第三章 录用管理——让入职者顺利融入大家庭

终于看中了合适的候选人，就到了录用管理的环节。录用管理的环节看起来非常简单，但在实际操作的过程中要注意很多细节，因为当这些细节没有做好的时候，很可能给后来的人力管理造成一些不必要的麻烦。以下分几个部分给大家作详细阐述。

一、确定录用人选

通常情况下，在面试过程中，很少会有只面试一个候选人，双方就觉得特别合适的情况。一般都会面试很多候选人，然后在多个候选人中进行筛选，那么影响录用决策的因素有哪些呢？

一般认为影响决策因素有三点：

1.职位类别和级别

不同的工作对从业者的要求不同，这直接影响着录用过程的繁简度，同样也影响到录用决策，招聘一名保洁工人，在公司一般行政经理或者主管就可以决定，面试也只需要进行一次，差不多把薪资待遇、上班时间讲清楚，要是双方没有什么异议就可以安排入岗了，最多不超过两次。而招聘一个高端的总监级别，录用决策则会慎重得多，毕竟位高权重，一个招聘失误，造成的可不仅仅是时间成本的浪费，有可能还会给公司带来不必要的损失。所以一般中高级人员，除了面试轮次的增加，还会增加一些背景调查环节等。

2.录用责任的因素

在许多企业中，录用员工一般是由人力资源部和业务部门共同做出决定。随着企业中职位越来越复杂、企业规模不断地扩大，经理和主管受到的训练越来越多，在企业中，部门经理对录用决策所负的责任也越来越大。

3.科学测评方法的使用

在招聘之前已经讲过招聘需求分析，如果对于该职位分析得比较到位，而对候选人面试时，了解到的信息越多，相对决策就会更容易；随着各种测评方法的逐渐被广泛使用，录用决策者可以从各个角度来评估求职者是否符合职位要求，这些都直接影响录用决策的速度和质量。

最好是选择一个能完成80％工作任务的应聘者，这样的雇员不仅常常会在岗位上待更长时间，而且有更好的工作动机和更大的工作动力。

二、选最合适的还是最好的？

笔者曾经给一家国内知名的房地产公司做过咨询，在一次人才测评的项目中，恰好遇到该公司为某一个项目部选拔一名总经理。候选人有两个，第一个学历好，资历深，所做的项目都很好，在公司内口碑也非常不错；第二个学历一般，比较年轻，冲劲儿大，但缺乏稳重。

公司领导和人力资源部在两个候选人的选择上摇摆不定，做了人才测评也无法让他们下定决心。作为第三方，我们自然无法代替对方来做决策，但在和总经理进行沟通的时候获得了如下的信息：该项目做起来难度很大，有很多关系还没有摆平，团队也没有组建到位，后面的一切都是未知数。于是我们向领导建议，第一个候选人虽然看起来很合适，在公司里面的资历也深，但是性格中缺乏一定的冲劲儿，如果是一个较为成熟的项目交给他来运作的话，是一个非常合适的人选，但是如果是这样一个充满未知风险的项目，选拔一个有活力有闯劲儿的年轻管理者去进行开拓也许更好。最后领导拍板派年轻的候选人去了项目部，几年下来运作也非常不错。

回到录用决策的问题上，人都是双向的，没有绝对的好与坏。就比如性格外向这个事情，在选拔销售人员时可能就会很好，但在选拔财务人员时，就没有必要作为一个重点考虑的因素。还有一些处于创业期的公司，是不是在初期就一定要赌上很高的人力成本去请高级别的员工，从多年的经验来看，最好的不见得适合每一个组织。

1.录用标准不要设得太高

在选择优秀的人与合适的人之间，更应该倾向于最合适的，因此在设定录用标准时不能因为候选人的原因而调整过高。这个常见的问题会出现在面试时看上了一个背景特别突出的候选人，且双方最开始表现出对彼此感兴趣，而最终对方拒绝了你的offer，如果该岗位以后就按照这个标准来找，这是非常错误的做法。

