第二章 招聘面试——招到合适的人

第一章的内容更多的还是偏理论一些，毕竟做人力工作，道和术中关于道的部分还是要了解一些的，正所谓知其然还要知其所以然，知道怎么做事还要知道为什么要这么做事。从这一章开始，将逐步进入如何操作的具体问题中来。首先谈一谈大家觉得人力资源最首要的工作——招聘。

有句俗语说：“招到了合适的人，你的事业就成功了一半。”可见，优秀的人才对于事业的成功是多么的重要。当今社会已经不仅仅是资源的竞争、资金的竞争，更重要的是对于人才的竞争，把招聘放在人力资源工作模块的首位也正因如此。

招聘是对人才“选、用、育、留”的起始工作，其重要性不言而喻。通过高效的招聘渠道，有效的招聘手段，能够为企业招聘到合适的人才，后面的“用”“育”“留”都会事半功倍；如果前端的招聘没有做好，后面很多环节不仅事倍功半，更重要的是，企业损失了资金成本和时间成本，这也是任何组织都应该异常重视招聘的原因。

人力资源规划和工作分析是招聘的两项基础工作。人力资源规划包括招聘的职位、部门、数量、时限、类型等。工作分析指的是对企业中各职位的任务、职责和所需要的能力、素质、要求等进行分析，为招聘提供主要的参考依据。工作分析对绩效管理也同样重要，后面还会进一步提到。

招聘，准确地说人力资源规划和工作分析必须要关注企业的目标，根据以下目标来制定规划和录用人才，具体目标有：

1.填补企业内部短期职位空缺，在质量和数量上满足业务运行需要；

2.根据企业长期发展要求，为企业未来的发展提供适当的人才储备；

3.适应企业外部竞争的需要，把人力资源招聘作为企业竞争的一个重要手段；

4.实现最经济的人力资源获取方式，要考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。

通过以上的描述可以看出招聘工作不简单。很多HR新手认为招聘可能是六大模块中最容易做的工作，不就是打打电话，约人面试，和人聊聊天吗。但其实，想招募到合适的人是非常难的。现实的情况通常是，人才市场上有大批的求职人员，但却都不是你想要的，你想要的，却找不到。所以如果想做好招聘工作，是有很多细节需要注意的。具体的主要有招聘渠道的选择、甄选技术、需求分析等，下面来一一分析。

一、招聘工作流程是怎样的？

招聘工作主要分为三个阶段，招募、面试和聘用。

1.招募

在招募之前，需要先对招聘的职位进行工作分析，得出岗位职责后，对照简历，筛选出符合岗位需求的人选，然后邀约简历投递者来面试。这里特别需要明确岗位的任职资格内容。任职资格的主要内容是对人的岗位、知识、经验、技能的要求。

一般来说，筛选简历由HR来进行。简历筛选之后是电话邀约，有的公司可能在电话邀约的时候就会就一些简单问题进行沟通。电话里可以进行一些简单的业务、知识和技能的面试。这样能够筛掉一部分明显不符合要求的人，提高效率。

2.面试

简历投递者被邀约，就要进行面试和甄别。面试通常包括业务面试、素质面试、心理测评、集体面试和综合面试等环节。但万变不离其宗的是通过三个方面对候选人进行甄别，是否胜任岗位，是否符合公司的文化，是否具备基本素质。同时也要看想要的候选人愿不愿意来，即薪酬能否达到他的期望、是否有学习成长和长远发展的空间、是否符合他在组织氛围方面的需求。

3.聘用

聘用包括录用决策、录用通知和报到跟踪。录用决策是面试材料在面试官填好之后进行审批的过程。录用决策之后是录用通知，然后是报到跟踪。在报到跟踪这个环节，HR也可以通过自身的工作为候选人入职做好准备，提升报到率，防止候选人拿了offer但不入职的情况出现。

图2-1 招聘工作全流程

二、怎么快速准确把控招聘需求？

1.为人才画像

快速准确地把控招聘需求是每一个做招聘岗位必备的工作技能。该岗位最痛苦的莫过于按照业务部门描述的岗位职责找来的人，但最终不是业务部门真心所想，总是差别比较大。在供需双方总存在令人不满的差别时，很容易带来部门之间的矛盾：从企业工作配合角度出发，人力部门被业务部门不停地吐槽，如果再加之用人部门要人没有规划，总是提出要迅速到岗的要求，那么人力部门在整个招聘过程中就变得非常被动，这种局面如果一直持续，就会带来业务来往新信息中断，于是就会造成第二层恶果，即用人部门直接插手招聘工作，要求自行筛选简历并且承担面试职责，而人力部门仅仅是做邀约的工作，这样整个招聘工作就变得失控了。

有的读者说，你就让用人部门自己来初面好啦，人力资源部门来进行复试，从每个部门的角度来考察应聘人员的综合素质，再做决定是否录用。可是仔细想一下，要是应聘者已经成为用人部门的心头肉，其是否还能公平公正地接受别人对应聘者指出的各种问题？一旦出现类似问题，矛盾将不期而遇。而HR部门将最终成为走形式的一个部门。

