重新定义职责，CEO的超级工具箱

要想成功，CEO需要做好两件事：第一，高效管理运营活动；第二，配置从运营活动中产生的现金流。大多数CEO（管理类图书就是他们写的，也是他们读的）更专注运营，这当然无可厚非。与之不同的是，辛格尔顿却把他的主要精力投向了第二件事。

资本来源和去向的选项可以被整体视为一个工具箱。长远来看，股东收益很大程度上就取决于CEO在这些选项中决定采用（以及回避）哪些工具。简单说来，两家公司如果有同样的运营成果和不同的资本配置方法，其对股东价值的长期影响就会有天壤之别。

本质上说，资本配置就是投资；所以，CEO其实就是投资人。事实上，这个角色很可能是每位CEO必须承担的。不过虽然资本配置是如此重要，在顶尖商学院中，却根本没有关于它的课程。沃伦·巴菲特曾经注意到，只有少数CEO对此项使命有所准备。

许多公司的头头们都不精通资本配置。他们的不足倒也毋庸大惊小怪。大多数公司高层都是因为在诸如营销、生产、工程、管理或者制度政治等领域表现出色才得以晋升的。然而，一旦成为CEO，他们就得决策资本配置。他们此前从未从事过这一关键的工作，又很不容易马上就精通。这就好比一个非常有才华的音乐家，其事业的巅峰不是去卡内基音乐厅表演，而是被任命为美国联邦储备委员会主席。

这种经验不足会对投资人的收益产生一种直接且重要的影响。对这种技能差异所带来的潜在影响，巴菲特强调道：“一个干满10年的CEO，如果其公司每年的收益能够保持在公司净值的10%，他多半负责配置公司超过60%的可用资本。”

辛格尔顿是一位资本配置大师。纵览这些不同的资本配置方法，他做出的决策与其同侪迥然有别，并给股东的长期收益带来了巨大正面影响。尤其是，辛格尔顿将特利丹公司的资本集中于选择性收购和一系列大规模股票回购。他很少发行新股，却经常举债，直到20世纪80年代后期才派发了一次红利。其他联合企业的资本配置战略与之相比，如同镜中影像一样左右颠倒——积极发行股票用以公司并购、派发红利、避免股票回购，通常很少举债。简而言之，他们采用了不同工具，带来了非常不同的结果。

如果你从更宽泛的角度思考资本配置，比如将人力也视为一种可配置的资源，你会再次发现，辛格尔顿的方法非常独特。他特别崇尚一种去中心化到极致的组织形式，公司总部只保留极少员工，运营的责任和权威都集中在各业务部门的总经理手中。辛格尔顿的同侪通常采取完全不同的做法；他们的企业总部有大批员工，充斥着副总裁和MBA们。

事实表明，过去50年里，绝大多数出色的、真正了不起的CEO，都是资本配置高手。事实上，他们的方法与辛格尔顿的惊人相似。