2.要留有备选人名单

在备选人的名单中，一定要注明录用这些人的优先次序。首先考虑最合适的人，如果这个人符合各种录用条件，那么就录用他；如果他不符合录用条件，就考虑处在第二位的人选，依次类推。即使后面没有录用的人也应该进入企业的人才库，当出现岗位空缺的时候，可以从企业人才库中优先考虑备选人员。

3.不要犹豫

给候选人offer万不可抱着再看看的心态。这个和买房子的道理是一样的，看了很多的房子，总能挑出这里或那里的毛病，最后回过头来还想要第一套，结果第一套已经卖掉了。心理学家做过试验，做决策的时间不要太久也不要太草率，一般用来观察的时间应该控制在三分之一左右是最好的。

打一个比方，如果企业要在一个月内找到一个合适的人，假设条件是市场上有这样的人才，而且也能约来进行面试，那么在一个月的头三分之一的时间，不做决策只进行面试，在过了三分之一的时间后，就对之前面试的人进行排序，如果在后面的面试中发现比之前见到的最好的还要好，那么不要犹豫，可以定他了。这样做不见得能找到最好的，但是此类人选可以让企业极大地避免较差的人选以及减少后悔的风险。

三、如何给候选人一份合理的薪资？

既然确定下来候选人，那么就该和候选人谈谈薪酬了。由谁来谈薪酬呢？一般来说，是由人力资源部来和候选人进行薪酬的谈判。一是人力资源部掌握着公司整体的薪酬情况，对于整体和部门的薪酬预算有一定的了解；二是人力部门有一定的薪酬谈判技巧，即使出现分歧，也可以作为中间人在公司和候选人之间进行斡旋调整，直到达成共识。

1.制定薪酬需考虑的三个要素

人力资源部根据公司薪酬策略以及对应聘人员的面试甄选结果，与用人部门一起确认待录取员工的薪酬。根据市场价格及对求职者的专业、经验面试评估结果，确定求职者的大致薪酬区间。

根据本公司薪酬政策、部门用人需求特点确定能够给予新员工的最高线和最低线，最后再确定新员工试用期和转正后的薪酬水平。

2.设定候选人薪酬区间

对于绝大多数的一般企业来说，一个职位的薪酬往往是一个范围，根据候选人的胜任力水平决定具体的薪酬水平处在这个范围内的什么档次。比如，同样是销售人员，刚工作1年的和已经工作3年且有一定客户资源的在基本工资上应有一定的差异，所以基本上都会设置最低值和最高值。

3.以上文讲的销售人员来举例

假如在某公司中销售专员岗位的基本工资范围为5000—7000元，根据候选人的胜任能力、硬性指标、行业和过往经历，来进行定夺。而候选人的胜任力水平可以用5个等级来衡量。

表3-1 候选人胜任力水平等级

硬性指标包括学历、年龄等限制性因素。当然你要在需求分析的阶段把一些硬性指标理解清楚，有些用人部门在描述职位（JD）的时候，基本都是按照惯例去写大学本科学历、英语流利等，实际上可能在工作的时候一句英语也用不上，所以这些硬性条件是否成为选拔的主要因素是要商榷的，要找到真正影响录用决策的硬性因素。

还有就是过往经验，如某些职位非常需要行业经验，而候选人如果有在同行业的经验甚至是直接竞争对手的工作经验，那是可以大大加分的。但是某些职位对行业经验要求的很高，甚至希望来自不同的行业能够带来不同的声音和思考，那么行业经验就不那么重要了。还有就是工作3年的人和工作10年的人所经历的事情和积累的行业人脉也是不一样的，这些都要囊括到录用决策中去。

