第一章　管理与管理学

本章学习目的

导入案例　

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一场“什么是管理”的探讨

李松和王天是大学同学，学的都是工商管理专业。毕业后，李松去了一家外资企业从事管理工作，而王天则被学校免试推荐为该校的硕士研究生。李松在当上部门经理后也来到该校参加管理培训。

两个老同学见面后，由于志趣相同，在吃完晚饭后，又来到李松的宾馆房间，就关于“什么是管理”的话题继续闲聊起来。

王天问李松：“我虽然已经读了管理专业的研究生，但对于什么是管理，我还是不太明白，有人说，管理就是决策，有人说，管理是协调他人的活动，如此等，真是公说公有理，婆说婆有理。你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？”

李松略为思索了一会儿，说道：“从我工作的经验看来，管理就是与人打交道。”

“那么依你看，善于交际的人就是好的管理者了？”王天追问道。

“那也不能这么说”，李松忙回答说，“虽然与人打交道非常重要，但管理也不仅仅是与人打交道。”

“你说得对，管理还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等”，王天继续发表自己的见解。

“嗯，差不多吧。比如我，几乎啥都得做，今天开会，明天写报告，后天订计划，忙得团团转，搞好管理可真不容易。”李松深有感触地说。

“不是说‘管理就是通过其他人来完成工作’吗？”王天有些不解地说。

李松回答道：“我个人认为，这句话有失偏颇，管理的确要指挥下属完成工作，但管理者绝不是动动嘴就行了，其实管理者的工作量非常大，他们必须身体力行，起到引领的作用。”

“是的，管理不是发号施令。管理者是舵手，是教练，他必须带领其他人一起为组织目标的实现而奋斗。不过听说在一些企业，有些人只要能和领导搞好关系，不用真抓实干，没有真才实学，也会受到上级的器重。”

“不一定，在我就职的这家企业，这种现象好像不存在，你有本事，有业绩，上级才会器重你，你才会获得提拔、加薪，拍马屁没有用。因此，我认为管理的目的就是有效实现组织的目标。”

夜深了，可李松和王天好像并没有丝毫的睡意，两人还在围绕着关于“什么是管理”的话题继续探讨着。

资料来源： https：//wenku.baidu.com/view/850a401cb7360b4c2f3f6406.html，作者略有删改。

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第一节　管理概述

一、管理的含义

对于什么是管理，迄今为止，人们的理解并不完全一致。从中文理解，“管”在古代是指钥匙，后引申为管辖；“理”的本意是治玉，后引申为处理。合起来就是管人和理事。英语的管理——“manage”源于意大利文“maneggiare”，意思是驯马。下面是一些著名西方学者对管理的经典定义。

哈罗德·孔茨认为：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。

斯蒂芬·罗宾斯认为：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

小詹姆斯·H·唐纳利认为：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

赫伯特·西蒙认为：管理就是决策，决策贯穿于管理的全部过程。

亨利·法约尔认为：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

弗雷德里克·泰罗认为：确切地知道你要别人干什么，并注意他们用最好的、最经济的方法去干。

上述定义从不同侧面、不同角度揭示了管理的某一特性。透过不同的说法，我们可以发现管理工作的许多基本的点，如管理的目的、管理的职能。综合前人的成果，我们认为： 管理是对组织资源进行整合以有效实现组织目标的过程。

孔茨说过：“给管理下的定义并不一定要很严密、完备和硬性，而明确列出管理的特定内涵才是更为重要的事情。”为了深入理解管理的内涵，需要强调以下几点。

第一，管理的载体是组织。由两个或两个以上的人组成，为一定目标而进行协作活动的集体，就形成组织，“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。”有效的协作需要组织，需要在组织中实施管理。

任何组织都存在于一定的内外部环境之中，受到环境的约束。例如，企业的生存离不开外部的原材料供应和顾客的需求，其生产经营活动要受到国家政策、法律等多种因素的影响；学校的生存取决于学生求学的欲望和用人单位的需求。管理实践活动必须注重组织的内外部环境，适应环境，利用环境，并根据内外部环境的变化而不断地进行创新。