说了这么多，那么有效解决方案呢？

方案就是把用人部门当作甲方客户来满足。首先引导他们按照你思索后的需求单进行有效填写。所以这样你知道该要什么，他知道该填什么，皆大欢喜。接到招聘需求是招聘工作的第一步。一般情况下，HR都会看到岗位描述。当然也有的公司连岗位职责都没有，或者诞生了一个新的职位暂时没有岗位职责。这就又引申出另一个问题“岗位职责谁来写”。

用人部门编写？人力资源部门编写？其实初稿最好由了解业务体系及了解业务内容的人员来编写。至少先产生一版可供参考的岗位职责初稿，能够写清楚这个职位具体做哪些事情以及应该具备什么样的资格。再由人力资源部和用人部门沟通后把初稿最终敲定为终稿。用人部门负责人如果口头表述他们的需求，如“211、985院校毕业，英语六级，某某行业工作几年，要聪明”。可当你找到一个完全符合岗位描述和他们口头描述的时候，他们也未必认可。这又是为什么呢？

这就好比想买车的时候，和销售说要多少价位的车。有的销售就直接给你推荐车型了。而优秀的销售会探索你的根本需求，那些需求可能你都没有认真思考过，如车子谁开，多大岁数，主要需求是代步还是要拉风，对哪些点比较看重，是舒适度、外观还是动力，平时几口人用，等等。挖掘出根本需求后，再结合专业知识给出建议，比一般销售更能为客户着想，提供增值服务。

HR也一样，面对几乎千篇一律的任职资格，要去思考他为什么要这些条件，帮用人部门梳理他们究竟要怎样的人。比如，他为什么要求英语六级？工作中是更加看重口语还是写作？与人交流要到什么水平？没有英语六级但英语很好是否也可以呢？最后确认他是不是想要这样的员工，而不要僵化地限制表面的学历、证书、经历等。

当用人部门负责人不愿意描述这些细节的时候，或者也描述不清楚的时候，可以向实际做这份工作的人了解，与用人部门负责人确认并完善。当然要招聘一个人，还有些常规细节是需要掌握的，如为什么要招这个人的背景也要搞清楚，是业务扩展新增、人员离职还是别的原因。

把控招聘需求这一步骤非常重要。帮业务部门厘清他们的需求是什么，才能招到合适的人才；此外，这也是HR和用人部门负责人建立良好沟通的好机会。这样在面试中，双方目标一致；面试后，用类似的语言交流，就很容易对候选人有更准确的判断。再加之，互相沟通得越多，使用的交流语言越雷同。彼此的信赖就更增加一分，其他的人力工作也都将迎刃而解。

2.撰写《岗位说明书》

撰写《岗位说明书》听起来是一个非常简单的事情。大部分职场人的理解是，不就是把工作描述一下，然后看看用人部门是否还有其他需求就好了，但从逻辑上讲，《岗位说明书》的制作，其实应该是一个完整的职位设计。职位设计的完整思路应该如下：

图2-2 《岗位说明书》设计思路

（1）制定职位设计原则

●因事设岗原则

从“厘清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。按照公司各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。人员配置应根据公司的发展阶段和业务规模来确定，可以考虑一人多岗或一岗多人。

●整分合原则

在公司组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的效能。

●最少岗位数原则

既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力（编者注：“滤波”效应是对信息传输过程中干扰的排除和对信息的核实。在信息传递过程中，不可避免地会发生由控制、自然或主观等因素造成的干扰，导致信息畸变或失真。为了保证信息传递的有效性及信息价值，通信中常用多种方法进行滤波）。

●规范化原则

职位名称及职责范围均应规范。

●客户导向原则

应该满足特定的内部和外部客户的需求。

●一般性原则

应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90％情况下这个岗位需要多少工作量，多大工作强度。

（2）编写职位职责

在职责和工作任务描述阶段，最好的描述方式则是描述关键行为，而关键行为大部分都是以动词作为开头来编写。

●3—4分类（动宾短语）

●2—4个二级工作内容

●覆盖岗位90％工作

●精炼职位职责

（3）编写任职要求

●基本能力要求

任职要求考虑的第一项是评估一个职位时对人员的基本能力要求，基本素质包括年龄、性别、专业/学历、籍贯/民族、气质/容貌、职称/训练经历等要素。

客观上来看，基本能力要求主要是包括一个人的基本素质和学习经历。

表2-1 基本能力因素表

●工作经验要求

判断一个人是否符合岗位要求，单纯从基本能力要求只能判断出个人的素质，但不能判断出这个人的业务能力，业务能力是评估一个人专业水准的核心要点，俗话说“隔行如隔山”，不同的经历背景、职业经历对一个人影响非常大。