这样，在决定一个被录用的候选人的薪酬水平时就可以将其胜任力水平、行业经验、过往经验以及硬性指标与薪酬水平对应起来。可以采用加权平均的方式确定最终薪酬。

了解候选人原来的薪酬水平有利于对候选人的期望值做出一个正确的判断——大部分人之所以离开原来的工作岗位都会或多或少因为对现有薪酬不满。这里面要搞清楚候选人过去的薪酬结构、标准、发放方式等，还要明确每个月实际发放的数额。通过验证获得候选人过去薪酬的第一手信息。很多公司按照过往的薪酬标准进行15％—20％的增长，这是通用做法，然而这样做极有可能错失一些在原有公司工作多年但薪酬增幅有限的员工。此种方法只做建议参考，可根据企业实际情况，采用最合适的方法。

四、薪酬谈判应避免的情况

有些公司喜欢在一开始就公布职位的薪酬范围，甚至在招聘网站上进行公开。目前不评价这种做法的对与错，毕竟这种做法可以筛选掉一部分对薪酬期望过高的应聘者，节省双方的时间，但这种做法对公司不利。公布出自己的底牌后，易在与候选人进行薪酬谈判时处于劣势，同时也向候选人公布了公司的薪酬范围，不利于公司薪酬制度保密。

可以采取折中的做法，第一，在招聘网站上填写面议或者增大薪资幅度，这样有些想通过这种方式了解你公司薪资结构的人基本不会得逞。第二，在和候选人沟通的时候，保留薪酬范围的上限，只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，另一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。

五、薪酬谈判技巧

1.谈判前准备

薪酬谈判前，要确认好候选人的原来薪酬数、面试测评结果等，同时与业务部门沟通确认好公司可以提供的薪酬待遇；不能做无准备的谈判，因为只要薪酬数一旦从应聘者口中说出，除正常谈判导致的浮动外，随便的更改薪酬基数会给候选人以不好的印象。

2.谈判技巧

如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高薪酬，这段差距便是谈判的空间；如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高薪酬，招聘者必须把说服的重点放在职位的其他优势上。例如，领导不错、发展机会好、上升通道等。

如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高薪酬很多，招聘者应该立刻诚实地告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实地告知应聘者，虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上主动让步。

如果对于薪酬，双方预期值有差异，但可以进行沟通时，请不要单说现金收入，毕竟薪酬是一个综合的概念，每个公司在自己的“薪酬福利包”中采取的策略是不同的，有的公司比较注重现金的薪资部分，而有的公司则比较注重多样化的福利方面。这些情况都应该在招聘录用时与候选人进行清楚地沟通，特别要强调自己公司的一些独特的吸引人的薪酬福利政策。有些福利是你习惯认定这是公司应给予的部分，但是在候选人那里也可以变成一部分的考虑因素。

六、发出《录用通知书》

1.《录用通知书》的法律效力

现实工作中，招聘的最后一个环节，往往给拟录用的候选人发送《录用通知书》，《录用通知书》也称“offer”，原是外资企业常用，现在各类用人单位均也习惯采用。在很多用人单位眼里，《录用通知书》不是正式的劳动合同，没有法律效力，在《录用通知书》的设计、发送及撤销方面比较随意，由此也导致了不少纠纷，用人单位因此败诉的案例也不在少数，要防范《录用通知书》操作中的法律风险，首先需要了解《录用通知书》的法律性质，《录用通知书》的法律性质为要约，根据我国《合同法》第14条的规定，要约是希望和他人订立合同的意思表示，该意思表示应当符合下列条件：

（1）内容具体确定；

（2）表明经受要约人承诺，要约人即受该意思表示约束。

内容具体确定，也就是当事人不需进一步协商，受要约人单纯地接受就可以成立合同；经受要约人承诺，要约人即受该意思表示约束，表明要约人把成立合同的最终权利交给了对方，一旦受要约人在邀约的有效期限内作出声明或以其他行为对要约表示同意，承诺即生效，双方之间就成立了合同，产生合同约束力，此外《合同法》还规定了要约的撤销制度，撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知之前，到达受要约人，但有下列情形之一的，要约不得撤销：（1）要约人确定了承诺期限或者以其他形式明示要约不可撤销；（2）受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备。

