第二节 绩效管理的循环
一个完整的绩效管理循环应该包括绩效计划，绩效辅导，绩效考核与处理，绩效反馈、申诉及结果应用四个方面。
一、PDCA[1]绩效管理循环图
1.制订绩效计划
绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者——员工和管理者共同承担。并且，绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制订绩效计划的主要依据是员工职位说明书、公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说，绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚定的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。绩效计划的主要工作是为员工制定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：
一是正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到各个部门和相关员工；二是为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；三是帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合SMART原则，即“具体的（Specific）”“可度量的（Measurable）”“可实现的（Attainable）”“现实的（Relevant）”“有截止期限的（Time-bound）”。
绩效计划的制订周期视企业的具体情况而定，如果企业基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制订一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效计划的制订周期缩短到一个月一次，则可能导致管理成本增加，可操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。
这个阶段需要准备的资料有：公司年度经营计划；员工职位说明书；员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：SMART原则和《员工关键绩效指标管理卡》。管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。
绩效计划制订的主要流程有以下几点：
一是通过确定绩效计划后，考核者和被考核者签订《目标责任书》；二是通过下发考核指标讨论的通知，根据上级下达的任务指标以及当前重点工作计划，选取企业指标并分配权重，各部门负责人根据部门当前重点工作计划，选取部门指标并分配权重，然后汇总各部门《指标选择表》，填写《绩效指标目标值讨论表》；三是整理上述《绩效指标目标值讨论表》，由总经理与各部门签订《目标责任书》。
2.绩效沟通与辅导
关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工厘清工作思路，授予其与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持和适当的培训机会，提高员工的技能水平，为员工绩效目标的完成提供各种便利。
绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效提升，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一项重要但经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。建立员工的业绩档案在绩效管理和沟通中是很重要的一部分。很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。因此，建立员工的业绩档案在绩效考核和绩效反馈中是十分必要的。
绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程中做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件和消极的关键事件。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要用于记录关键事件。
综合以上内容，绩效辅导是在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而在考核过程中进行的辅导，通过考核形成《绩效目标月度回顾表》。绩效辅导是辅导员工共同达成目标/计划的过程，可分为工作辅导和月度回顾。
工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等，具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成过程；方向引导是指对具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，给予方向性的指引；鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能且任务完成顺利的部门，给予鼓励和继续改进的建议。
月度回顾是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题给予答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。
3.绩效考核与反馈
绩效考核与处理是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，形成《述职报告书》，并对考核结果进行强制比例分布处理。绩效数据的收集和统计是进行绩效评估的第一步，被考核者对上一季度的经营情况进行述职，接受质询、提出问题并寻求支持和帮助，然后开展民主评议和综合评议工作，最后计算各部门、岗位的考核得分，考核得分要进行相应处理，进行强制比例分布并转换成考核系数。
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀方面，同时正确认识自己还存在的不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。
在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在中立者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
4.绩效诊断与提高
绩效反馈与申述是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效，并形成《绩效面谈记录表》和《绩效申诉记录表》。绩效面谈过程中双方通过充分沟通，上级帮助下级分析问题、克服困难、不断提高，当被考核人对自己的考核结果表示异议时，可以向薪酬考核委员会提出申诉。
绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，二是对员工本绩效周期内存在的绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。
在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，管理者要帮助员工制订个人发展计划或者叫改进计划，放入下一PDCA循环里加以改进。
绩效结果应用是在绩效评估后，将考核结果处理与分级。考核结果主要应用于以下几个方面：作为提出工作改进意见的依据；作为工资晋级和绩效奖金的依据；作为其他形式奖励的依据：如特别奖、福利、期权等；作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用；等等。
以上就是企业的绩效管理的主要过程，PDCA的流程在时间上是循序渐进的，在内容上是完整系统的。
二、绩效管理计划的实施流程
了解绩效管理的四个过程，只是在理论上为绩效管理的实施做了基础铺垫，但是绩效管理计划的具体实施还需要很多具体的步骤和流程。
1.企业需要制订考核计划、明确考核的目的和对象、选择考核内容和方法、确定考核时间。
2.技术上的准备。绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员等。
3.绩效管理需要选拔考核人员。考核人员也需要先进行培训，培训内容主要包括考核原则、考核标准和考核方法，以及克服常见考核偏差。因此，在挑选考核人员的时候，需要对人员的综合素质进行考核，既需要保证考核的有效性，还要保证考核的真实性。
4.收集资料信息。要建立一套与考核指标体系有关的制度和相关体系，并采取各种有效的方法来达到目标。
5.做出分析评价。确定单项的等级和分值，然后对同一项目各考核来源的结果综合分析评价，并对不同项目的考核结果综合分析评价。