第二，管理的目标是有效地实现组织的目标。管理是一种有意识、有目的的活动，不能为管理而管理。“有效”的要求主要体现在两个方面：①效率，它表明投入与产出的关系，要求组织以最少的投入达到最大的产出；②效果，它反映所进行的活动符合组织目标的程度。简单地说，管理的目标就是“做正确的事情，正确地做事情。”效率与效果相比，效果是第一位的。

第三，管理的实质是对组织资源的整合。资源是一个组织运行的基础，也是开展管理工作的前提。传统意义上的资源主要是指人、财、物，强调的是那些内部的、有形的资源。现代意义上的资源远不只是这些，内部资源和外部资源、有形资源和无形资源都是组织的资源。组织的管理工作要把可利用的各种资源整合起来，给资源赋予更大的价值，以此实现组织的目标。在某种意义上说，组织间的较量实际上是资源利用效果的较量，资源是流动的，不能给资源赋予更高价值的组织将会归于失败。

在组织的所有资源中，人力资源是最重要、最难获取、最难管理的。组织中的任何事都是由人来处理的，所以管理者既管人又管事，而管事实际上也就是管人。管理活动自始至终，在每一个环节都是与人打交道的。在现代社会中，人力资源能否得到充分利用，决定组织的目标能否充分实现。因此管理的核心也可以说是对人力资源的整合。

第四，管理的范围极为广泛。管理普遍适用于任何类型的组织。因为任何组织都有特定的组织目标，都有其一定的资源调配和利用问题，因此，也就有管理问题。管理活动遍布人类社会的方方面面，无时无处不在。

盈利性组织需要管理，这类组织十分重视投入与产出的比较，十分强调对资源的利用效果。人们往往认为只有大企业才需要管理。事实上，小企业同样需要管理。每年都会有大量的小企业破产倒闭，究其原因，并不仅是因为小企业拥有的资源少，更重要的原因是管理方面的问题。从非盈利性组织来看，不仅政府、军队需要管理，学校、医院、报社也需要管理，而且各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、学术团体和宗教组织等也都需要管理。

当然，不同类型的组织，由于其活动的目标和内容存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同。但从基本管理职能和管理原理、方法来看，各种不同类型的组织具有大量相似共通性。

二、管理的性质

（一）管理的自然属性和社会属性

管理的自然属性是指管理同生产力、社会化大生产相联系的属性。马克思在《资本论》中明确地指出：“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。”这就是说，管理活动的产生具有客观必然性，是由人们的共同劳动引起的。经济学家早就发现，集体劳动因分工协作会产生一种协作力，其劳动的效率要大大高于各成员单独劳动效率的代数和，这种协作力即来源于管理。

人们的共同劳动和社会化大生产不仅产生了对管理的需要，而且推动了管理的发展。今天，管理业已成为现代生产力中不可或缺的因素。可以说，没有现代管理，就没有现代生产力；没有管理的现代化，就不可能有社会经济的现代化。瑞典发展研究院对1994年的国际竞争力进行的研究排名显示：资源并不丰富，科技也不十分发达的小国——新加坡令人惊讶地跃居为第二名，超过经济大国日本和欧洲许多老牌国家。进一步研究发现，其最重要的原因之一就是新加坡政府对经济的高超的管理，正是这推动了该国经济的迅猛发展，极大地提高了国家的国际竞争力。

管理的社会属性是指管理同生产关系、社会制度相联系的属性。任何社会组织的管理都是在一定的社会形态下，受到政治、法律及体制的影响。作为特殊职能的管理活动都要反映出管理的预期目的，谁的目的和怎样的目的，实现目的的途径和手段等，而管理的目标要受到生产关系和上层建筑的制约和影响。任何一种管理方法、管理技术和手段的出现又总是带有时代的烙印，其有效性又往往同生产力水平及社会历史背景相适应。

理解管理的二重性对于学习和掌握管理学的原理和方法，并应用其指导具体的管理实践有着重要的意义。首先，它有助于我们理解和把握管理活动的一般规律和管理学形成、确立和发展的历史背景和时代脉搏。其次，管理的二重性表明，先进的管理理论、技术和方法是人们长期从事管理活动的产物，是人类智慧的结晶，它同生产力的发展一样，具有连续性，是不分国界的，可以为我所用。再次，它要求我们在学习他人的先进理论、方法和经验时，区别哪些东西值得我们借鉴，切忌生搬硬套的教条主义。

