在谈话过程中实验者必须耐心倾听意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。这次谈话实验收到了意想不到的效果，工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理立法有许多不满和意见，受到压抑，无处发泄，形成了工人和管理者的对立情绪。通过谈话，缓解了工人和管理者之间的矛盾冲突，管理者和被管理者之间形成了良好的融洽的人际关系。因此，工人心情舒畅，有主人翁感、使命感和责任感。

4．电话线圈装配实验（1931年11月～1932年5月）

实验共进行了半年多。梅奥等人在这个实验中选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一实验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。

（二）人际关系学说的基本要点

霍桑实验结束后，埃尔顿·梅奥等人对实验结果进行了总结，并出版了《工业文明中的人的问题》《工业文明中的社会问题》《管理与工人》《管理与士气》等管理著作，他们的理论构成了人际关系学说。该学说强调以下观点。

1．职工是“社会人”而非“经济人”

必须从社会系统的角度来看待职工。职工并不单纯追求金钱收入，他们还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重的需求等。影响职工生产积极性的因素，除了物质因素外还有社会和心理因素，生产率的高低主要取决于职工的工作情绪，即职工的“士气”。

2．企业中存在着“非正式组织”

企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。“非正式组织”是指人们在企业内共同工作过程中，由于情感交流、兴趣爱好相近等原因所组成的一种非正式团体，团体首领是团体成员推选或自然形成的，每个成员都自觉地遵守团体所形成的各种行为规范约束，非正式团体在企业的组织结构图中是找不到的。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

3．企业管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感

根据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业管理者不能再把职工当成机器的附属品而采取“萝卜加大棒”的管理方式，必须把职工看成是有爱、有恨、有追求的活生生的人，必须了解他们的真实愿望，进而提高他们的生产积极性。因此，企业中管理人员的新的领导能力在于，要同时具有技术—经济的技能和人际关系的技能。满足企业效率逻辑的能力同满足工人感情逻辑的能力是不同的。要对各级管理人员进行训练，使他们学会了解人们的理性行为和非理性行为，通过同工人交谈来了解其感情，以便在正式组织的经济需求同非正式组织的社会需求之间保持平衡。平衡是取得高效率的关键。

人际关系学说第一次把管理研究的重点从工作和物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。

二、后期的行为科学

行为管理思想产生之初因为侧重于研究人们之间的相互关系，所以被称作“人际关系学说”。这种思想在经历了20世纪三四十年代的迅速发展后，已经形成了一个庞大而复杂的学科群，吸引着来自心理学、社会学、人类学、管理学、人机工程等众多领域的研究者。在1949年美国芝加哥召开的一次学术会议上，来自各个不同领域的与会者一致认为，围绕行为研究所取得的现有成果已足以证明该类研究具有了独立学科的地位，于是正式将其定名为行为科学。但鉴于广义的行为科学是一个研究包括人的行为以至动物的行为在内的涵盖范围广泛的学科体系，20世纪60年代后，有些专门研究行为科学在企业中应用的学者提出了“组织行为学”这一名称。

组织行为学的研究内容大体上可分为三个层面。

（一）有关员工个体行为的研究

这是最微观层面的研究，涉及的内容主要包括人的需要、动机和激励，以及企业中人的特性问题。人际关系学说提出了员工是“社会人”而不是“经济人”的假设，后期行为研究者进一步提出了“自我实现人”的主张。这些基于对员工需要类型和特征的识别而提出的“人性”假设，实际上是对管理者对员工所采取的种种不同管理哲学、理念和管理措施的概括反映。

（二）有关员工群体行为的研究

这一层面的研究强调了企业中的员工不是孤立的个人，而是各式各样正式和非正式群体的成员，彼此之间存在着一定程度的相互接触、相互影响和相互作用。将员工置于群体的背景中进行研究。结果发现，人在群体中的行为，与其作为独立的个人时的行为相比较，会表现出许多独特或差异之处。关于群体压力、群体中成员互动过程的动力的研究，以及群体中沟通、竞争和冲突问题的研究，构成了群体行为研究的主要内容。

（三）有关组织行为的研究

这是针对组织整体这最高层次展开行为方面的研究。主要包括“以人为中心”的领导理论，体现“人本”原则的工作设计与组织设计理论，以及组织发展和组织变革理论等。

以上三个层面的研究虽然有各自不同的侧重点，但它们是相互联系、不可割裂的。比如，对员工的人性假设不仅影响到针对个体所采取的激励措施，还影响到了领导行为及其他各项管理措施。道格拉斯·麦克雷戈（Douglas M．McGregor），就是立足于对现实中企业管理者对员工所采取的管理方式不同而提出“X-Y 理论”两分法。他在1957年发表的《企业的人性面》中指出，按“X理论”来进行管理的传统方式，需要向体现 “Y理论”观点的新模式转变。