工作经验包含的要素基本背后含义如下：

表2-2 工作经验因素表

●知识能力要求

胜任能力要求是指满足优秀工作业绩的潜在能力标准，不同的职务类别具有不同的胜任能力要求。

表2-3 胜任能力因素表

（4）建立职业发展通道

在设计职位之初就应该将这个职位的晋升路线规划清晰。对于每个从业者来说，职业发展都可以分为两条路线：管理类和专业类。管理类是指以人员管理为主的职务。专业类是指以专业技能为前提从事具体业务工作的职务。

图2-3 职业发展路径

经过这样的设计流程做出来的《岗位说明书》会相对更加有针对性，以下给出一个模板以供参考。

《岗位说明书》

通常由用人部门填写相应的《人员需求申请表》，提交到人力资源部门后进行人员招募的流程环节。

《人员需求申请表》

三、招聘文案怎么写才能吸引人？

有了《岗位说明书》，就要开始发布招聘启事招人了。现在随便打开一些招聘网站，就会看到很多公司的招聘文案，几乎写的内容都是雷同且干巴巴的，让人实在提不起应聘的欲望。

招聘文案是应聘者了解公司的第一张名片，如果在公司的品牌并不是特别大的情况下，招聘文案的好坏一定程度上决定着应聘者的质量。

不管是正常的文案，还是标新立异的、搞怪的文案，应该说形式并不重要，重要的是能让求职者得到一些有用的信息，所以以下几点是要特别注意的。

以下内容是一定要有的：

（1）企业描述与简介

招聘文案要向求职者介绍企业的相关信息，还要站在求职者的立场，告诉他们企业的行业地位，包括能提供些什么，如工作环境、成长空间等。

这一步要专业而精简，良好的开端给人以良好的印象，也是提升招聘单位形象的关键一步。很多的企业描述是从公司官网上直接复制过来的内容，但是官网上的内容更多的可能是给客户、业务方来看的，所以不一定对求职者有更大的吸引力，可以根据具体情况做一些调整。

（2）完善的职位说明

上一节也提到了《岗位说明书》的重要性，在求职者看到发布的职位后，职位相关说明的内容是十分关键的，专业而吸引人的《岗位说明书》会对招聘起到事半功倍的效果。

比如，招聘教育咨询师这个岗位的员工，可以这么来描述职位说明：

●招聘岗位：教育咨询师。

●招聘人数：2人。

●职位描述（要清晰地描述岗位职责，直接告诉求职者需要做什么，以给适合的求职者更明晰的要求，不适合求职者自然不再打扰，适合的求职者可以自己做决策）：

①根据公司提供的资源，与意向家长进行沟通，给家长解答有关课程、服务及政策的咨询；

②负责根据公司业务流程对学生的学习状况做出分析与诊断，挖掘、定位家长的需求；

③负责促成签约，并为学生量身定制个性化的学习方案；

④协助教务老师，保障学生顺利完成学习任务；

⑤负责潜在学员的回访、跟踪，提高学员的满意度与认知度。

从以上的岗位职责来看，能看到有两个部分的内容，一是第①、②、③、⑤项，这是主要负责的领域，包括了跟家长的沟通，对孩子情况的分析，促成签约，并沟通潜在客户，同时第④项为协助项，并不是以该职位为主，而是协助配合的选项，这样的职位描述就相对清晰。

●任职资格（即职位要求，一定要写明，这能方便各种求职者做决断，方便他人，即是方便自己，可以给自己减少招聘成本）：

①全日制大专及以上学历，专业不限；

②具有良好的敬业精神，工作责任心强，热爱教育培训行业；

③具有较强的亲和力，形象好，气质佳；

④具有较强的沟通能力及谈判能力，有良好的团队合作精神；

⑤有教育行业招生工作经验者优先。

（3）联系方式

很多公司不会公布联系方式，因为担心咨询和没有预约的直接贸然来访，会给自己的工作程序造成不必要的影响，影响工作效率。这条也视情况而定，如果真是招聘量很大，不妨公布，如果招聘量小，或者说招聘的职位也偏高端一些，那么也可以不公布电话，但地址是要公布的。另外可以注明投递简历即可，勿电勿访之类的话。

（4）福利政策

要想吸引人才，薪资和福利政策十分重要。但并不一定要在招聘文案中把薪资范围标明出来，这样反而有些被动，但是普适性的福利政策是完全可以写上去的，如果公司还有一些独具特色的福利政策那就更好了，如一些提高技术水平的培训或团队活动等。

（5）总结

总之，一份好的招聘信息，在追求专业性描述的基础上，要力求简洁、明确。主要目的是减少招聘成本，减少求职者的决定时间，在最短的时间内找到最合适的人才放在最合适的岗位上。

四、如何建立高效的招聘渠道？

很多公司并不重视建立高效的招聘渠道，只是在用一些最传统的人才招聘渠道，如网络招聘或者招聘会。但传统招聘渠道和目前普遍都在用的网络招聘也存在效率低下的问题。招聘渠道用得好能让企业大为受益。