根据上述法律规定，可以看出《录用通知书》一般符合要约的条件，构成要约，也就具有要约的法律效果，实际上英文“offer”就是要约的意思。offer一旦发出就产生相应的约束力，这种约束力主要是约束发出《录用通知书》的用人单位的，用人单位一旦发出《录用通知书》，就要受其约束。一般情况下《录用通知书》也不能撤销，因为《录用通知书》上往往附了期限。而且应聘者可以主张自己相信《录用通知书》是不可撤销的，并已经做好上班的准备，如辞去原工作，当然在《录用通知书》到达劳动者之前，用人单位可以撤回，但实际上这种情形很少。因此，用人单位在发《录用通知书》时一定要慎重，一旦发出就要受其约束，擅自撤销的，会惹来麻烦。

2.关于《录用通知书》，用人单位应如何避免风险？

用人单位应注意如下几点：

（1）如果不是对方提出必然要求，不必发出《录用通知书》，直接以电话或电子邮件通知其来报到即可。

（2）再三确认需录用该员工的前提下，才正式发出《录用通知书》。

（3）《录用通知书》应附期限限制，应要求报到时提供相关材料，包括体检合格的证明等。一般来说，可以考虑先由应聘者去体检，再发出《录用通知书》，等转正后可以为其报销体检的费用，这部分的费用还是值得的，也可以有效避免未来的纠纷，也不容易落入就业歧视的陷阱。有的用人单位在《录用通知书》上还进一步要求应聘者在一定期限内邮寄回执，否则视为放弃该职位，这样做的好处是避免了用人单位陷入被动的局面，一旦《录用通知书》超过期限，用人单位就可以另行招人了（关于是否邮寄，业内也有争议，用人部门有时会觉得很麻烦，但这种做法的确可以极大地消除风险）。

（4）工资报酬、劳动合同期限等具体信息不必要写进《录用通知书》，非要写的话，可模糊一些。

（5）名称最好不要叫《试用通知书》，也不要在内容中提到试用期，因为违法约定试用期会引发双倍工资的赔偿责任。

如果觉得有条件操作的话，也可以在《录用通知书》里规定劳动者一方的违约责任，如“您签署了本通知并寄回给公司，而又未在本通知确定的日期前报到，将承担本职位×个月的薪资违约金”。这种做法是合法有效的，前提是劳动者确实邮寄回了签署的通知。这是在劳动关系建立之前约定的违约金，不受《劳动合同法》第25条的限制，当然，实际操作中很多用人单位只不过将其作为一个心理威慑条款，并没有真的打算去追究不来上班的应聘者的责任。

如果发出了《录用通知书》，但是真的不想让应聘者来或者条件有所更改怎么办？

最好是没有这种操作，但是一旦发生了，尽可能采用下面几种处理方式：

以协商解决，避免争议。能够取得应聘者的理解是最好的，如果不能，用人单位确实有过错，造成应聘者损失，协商予以一定金额赔偿也是可以接受的，双方可以协商降低工资待遇录用，这里的工资待遇即便和《录用通知书》不同，但只要在劳动合同里约定，就算是有效的，是以劳动合同为准。

如果协商不成，用人单位又确实不想让应聘者入职，用人单位可以与应聘者签订一个短期的劳动合同，《劳动法》中对于劳动合同最短期限没有限制。或者签订一个较长期的劳动合同，合法约定试用期。若采用前一种方法，则合同到期后可不再续签，但应依法支付经济补偿金，若采用后一种方法，在试用期内，用人单位可以以员工不符合录用条件为由解除劳动合同关系，无须支付经济补偿金，但实操中有一定的难度，用人单位需要依据《劳动合同法》谨慎操作方能合法，操作相对复杂。真要是走向仲裁庭，最终可能还是协商解决，会给予一定的补偿。

综上所述，用人部门应谨慎发出《录用通知书》，发出后又想反悔的，最好同员工协商解决，协商不成，采取签订短期劳动合同的方式较为经济。

以下为《录用通知书》范本。

《录用通知书》

七、避免看走眼——如何做入职审查？

面试通过不等同于万事大吉，如今人才结构复杂，公司在为员工办理正式入职前必须对员工的主体资格进行必要的审查，目的是防止员工的应聘欺诈等现象的发生。审查重点主要包括以下几个方面：