（二）管理的科学性和艺术性

管理的科学性首先是指有效的管理，成功的管理必须有科学的理论、方法来指导，管理活动应遵循管理的基本原理和原则；其次、管理的科学性指的是管理学是一门科学。科学是经过整理的知识。任何科学的根本特点是运用科学去发展知识。同其他科学一样，管理科学具备明确的概念、明确的理论和其他积累起来的知识。管理学研究管理活动的客观规律，在长期的管理实践中，形成了自己系统的原理、原则和方法论。今天，管理学作为一门独立的科学在实践中起到了不可替代的作用。

管理科学还包括从经验、技能提炼发展而来的管理技术。技术反映理论，管理技术主要涉及管理的方法。技术在一切操作领域里都是重要的，在管理领域一样重要，如管理技术中的预算编制、会计成本核算、投资收益率控制法，网络计划等各种计划、控制技术，以及目标管理等，都是帮助管理者最有成效地开展活动的一种手段。

管理的艺术性是指管理的实践性、创造性和灵活性。首先，管理活动是在一定的环境中进行的，环境各异且不断变化，对每一具体对象的管理没有一个唯一的、完全的模式。因此，具体管理活动的成效在很大程度上取决于或者说体现了管理主体管理技巧的运用和发挥。其次，当管理者从众多可供选择的管理方式和手段中选择一种合适的用于自己的管理实践时，也体现了他管理的艺术性技能。再次，由于管理的主要对象——人具有主观能动性和感情，人能积极地思考，并自主地作出行为决定，而且，感情是最难数量化、模式化的东西，受多种因素的影响。因而，对于不同的人，即便是同样的问题，也可能需要采取灵活的方法才能收到良好效果，达到管理的目的。最后，管理的艺术性还与管理者的性格有关。研究发现，合格的或成功的管理者的先决条件之一是个人有成为管理者的欲望和意愿。有些人愿意做与人有关的工作，视与人沟通为乐趣，另一些人可能恰恰相反。这时，艺术性更多地取决于人的天赋和直觉，是一种非理性的行为。因此，不同性格的人在管理活动中其创造性和灵活性的发挥就会表现出很大的差异。

从管理的科学性与艺术性可知，有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。管理的专业教育与训练仅为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础，管理者必须通过大量的实践来提高自身的管理水平，创造性地灵活运用科学知识，以保证管理的成功。

管理的科学性与艺术性并不互相排斥而是相互补充。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会表现为随意性；不重视管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。管理的科学性来自于管理艺术，管理的艺术性要建立在管理科学的基础上，二者是统一的。

三、管理的职能

管理职能（management functions），是指管理者为实现有效管理所应发挥的功能。管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的，这些活动可被归类为管理的基本职能。在管理学史上，关于管理的职能有多种观点。法约尔最早提出五项管理职能：计划、组织、指挥、控制、协调。之后，古利克将其扩展为七项职能：计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通。著名的美国管理学者德鲁克又将管理职能划分为：计划、组织、人事、领导和控制。20世纪50年代中期，加利福尼亚大学两位教授——哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈采用计划、组织、人事、领导和控制5种职能作为管理教科书的框架，在此后的20年中，他们合著的《管理学原理》一书成为销量最大的管理教科书之一。通过描述管理的各项职能可以大致描述管理学的整个体系，所以时至今日，最普及的管理教科书仍按照管理职能来组织内容。

尽管在管理究竟涉及哪几项活动上仍然存在分歧，但大多只是阐述中的表达繁简不同，没有实质的差异。如许多教科书将职能界定为4个基本职能：计划、组织、领导和控制。本书也将选择四项主要职能来逐一介绍，分别是计划、组织、领导、控制。

处于各个级别和部门的管理者，无论是大的组织还是小的组织，无论是营利性组织还是非营利性组织，无论是国内组织还是全球性组织，都必须履行管理职能。管理者履行这些职能的良好程度决定了其组织的效率和效益。下面扼要地阐述一下管理职能的内涵。

（一）计划职能（planning）

计划的任务是要制定目标及目标实施途径（即计划方案）。具体来说，计划工作主要包括：描述组织未来的发展目标如利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等；有效利用组织的资源实现组织的目标；决定为实现目标所要采取的行动。计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。