了解招聘的渠道有哪些才能再谈选择什么。目前的招聘渠道主要有：网络、招聘会（包括校园招聘）、员工推荐、猎头、内部竞聘、离职返聘、HR定向猎聘、派遣外包。

网络招聘最常见的方法，常说的三大网站是前程无忧、中华英才网、智联招聘，现在还有高端一些的猎聘，以及一些根据行业来定向的垂直网站，如拉勾网等。

员工推荐是一种性价比比较高的方式。HR通过一些激励制度，鼓励员工介绍同事朋友加入企业。一般员工了解公司和候选人，稳定性高。

猎头招聘是效率高但成本也高的方式。难招或急招的岗位通常交给猎头来做。服务费为岗位年薪的20％—30％。

校园招聘适合需要大批人才并培养的公司。大企业如果在学校设立奖学金，或定向培养、实习。让学生在学生时代就了解公司、接触工作。对以后培养他们是很好的良性循环。

其他的就不一一介绍了。

所以，根据招聘职位的不同应该建立不同的招聘渠道，多管齐下，获得更多的人才资源，同时建立人才库，可以大大提高效率。

五、怎样做好内部招聘？

众所周知，有效的内部招聘可以解决很多人员短缺的问题，如果能够内部招聘解决岗位需求是最好的，省去了不少麻烦。而制定一套好的内部招聘推荐奖励制度和政策，积极鼓励更多内部员工介绍推荐其熟悉的人员应聘是做好内部招聘的关键。

企业发展，人才先行，对于企业招聘而言，人才的获取往往受限制约于企业品牌、招聘人员的能力水平、招聘渠道覆盖程度等。古语：千里马常有而伯乐不常有。从整个企业全局的角度看，人才的招聘不应只是人事部门的工作，人才需求部门及相关部门应积极动员，让内部人员参与招聘，才能尽早找到合适人员。

外部招聘的成本与风险一直是企业难以控制的两大项，随着职位和技术要求的升高，招聘的成本与风险也成几何倍数增加。为了节约成本、降低风险，不少欠发达地区企业、知名度较低的企业也纷纷加入内部招聘的行列中来，向大企业学习；而大公司也通过人才培养和储备的形式为高层次职位谋求合适人选。

1.内部聘用调岗

用内部聘用调岗的方式进行内部招聘。例如，每年公司对中层干部进行一轮竞聘上岗。主要是根据去年中层干部的工作表现，结合竞聘人员的个人意愿进行内部流动和调整，一年一聘，实现能者上、庸者下的内部人员竞争机制。除此之外，根据内部组织架构和人员配置情况的调整，对人员进行结构性的重新配置，如冗余人员的调岗等。

这是企业主动性的人力资源优化配置。解决的不仅是人员招聘问题，也延伸到了企业人力资源管理的其他模块。

2.内部选拔补充

随着部分人员的离职，会有一些岗位空缺产生。公司在一定范围内优先适用内部选拔补充。尤其是财务等一些岗位，公司会发布内部选拔通知，根据员工个人意愿在公司范围内优先适用内部推荐选拔。当内部选拔不能达到人员补充替岗的目的时，才会选择外部招聘。

很多时候，企业一些岗位，用生不如用熟。这种内部选拔补充的方式，实现了员工的内部流动，同时有利于员工尽快适应新岗位，进入工作状态。

3.内部推荐激励

总体来说，内部招聘工作已经成为公司招聘新员工的一个非常重要的方法，效果也是其他招聘方法不能比拟的，特别是针对基层员工的招聘，其员工稳定性高、适应性强。所以很多企业，对于内部推荐，都会制订详细明确的奖励计划。

公司内部实行竞聘上岗，就是为了积极营造“广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制，也是为了实现“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，让员工在公平的环境中发展，得到提拔，端正心态，正确认识，竞聘成功，是工作岗位和员工双向选择的成功，是员工职业生涯的一次转折与突破；竞聘失败，并不表示职业的失败，也不是对工作能力的全盘否定。无论成功与否都是对员工自身的一次严峻的考验和突破。

六、内部招聘的优劣势分析

1.内部招聘的优点

内部招聘能为企业现有员工提供晋升、发展的机会，这对员工有很大的激励，有助于提高员工的士气，促使员工更积极主动地工作，从而增加员工对企业的归属感、忠诚度。晋升式的内部招聘也有利于企业内部形成积极进取的工作氛围。与此同时，因为企业强调内部提升，不断为员工提供发展空间，这也将吸引外部的优秀人才前来就职。这在职场上是司空见惯的，很多人跳槽的真正原因不是对待遇不满意，而是明明能力很强却被压着不能升迁，无法发挥自身潜能、实现理想。

另外，由于候选人是企业内部人员，一方面，企业对其“知根知底”，方便考察，有助于提高选聘的正确性；另一方面，被聘者对本企业的企业文化、组织结构及其运行状况相对了解，有利于被聘者较快适应并迅速开展工作。再者，内部招聘还有利于企业组织员工学习、培训的投资得到回报，降低招聘成本。