第四节　现代管理理论丛林

第二次世界大战后，社会经济发展中出现了许多新的变化：工业生产和科学技术迅速发展；企业的规模进一步扩大；企业生产过程自动化的程度空前提高；技术更新的周期大为缩短；市场竞争越来越激烈；生产社会化程度更加提高；许多复杂产品和现代化工程需要组织大规模的分工协作才能完成。这些都对企业经营管理提出了许多新的要求，企业经营管理原有的理论和方法有些不能适应新形势的需要。因此，在古典管理学派和早期行为学派的基础上，出现了许多新的管理理论和方法，形成许多新的学术派别。这些理论同古典管理学派和行为科学的理论，在历史渊源和理论内容上互相影响，盘根错节。

如果说泰罗和法约尔的古典理论当初只是管理学的萌芽，那么现在这些萌芽已发展成为一片茂密的丛林。各种各样的管理学派犹如如雨后春笋，滋生蔓延，形形色色的理论观点犬牙交错，林立丛生。哈罗德·孔茨（Harold Koontz, 1908～1984年）教授把这种管理理论学派林立的情况比喻成“热带丛林”，并称之为“管理理论丛林”。他认为，如果“管理理论丛林”继续存在，将会使管理工作者和学习管理理论的初学者如同进入热带丛林中一样，迷失方向而找不到出路。在发表于1961年的《管理理论丛林》中，孔茨提出了管理学的六大学派，1980年，他重新对管理学学派问题进行研究，并在当年发表了《再论管理理论的丛林》，补充了另外五种学派。之后孔茨教授的合作者对孔茨从前的理论进行补充，增加了管理学的新学派，包括麦肯锡7-S理论、全面质量管理理论和流程再造理论。

一、管理过程学派

该学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，主要研究管理的过程和职能。其代表人物是美国的哈罗德·孔茨。该学派的基本研究方法是：首先把管理人员的工作划分成一些职能，然后以管理职能为框架进行研究，从丰富多彩的管理实践中探求管理的基本规律。

基本观点是：管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、领导、控制；管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活应用。

二、人际关系学派

该学派是从20世纪60年代的人类行为学派演变来的。基本思想是，管理工作总是通过人去完成的，因此必须围绕人与人之间的关系这个核心来进行研究。这个学派的学者大多数受过心理学方面的训练，把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不涉及。他们注重管理中“人”的因素，认为人们在为实现目标而结成团体一起工作时，应该互相了解。代表人物与理论为：马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、布莱克和穆顿的“管理方格理论”。

三、群体行为学派

该学派同人际关系学派关系密切，容易混淆。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。它也常被叫做“组织行为学”。最早的代表人物和研究活动是梅奥和霍桑试验。20世纪 50年代，美国管理学家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出“不成熟—成熟理论”。

四、经验（案例）学派

该学派通过分析经验（常常就是案例）来研究管理，认为管理学者和实际管理工作者通过研究各式各样的成功和失败的管理案例，就能理解管理问题，自然地学会有效地进行管理。很多学者认为，严格地说，该学派的主张实质是传授管理知识的一种方法，称为“案例教学”。代表人物有戴尔，代表作《伟大的组织者》《管理：理论和实践》；德鲁克，代表作《有效的管理者》。

五、社会合作系统学派

该学派从社会学的角度来分析各类组织。该学派将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，组织是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。美国的切斯特·巴纳德（Chestevr Barnard）是该学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。该学派的理论有以下一些要点。

第一，正式组织的存在有三个条件：共同的目的、协作的愿望、信息的沟通。

第二，组织的生存将取决于在组织实现目标的过程中是否使成员顺利达到个人的目的，取决于组织对环境适应的程度。

第三，经理人员的职能有三条：建立和维持一套信息传递的系统；善于激励组织成员为实现组织目标而做出贡献；确定组织目标。

六、社会技术系统学派

该学派的创始人是特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，认为在管理中只分析社会系统是不够的，还需要研究技术系统对人的影响。他们发现，企业中的技术系统（如机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响。因此，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。因此该学派主要研究工业工程学、人-机工程等方面。