（二）组织职能（organizing）

组织工作的任务是构建一种工作关系网络，使组织成员在这样的网络下更有效地开展工作。它包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务，这些任务怎么分类组合，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定。组织就是把组织的各种资源、各个要素、各个环节，从劳动分工和协作上，从时间和空间的相互关系上，科学合理地组合起来，形成一个有机整体。

（三）领导职能（leading）

管理者要及时根据外界环境的变化，指示组织内的所有人与资源配合去适应环境，采取适当的行为。管理者协调个体和组织行为，调动组织成员的积极性、创造性，并给予他们发展的机会。管理者从整体出发，调节组织的各项活动，进行有效的沟通，消除工作中的重复、脱节和冲突现象，使组织各子系统建立良好的配合关系，形成一个良好的工作氛围。

（四）控制职能（controlling）

就是按原定计划、目标和标准进行检查，找出差异，分析原因，采取措施，及时纠正偏差，保证组织目标的实现。管理者必须监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，就要使组织回到正确的轨道上来。管理者要督促组织内成员尽自己的努力，按照既定的目标与计划做好自己专职范围的工作。在控制过程中，管理者要评价组织在多大程度上实现了目标以及采取了什么样的行动来保持和提高业绩。

第二节　管　理　者

一、管理者的含义

管理者在组织中工作，但是并非在组织中的每一个人都是管理者。为了简化起见，组织中的成员一般可分两类，一类是作业人员，另一类是管理者。管理者的工作业务性质与其他作业人员的工作业务性质是不同的。作业人员直接在一岗位上或一任务中制造产品或提供服务，但是他们不负有监管他人工作的责任。例如，生产线上的装配工、超市结账台前的收银员、百货公司里的售货员、税务局里的办事员员等都是作业人员。

相反，管理者要指挥他人的活动。当然，管理者也可有一些作业性任务。例如，工厂中的领班，除了监管班组工人的工作活动外，自己也经常要做一些操作工作。不管管理者是高层的、中层的或一线的，他们都有下属。所以对管理者的定义是：管理者指组织中指挥他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。

二、管理者的分类

在一个组织中通常有许多管理者，不同的管理者处于不同的管理岗位上。对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域来加以区分。

（一）不同层次的管理者

大致可把管理者分为三类，即高层管理者、中层管理者和一线管理者。

1．高层管理者

高层管理者是组织中的高级领导人，在一些大公司中通常包括董事长、总裁、首席行政长官、首席执行官和副总裁等。高层管理人员一般需负责决定组织的目标和战略，并对组织的资源拥有分配权，尤其是对人力资源的调配，同时也需对整个组织的业绩负责。

2．中层管理者

中层管理者是介于高层管理者和一线管理者之间的中级管理者。他们可以是部门经理、地区经理，或分厂、车间的负责人等，中层管理者负责贯彻和执行高层管理部门制定的目标和政策，把任务落实到基层单位，并检查、督促和协调基层管理者的工作。

3．一线管理者

一线管理者是直接监察实际作业人员的管理者。一线管理者的头衔包括工长、领班、小组长。一线管理者的主要职责是给下属安排工作任务、次序，确保下属的工作条件和工作环境，使工作流程一步接着一步顺利地进行；需协调下属人员，使之成为一支有组织的协作队伍；有责任使下属愿意工作和能够工作。一线管理者必须根据组织的大目标制定出本部门的工作目标，并与下属一起按本部门的工作目标制订出每个人的工作目标；还应对下属人员的调配负主要责任，并对培养部门中潜在的领导人员负有初步的责任。

（二）不同领域的管理者

在企业中的各级管理层次中，都可能有市场营销、财务、生产、人事、行政及其他各类管理者。

1．市场营销管理者

市场营销管理者主要职责和营销职能有关，即把该组织的产品和服务送到用户手中。营销职能包括市场调查，产品的调拨、定价与销售、促销推广以及消费者心理研究等。显然，市场营销职能对许多组织而言是十分重要的。近些年来，不少成功的企业都采纳了“市场营销观念”，即企业所做的一切都紧紧围绕如何满足用户的需要。