2.内部招聘的缺点

内部选拔常常受到人际关系的影响，不能客观公正地进行考核、评价，加上候选人局限在企业内部，选择范围小，招聘质量也会受到影响，而且往往会使失败者产生不满情绪，增加内部矛盾，从而不利于被选拔者开展工作。内部招聘也容易出现“近亲繁殖”现象，在企业内部造成不良影响，给管理工作带来困难，也不利于企业开拓创新。另外，从内部选拔人才会造成岗位空缺，仍需要向外补充人才。

结合过往的工作经历，内部招聘还可能引起部门之间争夺优秀人才，互挖墙脚，不利于部门间的团结协作。

还值得注意的是，长期实行内部招聘会产生“团体”思维，因为同一组织的员工在相同的文化背景下容易被同化，长此以往会造成思想僵化，抑制创新，削弱企业竞争力。

以下为《内部推荐表》的模板，可以将《内部推荐表》放在公司的资料库或者OA中供员工下载使用。

《内部推荐表》

七、如何做好简历筛选？

发布了职位，陆陆续续有些求职者进行了简历的投递，那么下一个问题来了，如何做好简历筛选呢？

HR在招聘时，可能每天都要接收大量的求职者简历。为确保招聘的效率和质量，首先是保证在海量的求职简历中筛选出合格的简历而且这一过程要高效。既然如此，首先要定义哪些简历才是合格的，其次是如何提高效率。

所谓合格的简历，就是从简历的内容初步分析，求职者的经验、能力、综合素质等符合岗位的任职要求。千万不要忽视这个问题，实际情况是，很多HR在筛选简历时并没有一个清晰的标准，往往导致选出来的简历大多不符合要求，而那些符合要求的简历却被无情地忽略掉了。尽管每家公司都会有不同的标准，但总体上无外乎以下几个方面：

1.求职者的职业经历与招聘职位的匹配度

这里主要从求职者从事的行业、担任过的职位、取得过的业绩、教育背景和培训背景等方面得以体现。

例如，要招聘一位销售工程师，如果公司是从事大型工程设备销售的，客户主要是建筑商、工程商等，这类销售属于项目型销售，即使不需要求职者具有同类产品的销售经验，至少需要求职者有项目型销售的经历，有与大型集团客户打交道的经历。如果求职者过往一直都是从事快速消费品销售的或是通过渠道销售的，这类简历显然不符合职位要求。

再如，要招聘的是研发工程师，公司从事某类软件的研发，一般需要求职者过往的研发平台、编程语言与公司的相同。也许，有些HR会说，这些太专业的东西，HR怎么会知道，这也就是我们始终提倡HR必须了解业务的根本原因之一，如果不了解本公司的业务本质，是很难做好HR的，在筛选简历这个环节就已经体现出来。当然，如果是刚进入公司，没有技术背景，可以请研发部门给出一些技术方面的关键词，这种方式短期是可以应付的，但长期来讲，如果想在这类专业性很强的企业里从事HR工作，就必须深入了解公司的业务本质。

2.求职者的综合素质

简历不仅能够反映出求职者的知识、技能、经验等显性素质，还能够在一定程度上反映出求职者细致与否、求职动机、稳定性、对职业规划的清晰程度等隐性素质。尽管从短期来讲，显性素质对绩效的影响比较大，但从中长期和发展潜力来讲，隐性素质更为重要，因此在筛选简历时，除关注显性素质外，必须同时关注简历反映出来的隐性素质。当然，隐性素质的考察更多需要通过面试、心理测试等手段，但简历本身同样能够部分体现。

有些简历洋洋洒洒，把每家公司的职责都写得非常详细，如果是在不同公司的职责差别很大，这样写是必要的，相反，如果只是公司不同，其职责基本一致，完全没有必要每家公司都很详细，完全可以汇总说明，这样安排既能够清楚表述自己的工作内容，也可以减少HR阅读简历的时间。这方面不仅能够体现求职者的文字表达能力，也能反映求职者在某种程度上的客户服务意识。相反，还有一些简历非常简单，只有任职的时间和公司名称，这类求职者要么是缺乏服务意识，要么是文字表达能力比较差，要么是求职动机不强，无论属于哪种情况，可能都不是你所招聘的对象。

有些简历中会存在非常明显的、甚至是原则性的错误，如文字、数据、年份之类的错误，在简历这种关乎个人职业调整的大事情上尚且如此马虎，说明求职者很可能就是一个不追求细致的人，这类求职者显然不适合那些对品质要求很高的职位，如会计、出纳、文员、秘书、质检等类职位。

有些求职者会在简历中对曾经服务过的公司做简短的介绍，这类简历无疑是受HR欢迎的，因为有时很难从公司名称中了解那些公司的业务类型，也就很难判断求职者的从业经历与所要招聘职位的匹配度，有了这些简短介绍，能够帮助HR识别匹配度。这类简历不仅反映出求职者很强的求职动机，也能够体现求职者具备良好的客户服务意识。