1.员工的年龄审查

公司之所以要审查员工的年龄主要是防止录用童工及员工虚假应聘情形的发生。依据相关法律规定，公司雇用童工的，至少会处以5000元以上的罚款。

2.员工的学历、资格及工作经历的审查

如果员工提供了虚假的学历、资格或工作经历，则属于员工虚假应聘，不仅违背了诚实信用原则，公司也不可能选择到真正的人才。如果公司有证据表明员工提供的学历、资格、工作经历是虚假的，可主张解除与员工签订的劳动合同，且公司无须就此对员工给予经济补偿。

3.查验员工是否与其他公司存在劳动关系

如果公司录用了与其他公司尚有劳动关系的员工，对原公司造成经济损失的，该公司承担连带赔偿责任，除此之外，还应当对员工是否存在竞争限制进行审查，否则公司继续聘用该员工，并披露、公开或使用其所掌握的商业秘密则与员工构成共同侵权，应对受害公司承担侵权赔偿责任。所以大多数公司都会很重视这个部分的审查。

4.查验员工的身体健康证明

公司查验劳动者的身体健康证明主要是防止录用具有潜在疾病、残疾、职业病的员工。如果公司录用了以上人员，由于员工在患病期间依法享有医疗期，在医疗期内公司要按一定比例发放工资，就会增加用人成本，并且在解除劳动合同时公司还要向员工支付经济补偿金，并依据员工患病严重程度承担50％—100％的医疗费补助。更严重的是，如果公司录用的员工患有职业病，但是不能证明是在前一公司工作所致，那该公司应与前公司对员工的职业病承担连带责任。

5.录用的是外国人，则应当审查是否需要办理外国人就业手续

除了一些持有特殊规定的证件以外的外国人都需要在中国办理就业证，我国的台湾、香港和澳门同胞也是如此。否则公司将会受到处罚。

如果公司未主动要求员工进行信息披露的，那么员工不负有披露的义务。同时，员工即使构成欺诈，公司只能解除劳动合同；公司要想索赔，必须举证。所以，为防止员工欺诈或因员工信息披露不到位而造成法律风险，公司应当采取有效的措施。

6.就业限制审查

现代商业社会，每个企业都有一定的商业秘密。尤其对于一些知识型、技术型或从事重要岗位的应聘者，原单位很可能与其签订有限制就业的相关法律文件，如竞业限制协议。如此，应聘者进入本用人单位工作就有可能构成对上述协议的违反。因此，HR在招聘和录用员工，尤其是高管时，应询问应聘者是否与原单位签订有保密协议、竞业限制协议等法律文件，以及该员工在本用人单位工作是否违反了相关协议，必要时还可以联系其原工作单位进行求证。

7.薪资造假

有些应聘者为了拿到高薪，可能在以往的工作经历中给自己虚拟较高的薪酬标准。

以上基本算是入职审查可能出现的几个坑，那么如何做好入职审查呢？

（1）做入职审查要告知应聘者

入职审查在一定程度上可能触犯了应聘者的隐私，为了互相全面了解，获得互相合作的机会，在征得应聘者的允许和理解下可以进行。可以在《应聘人员登记表》中设计一栏“背景调查”，让应聘者提供最近工作的单位，并提供证明人及联系电话（严格的可要求提供直接上级的姓名和电话）。

《应聘人员登记表》需要应聘者签字，并声明所填的信息都是真实的。这样做相当于已经告诉应聘者后续可能会做这样一个工作，那么应聘者将谨慎、负责地对待表格所填写的信息。而应聘者也能理解企业谨慎录用人的行为，不会导致应聘者反感调查隐私甚至投诉公司这种做法。