七、系统管理学派

该学派以一般系统论为理论基础来研究管理问题，它侧重于对组织结构和模式进行分析，并建立起系统模型以便于分析，从系统的角度考察管理的基本职能。主要代表人物是卡斯特、罗森茨威克等。卡斯特和罗森茨威克认为：“必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切重要的分系统及其相互关系。”

八、决策理论学派

该学派的观点是，决策是管理的主要任务，因而应集中研究决策问题，而管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立。这一学派是在社会合作系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一个有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙（Herbert Simon）。其理论要点如下。

第一，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。

第二，决策是一个复杂的过程，包括四个阶段：搜集情况阶段，拟定计划阶段，选定计划阶段，评价计划阶段。

第三，在决策标准上，用“满意”的准则代替“最优”准则。

第四，组织的决策根据其活动是否反复出现，可分为程序化决策和非程序决策；根据决策条件，可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。每一种决策所采用的方法和技术都是不同的。

九、管理科学学派

尽管各种管理理论学派都在一定程度上应用数学方法，但只有管理科学学派把管理看成是一个数学模型和程序的系统。一些知名的运筹学家就属于这个学派。这个学派的人士有时会给自己取上一个“管理科学家”的美名。这些人的一个永恒的信念是，只要管理是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。这个学派的主要方法就是模型。借助于模型可以把问题用它的基本关系和选定目标表示出来。由于数学方法大量应用于最优化问题，因此它同决策理论有着很密切的关系。当然，编制数学模型绝不限于决策问题。

十、权变理论学派

又被称为“随机应变法”、“情况决定论”、“管理情景论”或“形势管理论”等。它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。该学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件，强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。代表人物是美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯。

十一、经理角色学派

该学派是20世纪70年代在西方出现的最新的一个管理学派，且同时受到管理学者和实际管理者的重视。该学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。早就有人对经理（从总经理到领班）的实际工作进行过研究，但把这种研究发展成为一个众所周知的学派的却是加拿大管理学家亨利·明茨伯格。

十二、麦肯锡7-S理论

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7-S理论）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书。

7-S理论指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（systems）、风格（style）、员工（staff）、技能（skills）、战略（strategy）、共同价值观（shared values），如图2-2所示。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7-S理论提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要。两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

十三、全面质量管理理论

全面质量管理，即TQM（total quality management），就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。其内容本质是：对全面质量的管理，对全部过程的管理，全员参加的质量管理，全面采用科学方法的质量管理。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。

全面质量管理起源于美国，可以追溯到泰罗1911年出版的《科学管理原理》，但主要源自休哈特的统计品管（SQC）和菲根鲍姆的全面质量控制（TQC）。菲根鲍姆于1961年指出，“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的前提下进行生产和提供服务，并能把企业各部门在设计质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”

十四、流程再造理论

流程再造（business process reengineering，BPR）理论是由美国麻省理工学院（MIT）的计算机教授迈克尔·哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出的，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。

他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以提高营运的效果。流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

本章小结

只要人类有集体活动，就有管理。因此，管理思想和人类历史一样悠久深远。悠久的中国古代传统文化孕育了博大精深的管理思想，并带有鲜明的中国地域和传统文化的烙印。管理理论的系统形成则是伴随着工厂制度的出现而开始的。这个时期影响较大的代表人物是亚当·斯密、查尔斯·巴贝奇和罗伯特·欧文。

19世纪末、20世纪初的西方古典管理理论标志了管理理论的正式产生。古典管理理论的代表主要有以泰罗为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论，以韦伯为代表的思想的行政组织理论。他们共同的特点是，着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。

从20世纪20年代末开始，就逐渐出现了“以人为中心”的管理学研究，即出现了行为科学管理理论。人际关系学说是早期的行为科学。霍桑实验的结论是人际关系学说的基本要点，也是行为科学在以后发展的理论基础，并对以后的管理思想发展起着重大的影响。

第二次世界大战后，社会经济发展中出现了许多新的变化。形形色色的理论观点盘根错节，林立丛生。管理学存在管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派、权变理论学派再加上早期的行为学派等。

复习思考题

1.中国古代管理思想的基本特点和要点是什么？

2．西方工业革命时期的管理思想的代表人物有哪些？他们在管理史上的贡献是什么？

3．“科学管理”理论的主要内容是什么？试评析。

4．法约尔的一般管理理论包括哪些内容？其历史地位如何？

5．人际关系学说产生的历史背景是什么？主要内容是什么？

6．现代管理理论丛林产生的历史背景是什么？包括哪些学派？