2．财务管理者

财务管理者主要和组织的金融资源打交道。其主要职责包括资金筹集、预算、核算与投资等。有些机构如银行等金融机构，财务管理者的需要量特别大。成功企业的领导人有必要精通财务知识。

3．生产与经营管理者

生产与经营管理者的主要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。在这一系统中，他们负责计划、控制日常的营运活动。典型的任务包括生产控制、库存控制、质量管理、工厂布局、厂址选择及工作设计等。现代企业中所关注的一些热点问题，如提高生产率、节约资源等，使生产经营管理者在许多组织中的地位变得更为重要。

4．人事管理者

人事管理者即人力资源管理者，主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、培训和发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度等。在一些大企业、大公司中这些活动都由一些单独的专职部门来处理，在一些小的组织中，则由若干人负责行使所有的人力资源职能。人事经理在组织中的地位日益提高。

5．行政管理者

行政管理者或一般管理者并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作，他们往往是一个通晓多方面知识的全才，而不是只受过某一领域训练的专才。他们基本上对管理各领域都有所了解并熟悉这些工作。

除了上述的各类管理者外，在许多组织中还有其他一些专职管理者。例如，公共关系人员，负责处理与媒体之间的关系，以提高组织的形象；研究开发人员，负责协调组织的科研项目中科学家和工程师之间的活动。再如，有些企业中的内部咨询人员及跨国公司中的国际管理者等。随着现代企业规模扩大和环境复杂化，这类管理者的人数及其重要性也在不断增长和提高。

三、管理者的角色

管理者的角色实际上是指作为一般的管理者，他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。

加拿大管理学家亨利·明茨伯格 （Henry Mintzberg）对5位总经理工作进行了研究，并以此为依据，于1968年在麻省理工学院的斯隆管理学院完成了他的博士论文“工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序”。在博士论文的基础上，《经理工作的性质》一书于1973年出版，这本书成为经理角色学派的代表著作。

明茨伯格的发现对长期以来人们关于管理者的看法提出了挑战。例如，当时普遍认为管理者是深思熟虑的，在决策时总是仔细、系统地处理有关信息。而研究发现，与多数非经理人员所做的工作相比，经理的活动具有简短、多样和琐屑等特点，大事小事交叉在一起，干扰是极其寻常的。在大量观察的基础上，明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的但却高度相关的角色。这10种角色可以从总体上分为三大类型。

（一）人际关系角色（interpersonal roles）

人际关系角色指作为正式负责或管辖一个具体的组织单位并具有特别的职务地位的人，所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。人际关系角色包括以下三种。

挂名首脑（figure head）。这是最简单的一种角色。管理者负有在所有礼仪事务方面代表其组织的责任。

联络者（liaison）。管理者同组织以外的管理者或其他各种类型的人交往，以便外部获得支持和信息。

领导者（leader）。涉及管理者与其下属的关系，如激励、调配等。

（二）信息角色（informational roles）

管理者的人际关系角色使他具有获得信息的独特地位。他同外部的接触带来了外部信息，而他的领导工作则使他成为组织内部信息的集中点。其结果是，管理者成为组织信息的重要神经中枢。信息角色包括以下三种。

监听者（monitor）。管理者作为信息的接受者和收集者，使他对于组织的状况有一个彻底的了解。

传播者（disseminator）。管理者把特别的信息向他的组织内传播。

发言人（spokesperson）。管理者把组织的信息向组织所处的环境传播。

（三）决策制定角色（decisional roles）

管理者掌握信息的独特地位和特别的权力使他在重大决策（战略性决策）方面处于中心地位。决策制定角色包括以下四种。

企业家（entrepreneur）。管理者在企业家角色中发动组织的变革。

故障排除者（混乱驾驭者，disturbance handler）。在组织受到威胁时，管理者要处理紧急情况。

资源分配者（resource allocator）。这一角色决定组织向哪一方向发展。

谈判者（negotiator）。这一角色表现为管理者在他感到有必要时代表组织同外界打交道。

四、管理者的技能要求

管理工作是复杂的。如果要把承担管理工作所需要的各种技能全部列举出来是完全不可能的。在管理者应掌握的一般性管理技能方面，目前人们普遍接受的是美国学者罗伯特·库茨（Robert L．Kutz）于20世纪70年代提出的管理技能模型。