3.求职者跳槽的频率

求职者过往每家公司工作时间的长短是一个很重要的关注点，一方面能够反映出求职者的稳定性，另一方面也能部分反映出求职者的适应性。如果一个求职者每家公司工作的时间都不长，那么他的稳定性是值得怀疑的。即使其频繁跳槽有很多客观原因，也能说明其适应性不强或者对自己的职业定位不清晰。任何人刚到一个新的环境，总会有各种各样的问题，一个适应性不强的人，遇到问题总想回避，跳槽往往是这类人的首要选择。这种频繁跳槽的另外一种可能性就是求职者对自己的职业定位不清晰，今天进入一家公司，工作一段时间后，发现与自己想象的职业环境相差太远，就再次选择，换个环境发现仍然不是自己想象的，于是再次跳槽。对于这类求职者如果不能在后面的深入面试过程中比较客观地识别他们的离职原因，最好不要安排面试，避免浪费彼此的时间。

4.职业的一致性

除了每份工作的任职时间长短之外，求职者过往职业的一致性同样能够反映出他们对自身职业规划的清晰程度。有些求职者在几份工作中担任几种不同的职位，如销售、人事、财务、文秘，等等。如果说在其最初的职业经历是这样一般问题不大，但如果在其整个职业经历或是最近的几份工作仍是如此，至少说明两个问题，一是个人的职业定位不清晰，二是哪份工作都做不好，只好不仅换公司同时还更换职业类型。

5.职位的层级及下属人数

职位的层级虽然不能完全反映其工作能力，但至少可以反映其在过往经历中在某一个职能领域所扮演的角色。例如，同样是经理，在其上面有无总监是不一样，如果有总监，一般说明其扮演的是执行者的角色，但如果没有总监，很可能就要承担规划和执行的责任。

至于下属的人数，要从两方面分析。一方面，如果人数比较少，说明没有带领大团队的经历，如果人数比较多，说明有带领大团队的经验。但另一方面，如果是一家小公司招聘，需要经理亲自做很多实际性的工作，那么那些一直带领大团队的经理可能并不适合，因为他们可能已经不习惯或不愿意亲自操作那些很实际的工作了。

6.薪资状况

求职者的年薪要求能够比较客观地反映出求职者在过往公司中担任的职位类型，甚至能够反映出其所在的公司对求职者所负责工作的重视程度，从而反映出求职者的工作能力和工作业绩。比如，求职者目前的薪资是5万元，其职位是HR经理，大家都知道一个有一定规模、重视HR管理的企业的HR经理的合理年薪是多少，也就不难判断这位求职者的工作能力和工作业绩了。再如，一个简历中自称是总监的求职者，如果他的年薪要求是几万元，要么他所在的公司很小，随意给员工发顶高帽子戴，要么他所说的职位是不真实的。如果属于后者，还说明求职者的诚信是有问题的。

当然，在薪资方面，也不要过于绝对，现实中确实有些求职者个人很有能力，但由于各种原因（如候选人长期在薪资偏低的地区或行业，或者是长期在同一家公司），其过往的任职经历中薪资一直都不高，再加上个人性格方面的原因，对未来的薪资要求与市场行情相比也偏低。而且在通常情况下，这种求职者的性格决定了他们对工作是极其投入的。

7.教育背景

尽管由于大环境的原因，越来越多的求职者其学历教育的专业与其实际从事的职业往往会有差别，但有些职业还是需要有相关的教育背景的，如某些产品的技术含量很高，而且公司在销售环节上又没有足够的技术支持，更多需要销售人员单独向客户介绍产品技术的，事实上，即使公司在售前环节的技术支持力量很强大，销售人员自身的技术能力也同样重要。对于这类产品的销售人员，如果没有同类产品的销售经验，往往是理工科背景的求职者更易于在较短时间内快速理解和掌握产品相关的技术。

8.培训背景

培训背景不仅可以反映求职者的学习欲望，更重要的是反映求职者对自身职业规划的清晰度。有些简历列出了长长一串培训经历，但仔细一看，培训内容五花八门，如财务、报关、采购师、人力资源管理师、物业师，等等。从这些培训经历中，很难看出他们将来要往哪个方向发展。这类求职者，除了职业定位不清之外，如果不是自费的培训，甚至不能排除他们利用公司的平台浪费公司资源的可能，他们的职业操守可能存在问题。

通过以上8个要点，基本上很快就可以将符合要求的简历筛选出来，如果在遇到部分符合，而简历量又偏少的情况下，也可以留些备用，可先采用电话面试的方式，对不完整的信息进行补充，帮助判断。

八、如何布置面试场所？

有些人可能会很奇怪，面试场所还需要单独来讲吗？正所谓细节决定成败，一个好的、合适的面试场所不仅仅给应聘者带来更好的感觉，也会对应聘者和应聘官的心理状态造成一定的影响。

面试的环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛。握手、微笑、简单、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都有利于营造舒适、宽松的气氛。

面试的环境必须是安静的。许多面试官喜欢选择自己的办公室作为面试的场所，但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。因此，一些小型的会议室也是不错的面试场所。