（2）不对应聘者未离职的单位进行调查

如果向应聘者正在受雇用的公司了解情况的话，会给应聘者的工作带来不便。而且一定是发出《录用通知书》后才可以做入职审查。

（3）在面试过程确定背景调查的重点

应聘者的很多信息可以通过面试进一步收集，通过判断，对面试中应聘者提供的有疑点的信息在背景调查时需进行核实。例如，工作时间、在工作中承担的角色、工作的真实业绩等，这些疑点需要在面试时就进行记录，作为背景调查的重点。在进行工作经历背景调查时，一般重点对最近两份工作的经历进行了解与核实。如果最近两次工作经历时间都不长，而且受雇的公司比较多，可以重点调查5年内的工作经历，因为最近的工作经历能更好地反映其目前的能力状态。同时，对于经常换工作的应聘者，需要更多地了解应聘者离职的原因。

背景调查主要了解应聘者提供的信息是否真实及应聘者未曾提到但与工作密切相关的信息，了解的主要内容包括：工作的职位角色、工作经历的时间是否吻合、离职的原因、工作的表现如何等。在背景调查时不一定面面俱到，但是一定要把关键的信息收集到，如面试中发现的重要疑点。

（4）电话入职审查时把握重点，礼貌有效提问

调查人员做背景调查时应简单的自我介绍，要礼貌、语言得体。充分考虑背景调查信息提供者的时间，把握重点，对于对方时间紧急的，问问题也不必面面俱到。

八、当心被候选人放了鸽子

好不容易招到个合适的候选人，定好了某天入职，结果收到候选人的短信，说因为种种原因不来了，对HR来说简直绝望。

有些HR不死心，打电话过去问，原来有别家单位也给他发了《录用通知书》，薪资待遇、地点都比较符合他的预期。遇到这样的情况，HR怎么办？

1.调节心态，做好总结

对于被应聘者放鸽子的事情可谓再正常不过了，面试从邀约到正式录用的过程中总会遇到各种各样的问题，需要HR调节好自己的心态，多做总结。几乎没有HR不被放鸽子，所以遇到这种情况，也应冷静对待。

2.沟通回访，表达祝福

候选人选择另一家待遇、福利更好的企业属人之常情，所以即使沟通回访得知了对方不能入职的原因，也不要兴师问罪。要明白沟通回访的目的是要了解候选人放弃的主因为何，避免下次招聘再出现这样的情况。

HR可以这样说：

●表示祝福，希望他能好好干。

●认识你，很开心，如有机会可以合作，保持联系。

●如果有合适人选，欢迎积极推荐。

痛定思痛下，还是要治标又治本，现在大多数企业招聘中，确定入职候选人后被放鸽子，其主要的原因还是企业知名度不高，吸引力不够。有的HR表示不服，说我们的预算就是比大公司低，待遇一般，所以人家有了更好的自然不来了。其实候选人除了薪资以外，还有一些别的考虑因素。

解决此类问题，可从以下两个方面出发：

（1）可以多储备几个候选人，从中筛选最符合自己企业的作为第一人选，并预留1—2个替补。

通常情况下，如果在面试过程中，应聘者的综合能力和素质远远高于公司职位的需要，且他的诉求公司也很难满足，这种情况下候选人越优秀的就越应该放弃，用现在的话说不是你的菜，即使现在过来了，融入不进来，很快也会离开。同时在收到比现在条件好的offer的时候，会毫不犹豫地放你鸽子，最后只能自己很被动。所以挑选合适的、匹配的，同时再备两个替补是非常正确的做法。

（2）建立自己的雇主品牌。

可能有的HR小伙伴会说，我们是个小公司，好像做雇主品牌也没人知道，而且做雇主品牌还挺耗费时间和金钱成本的，有没有必要做？其实即使在当下企业产品知名度不高的情况下，也应该从打造企业文化、弹性福利、办公环境、发展空间等方面出发，营造一个能够吸引应聘者的工作环境。要知道有些看起来名声很好的公司，其实整体薪酬并不是行业领先，甚至可以说是又辛苦，挣得还少，但还是有很多人趋之若鹜，原因不过是工作的自豪感和成就感更强烈一些。

通过上面两点，基本可以将被候选人放鸽子的概率降到最低。