（一）技术技能（technical skills）

技术技能即与特定专业领域有关的知识和能力。一般而言，所处的管理层次越低，对技术技能的要求越高；所处的管理层次越高，对技术技能的要求越低。管理人员没有必要使自己成为某一技术领域的专家，因为他们可以借助于有关专业人员来解决技术性问题。但他们需要了解或初步掌握与其专业领域相关的基本技术知识，否则他们将很难与其所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通和交流，从而无法对其所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。这也会严重影响决策的及时性、有效性。

（二）人际技能（human skills）

人际技能即处理与他人包括个人和团体关系的能力。管理最主要的任务是管理人，这就要求管理人员必须具有识别人、任用人、团结人、组织人和调动人的积极性以实现组织目标的能力。对于各个层次的管理人员来说，人际技能都同样重要。管理人员不仅要处理好与下级的关系，学会影响和激励下级的工作；还要处理好与上级、同级之间的关系，学会如何说服领导，如何与其他部门有效合作。

（三）概念技能（conceptual skills）

概念意味着对模糊的、不明确的复杂问题进行分析，明确问题的本质和问题的根源，确定问题的关键变量，理解变量与问题之间的关系，从而使问题清晰化。概念技能是对问题进行思考和推理的能力。

在这里，我们将概念技能理解为一种将组织视为一个整体，对组织所面临的复杂问题建立起适当的分析框架，设想组织如何适应外部环境变化的能力，即分析、判断和决策能力。因而，概念技能也称为“决策技能”。这种能力具体包括：把握全局的能力；理解事物的相互关联性，从而识别关键因素的能力；权衡方案优劣及其内在风险的能力等。

越是处于高层的管理人员，越需要制定全局性的决策。他们所做的决策影响范围更广、影响期限更长，因此，他们需要更多地掌握概念性技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能。当然，基层管理人员也可能面临一些例外的、复杂的问题，也要协调好所管辖工作人员的工作，制订本部门的整体计划，为了做好这些工作，他们也需要掌握一定的概念性技能。人际关系技能是组织各层管理人员都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作地共同完成组织的目标。

第三节　管理学的研究对象与特点

一、管理学研究对象

管理学有狭义和广义之分。狭义管理学研究的是管理学的一般原理、原则和方法等，通常称为管理学原理或管理学基础。它适用于任何类型组织，诸如工商企业、军队、学校、医院、科研机构以及政府机关、教会等； 广义管理学则指学科群。以盈利性组织的理论看，它既包括市场学、财务管理、生产管理、组织行为学、战略管理、管理信息系统、研究与开发理论、公共关系学等，又包括管理经济学、公司法学、运筹学、比较管理学等。我们这里主要探讨的是狭义的管理学。

管理学是专门研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，是在总结管理发展历史经验的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学及先进科学技术的理论和方法，研究管理规律和方法，以指导管理的实践活动的一门学科。管理学普遍适用于各类组织管理工作，但以工商企业为基础。

二、管理学的特点

（一）管理学是一门软科学

软科学是相对干硬科学来说的。它除了具有不能完全精确化、定量化的含义外，更主要的是具有类似于电子计算机软件的含义。管理的情况与计算机的情况十分相似。如果把组织中的人力、物力、财力看成硬件的话，管理就是软件。人们讲管理是软科学，实际上是指管理是如何使各种资源形成最佳组合和发挥最大效能的。同时，管理本身是不能创造价值的，它必须借助于被管理的对象及条件来体现管理的价值。而这种价值是很难从其他人创造的价值中明确地区分出来的。人们经常在问，究竟管理创造了多少价值？ 这确是一种模糊的概念。另外，要想通过管理来提高效率和效益，往往要通过较长的时间之后才能看得出来。

（二）管理学是一门应用性科学

首先，管理学的知识来源于人们的管理实践，是人们管理经验的概括和总结。没有实践，它就成了无源之水，无本之木。其次，管理学的知识，必须运用到实践中去才有价值，否则，它就失去了存在的意义。再次，管理学知识的正确与否，归根结底要接受实践的检验。管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理的实践性表现为它具有科学性，即它具有经过实践检验证明其正确的原理和原则，并且它能反过来指导人们的实践，使人们顺利地达到预期的目的。