值得注意的是，面试中面试官与应聘者的位置如何安排。面试中有如下4种常见的位置排列：

第一种为圆桌会议的形式，适用于多个面试官面对一个应聘者。第二种为一对一的形式，面试官与应聘者相对而坐，距离较近。第三种也为一对一的形式，面试官与应聘者相对而坐，但是距离较远。第四种为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。

在面试中，如果采用第二种的排列形式，面试官与应聘者面对面地相视而坐，眼睛直视对方，会给对方造成一种心理压力，使应聘者有一种被质问感，更加紧张而不能自如地发挥应有的水平，当然如果面试官想特意考察应聘者的压力承受能力时可采用此种方法。

采用第三种的排列形式，面谈双方相距甚远，不仅不利于面试官从对方的表情、言语中获得信息，而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利于双方更好地合作。

采用第四种的排列形式，面试官与应聘者斜坐着，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张，在心理上避免冲突，因而招聘中宜采用这种形式。如果采用第一种圆桌型的排列，同样能达到这种效果。因而，应采用第一种或第四种这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试。

另外，安排座次不要把应聘者安排到面朝门的位置，这样面试官在面对应聘者在心理上处于下风，会影响面试官对应聘者的判断。

九、如何做好电话面试？

1.什么情况下选择电话面试？

电话面试在招聘中并不少见。采用电话面试，有如下好处：

第一，电话面试成本比较低；在电话面试中，面试官可以了解到应聘者的一个基本信息，核对简历，这给面对面的面试省去了一部分时间。

第二，电话面试比较容易将注意力集中在应聘者本身的简历上，而不太容易被应聘者的相貌等因素干扰，因为彼此没有见过面，不会因为见面产生喜恶进而直接影响对人的判断。

第三，面试官可以通过电话确认信息，客观地了解应聘者的真实信息，核对简历，同时也可以通过电话面试来排除不符合公司要求的人。有些求职者在电话面试中，说的跟简历不一样，这样的应聘者一定会被淘汰。应聘者切记在核对信息时一定要跟简历上写的一致。

但电话面试也不是万能的。有必要给电话面试做一个界限，也就是说哪些情况下采用电话面试。例如，花30秒确定简历信息大致是符合要求的，但其中一些关键的信息，没有明确或者缺失，那么需要电话确认；或者简历非常优秀，但工作经历或者其他原因导致对候选人的意愿性不是很确定的，为防止误投或者群发的状况，进行电话确认。

2.电话面试的实操要点

俗话说，不打无准备之仗。在开始电话面试之前，一定要做好准备。想清楚电话面试的目的是什么？确定需要核实的点，准备在面试中要问的问题以及准备记录和评价表单。

如何确定需要核实的关键点？在简历中，出现的矛盾点、职业拐点可以作为询问的疑点进行电话面试时确认的信息。在简历中，如果出现了工作经历的不连续和不完整，这些是需要在电话面试中进行确认的，另外就是岗位职责中出现的大范围的职责，或者是不明确的职责，这些比较模糊的地方需要确认。

3.准备电话面试问题

电话面试由于空间限制，也不适宜问太多的问题，但是简历中出现的可以口述的业绩或者动机，是可以在有限的时间中问一问的。例如，通过询问业绩中的一些关键事件细节来确认是否是真实发生的，通过询问离职的原因，成就动机等。

可通过《电话面试记录和评价表》提供面试依据。

《电话面试记录和评价表》

4.电话面试中的随机应变

随着电话面试的过程进行，面试官通常有一定的判断，如果觉得应聘者基本合格或不合格，大多都要往吸引或者婉拒的方向发展。那么如何吸引？如何婉拒？

（1）吸引

如果觉得应聘者不错，但对方未表现出强烈的意愿。那么可以在电话中，强调公司的亮点，对于他的一些成就动机和诉求，进行有针对性的介绍。并提供官网、公众号等信息，帮助应聘者进行自我判断，并且一定要在电话面试后推送面试信息。

（2）婉拒

如果觉得应聘者不是特别合适，注意不要直接拒绝，除非是有特别客观、无可辩驳的理由。否则婉言谢绝即可，注意不要留下尾巴，造成对方还在等待的局面。这样其实对双方都好。也可给应聘者留下比较好的印象，同时将简历进入公司简历库，以备不时之需。

十、如何做好面试？

开篇提到“招到合适的人，事业就成功了一半”，有了良好的招聘渠道，获取了很多候选人的简历，那么如何火眼金睛，筛选出真正有实力，且又适合本企业现阶段发展的人才呢？当然是面试。上文所提的电话面试只是一种前期提高效率的简单形式，最终还是要落实到面试这个环节上来。

虽然，现在人力资源的工作也分得比较细，很多公司将人力资源部根据不同的性质做了不同的拆分，如负责组织发展、薪酬绩效等，这样造成一个局面就是很多人力资源部的同人不会在工作中接触到招聘工作，但这并不代表招聘不重要，作为人力工作的基础模块，招聘是每一个人力资源从业者都应该掌握的。

