破除同侪压力，理性是最好的解毒剂

在伯克希尔哈撒韦公司1986年的年报中，沃伦·巴菲特回顾了他做CEO的前25个年头。他总结道，自步入职业生涯以来，他所获得的最重要也最令人吃惊的经验是，企业间存在一种神秘的力量，就像青少年的同侪压力，驱使着CEO们去模仿同侪的行动。他给这种强大的力量起了个绰号叫“同侪压力”（institutional imperative）。他发现，这种力量几乎无所不及，这警示着有效率的CEO必要找到某些手段来避免其干扰。

本书中的商界局外人都成功避免了这种力量的潜在影响。怎么做到的呢？在一种共有的管理哲学及世界观中，他们找到了解毒剂：它渗透于公司组织和文化，驱使他们做出关于经营和资本配置的决策。尽管他们是独立地找到了各自的管理哲学，即便这个CEO团体中行业和背景天差地远，但令人惊讶的是，其管理哲学的要素却是如此相似。

商界局外人都管理着一家高度去中心化的组织，进行过至少一次大规模的收购，形成了不同寻常的基于现金流的经营指标，并回购了大量本公司的股票。没有一个人进行过高额分红，或者是为华尔街投资指南提供过素材。他们都从各自的同行和商业媒体那儿受到了相同的嘲讽、排斥和怀疑；同样也都在各自非常长的任期内（平均20多年），取得了让人目瞪口呆的、难以置信的业绩。

传统意义上，商业世界可以分为两个基本阵营：那些管理公司的人和那些投资给他们的人。从这些商界局外人身上获得的经验表明，存在一种界定CEO工作的新颖、微妙的理念。它较少强调魅力型领导力，更重视对公司资源的细心配置。

本质上，这些商界局外人思考问题时更像投资人，而不是经理人。究其根本，他们都对自己的分析技能充满信心；在那些罕见的情况中，当他们发现在价值与价格之间出现了非常突出的差异时，他们就准备大胆地采取行动。当自己公司的股票被低估时，他们就买入（常常是很大的数量）；当自己公司股票昂贵时，他们就用其置换其他公司的股票或筹集廉价资本为未来的增长提供资金。如果找不到让人心动的项目，他们就安于等待，有时候要等非常长的时间。在大众影院公司（General Cinema）迪克·史密斯的例子中，长达整整10年。长期来看，这种有条理的、系统的“高抛低吸”为股东带来了高额回报。

·一面遥远的镜子：1974—1982年·

为了评估这些商界局外人对于当代的意义，有必要看看他们是如何经历第二次世界大战后的漫长经济低迷阶段，即残忍的1974—1982年的。

这个时期的特点是由一场外部的石油危机、灾难性的财政和货币政策、美国历史上最糟糕的国内政治丑闻混合而成的危险环境。这杯由负面新闻调制而成的鸡尾酒，带来了这样的8年：产生严重后果的通货膨胀、两次深度衰退（和熊市）、18%的利率、翻了三倍的石油价格、100多年的时间里美国历史上首位辞职的在任总统。在这段黑暗时期里，发生了一件著名的事。1979年8月《商业周刊》刊登了一篇封面故事，标题是“股票死了吗？”

这一时期，就像当前，是如此不确定和令人惊惧，绝大多数CEO都在袖手旁观。但是，对于每一个商界局外人来说，这却是他们职业生涯中最活跃的时期。他们每一个人都卷入了一个重要的股票回购项目或者是一系列大型收购项目（或者就像汤姆·墨菲的例子，二者都有）。用沃伦·巴菲特的话来说，当他们的同行变得噤若寒蝉时，他们这个群体却开始“贪婪”起来。

资料来源：作者对沃伦·巴菲特的访谈，2006年7月24日。