（三）管理学是一门综合性学科

管理学的主要目的是要指导管理实践活动。管理活动的复杂性、多样性决定了管理学内容的综合性。管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会活动的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动中普遍存在的基本规律和一般方法。面对当代异常复杂的管理活动，管理者仅掌握单一方面的知识是远远不够的。因此，管理学涉及政治学、经济学、心理学、人类学，社会学、生理学、伦理学、工艺学、数学、统计学等多门学科的知识。管理学针对管理实践中所存在的各种活动，在人类的知识宝库中广泛收集对自己有用的东西，并加以综合、提炼拓宽、融合，形成完整的学科。

三、学习和研究管理学的方法

（一）权变的方法

管理既是一门科学又是一门艺术，这本身就要求不论是理论研究还是管理实践都必须注重权变的方法。在管理实践中，不管是哪一个层次的管理者都会经常进入进退两难的境地。例如，组织管理需要制定明确的规章制度，但规章制度的存在必然会使一些组织成员的需求得不到满足；一个企业家要注意维持现状，同时又必须打破现状；要注重职工个人利益的满足，但又不能突出个人利益而损害整体的利益；要给下属开展工作所必需的权利，但又不能失去控制；等等。学习各种管理理论和各管理学派的管理思想时，要分析这种理论产生的历史背景和要解决的主要问题，了解它的主要研究思路和方法，将理论产生初期的环境状况与当今的情况进行对比，分析其现实应用价值。这样有助于从众多的管理理论中识别出具有普遍意义的管理规律，有助于培养理论与实践相结合的能力，在具体从事管理工作时能够灵活地运用基本的管理理论，处理好大量的两难困境问题，并在管理工作中实现创新。

（二）系统的方法

组织是一个系统，管理工作不能人为地把系统割裂开来。学习管理，要有整体观念，要能够识别各种管理理论、各种管理活动之间的内在联系，从而真正认识到作为一名管理者应该做些什么工作，怎样把工作做好，以及应掌握的相关知识有哪些。

（三）案例方法

管理理论来源于实践。每个组织都存在管理，而且也都可能存在值得借鉴的经验。但是，要对每一个组织的管理活动都进行研究显然是不可能的。在众多的组织中挑选有代表性的个案，从整体或局部对它在管理实践中取得的成功或失败进行深入个案剖析，进而发现可借鉴的规律和原则，便成为管理研究的重要方法。在管理教育方面，案例分析作为一种教学方法已十分普遍。哈佛商学院因其成功的案例教学已培养出大批的优秀企业家，该学院的教学方式也成为管理教育的楷模。

但是，值得注意的是，案例分析并非简单的经验总结。案例分析强调分析成功或失败的原因，鼓励人们思考并依据案例所提供的资料自己作出决策。学习和研究管理，应多注重案例分析，如果能够有机会对有代表性的企业长期跟踪研究，将会获得很多意想不到的收获。

（四）试验模拟方法

在管理活动中，试验方法已成为摸索经验、进行决策的强有力的工具。泰罗的科学管理理论和一系列提高生产效率的措施、人际关系—行为科学理论，以及权变管理理论都是人们通过试验摸索总结出来的，并通过试验予以验证和推广。在管理实践中比较常见的试验方法有以下几种。

1．对比试验

这是通过比较来研究和揭示管理对象某种特性的试验方法。这种试验往往是为了验证某些假设而采取的。对比试验一般要把试验对象分成两个以上情况相似的组群，然后将其中一个或多个组群作为“试验组”，另外设置一个或多个“对照组”作为比较的对象。进行试验时，要使“对照组”的情况保持不变，使“试验组”的情况不断变化，进而发现情况变化对“试验组”所产生的影响。进行这种试验时，除了需要研究的一个或几个变量外，各组其他一切方面都应尽量相似，这样才容易真正发现试验因素的作用。

2．可行性试验

在管理实践中，拟定出政策方案后，常常要先做小规模的试验以验证方案的可行性，或者根据出现的问题适当修改方案。有时在最终决策方案拟定之前也要进行试验，以此比较众多可行方案的优劣，进而选择出最佳决策方案。

3．模拟试验

依据已取得的关于管理对象的事实材料，运用已知的客观规律，建立起一个与管理对象的某些方面相似的模拟模型，然后对模拟模型进行试验，再把试验结果类推到实际管理对象上去的管理方法。其特点是利用管理对象的替代物（模拟模型）进行试验，人们可通过对模拟模型进行多次的、多方面的试验来得到许多有关实际管理对象的有用信息。

（五）比较管理学方法

比较管理学是建立在比较分析的基础上对管理现象进行研究的一个管理学分支，其研究范围往往是跨国度的，它主要分析不同体制、不同国家之间在经济、文化、工业上的差异对管理的影响，探索管理发展的模式和普遍适用的管理规律。

比较管理学研究要注重一般性和特殊性的关系。在研究过程中，首先要考察一国管理的特殊性，然后要探讨各国管理的一般性（或统一性）；其次要特别注意一般性与特殊性的关系；最后在掌握一般性和特殊性的基础上探索每个国家管理的途径。

如何把西方的管理理论与中国实际结合起来，是一个重大的课题。掌握和运用比较管理学的研究方法，对建立中国特色的管理学科十分重要，对准确地理解和把握西方管理理论也是必需的。

四、学习管理学的重要性

（一）管理对社会发展的重要性

管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性。科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程。但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的。它的作用也不可能得到充分的发挥，而且还会阻碍社会生产力的提高。因此，在当代人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。这一点，已为许多国家的发展经验所证明。未来的社会更需要管理。管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。比起过去和现在，管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。

（二）学习管理学对个人发展的重要性

组织的所有层次都需要管理者，无论是政府机构、社会团体、企业、医院都需要具有管理才能的各类人员。任何组织的成功都有赖于有效的管理，为了使组织能有效地达到目标，组织需要各级成员在组织运行中讲究工作的效率与效益。一位优秀的企业首席执行官（CEO）能拯救一个面临破产的公司，一位出色的将军能挽回战争的败局，一位杰出的市长能使城市繁荣兴旺……而他们成就的取得与其管理才能密切相关。当我们要从一位普通的销售代表晋升为销售主管，从一位技术职员晋升为技术开发部经理，从一位文员晋升为办公室主任，我们同样需要掌握管理技能。管理技能能帮助我们成就事业，学习管理学为我们的人生发展打下了良好的基础。

本章小结

组织已经成为当今社会存在和运行的基本形式。管理成为人类最重要的活动之一，只有通过管理，才能提高组织成员的积极性，有效地实现组织的目标。所谓管理就是对组织资源进行整合，以有效实现组织目标的过程。

管理是人们在总结大量的管理实践的经验教训基础上对管理活动规律的理论阐释，因此它是一门科学；但管理者必须通过大量的实践来提高自身的管理水平，创造性地灵活运用管理知识，才能保证管理的成功，因此，管理又是一门艺术。管理还具有二重性：管理的自然属性是指管理同生产力、社会化大生产相联系的属性；管理的社会属性是指管理同生产关系、社会制度相联系的属性。

尽管在管理究竟涉及哪几项活动上仍然存在分歧，但大多只是阐述中的表达繁简不同，没有实质的差异。一般将职能界定为4个基本职能：计划、组织、领导和控制。

管理者是相对于作业者而言的。管理者按照其所处的层次，大致可把管理者分为三类，即高层管理者、中层管理者和一线管理者； 在企业中的各级管理层次中，都可能有市场营销、财务、生产、人事、行政及其他各类管理者。明茨伯格认为管理者扮演着不同的但却高度相关的角色。

管理学是专门研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，是在总结管理发展历史经验的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学及先进科学技术的理论和方法，研究管理规律和方法，以指导管理的实践活动的一门学科。学习管理学无论对于自己还是组织、社会都有重要意义。学好管理学，也要掌握科学的方法。

复习思考题

1.什么是管理？在学习本课程前，你怎么理解它的含义？

2．管理的自然属性和社会属性、科学性与艺术性是怎样的关系？

3．管理有哪些基本职能？它们之间有什么关系？你觉得哪个职能更加重要？

4．明茨伯格认为管理者扮演着哪些角色？它们与管理职能有什么关系？

5．为什么不同层次的管理者的能力结构是不同的？

6．管理学研究对象是什么？管理学有哪些特点？

7．结合个人体会，谈谈学习管理学的意义。