1.有哪些面试类型

面试类型并不是一成不变的。根据不同的分类，大概能分为以下几种。

（1）根据面试标准化程度分类

结构化面试：是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试，如公务员面试和一些银行、国企统一组织的面试。

非结构化面试：对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试，如一些企业聊天式的提问面试。

半结构化面试：指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。比如，无领导小组讨论等。

（2）根据面试对象分类

单独面试：面试指面试官个别地与应聘者单独面谈。

小组面试：面试指多位应聘者同时面对面试考官的情况，如无领导小组讨论。

（3）根据面试进程分类

一次性面试：是指用人单位对应聘者的面试集中于一次进行。

分阶段面试：可分为两种类型，一种叫“依序面试”，另一种叫“逐步面试”。依序面试一般分为初试、复试与综合评定三步；逐步面试，一般是由用人单位面试小组成员按照由低到高的顺序，依次对应聘者进行面试。

（4）根据面试风格分类

压力性面试：将应考者置于一种人为的紧张气氛中，让应聘者接受诸如挑衅性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪稳定性等。

非压力性面试：在没有压力的情景下考察应聘者有关方面的素质。

（5）根据面试内容设计的重点分类

常规面试：面试官和应聘者面对面以问答形式为主的面试。

情景面试：突破常规面试官和应聘者那种一问一答的模式，引入无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。

综合性面试：兼有前两种面试的特点，而且是结构化的，内容主要集中在与工作职位相关的知识技能和其他素质上。

目前，结构化和半结构化面试算是比较普遍的做法，而非结构化面试对于面试官的要求比较高，毕竟需要在短短的时间内尽可能多地获取想要的信息，而聊天式的面试，可能获取的信息会比较少。

对于大多数职位来说，基本都会用分阶段的面试法，很少一次性结束。对于一些重要的岗位，三轮以上的面试是家常便饭。

在面试风格的选择上，比较倾向于压力测试，一来可以通过压力测试来观察候选人的反应，二来有些掩饰性的信息可能会在压力测试中暴露出来。

2.STAR面试法

STAR面试法是企业招聘面试过程中可采用的技巧之一。其中，“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文单词的首字母组合。

那么，什么是STAR行为面试法？行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。在行为面试中，追问是必不可少的。在面试候选人过程中进行行为事件访谈将会大大提高招聘的准确性。其重点是在过去确实的情景总采取的措施和行动反面，不是假设性的答复，也不是哲理性、抽象性或信仰性的行为。一般就是采用STAR法则来深层次挖掘出具体的行为细节来，行为事件法有时也叫STAR访谈法。

首先，要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。

再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。

最后，关注结果（RESULT），每项任务在采取行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过STAR式发问的4个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。

表2-4 STAR法则样例

通过STAR法则，一步步追问，将应聘者深层次的思维挖掘出来，有些简历中略带水分的应聘者就会出现逻辑不通，前后不一致的情况，而真正操作过整个过程的则会相对熟悉，有助于HR来进行判断，筛选出更符合岗位需求的人员。

十一、面试中的一些技巧及应避免的错误

1.面试常见错误分析

（1）内容准备不够

有些面试官临时被拉来负责招聘工作，事先对要招聘的岗位要求缺少了解，不知道招聘对方应具备何种能力、专长、学历才能符合岗位要求，匆匆披挂上阵，他们不清楚需要选择哪些方面的问题来发问，采用什么样的方式发问，因而面试效果不佳。所以面试前一定要对职位有所了解，充分准备。

（2）时间仓促

有些大公司在招聘时，由于岗位待遇颇为诱人，因而应聘者云集，而招聘时间不多，因而分配给每个应聘者的时间非常有限，以至于不能对应聘者作出判断。而有些招聘者一边在与应聘者面试，一边还得布置工作，或者应接电话，面试过程经常被打断，使应聘者感到不受重视而恼火，也很容易丧失一些关键信息。

（3）忽视姿态语言

面试过程中，双方信息交流的方式不仅限于语言，也包括姿态和行为。如果对方一连串的表情、姿势与其语言表达的内容一致、协调，那么就可以充分响应对方的陈述，否则很可能受对方的迷惑和欺骗。

（4）缺少语言艺术

面试离不开语言的交流，而说话是一种艺术，语言规范、发音清楚、语速等应予注意。

（5）说得太多

面试的过程是面试官对应聘者进行了解、判断的过程。为了作出正确的判断，首先要对应聘者有个清楚的了解，应该让应聘者多说，多表露自己的观点。而有些面试官忽视了这一点，说得多了，必然听得少，以致不能从应聘者那里获取需要了解的东西。

（6）晕轮效应

晕轮效应，是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。人与人见面约5分钟后就会产生第一印象。最好的办法是用驳回代替确认，即利用预先判断作为假设，围绕其假设进行提问，并试图将其驳回。总之，第一个5分钟对应聘至关重要，面试官切不可妄下结论。

（7）轻视应征者

有些大公司由于知名度高，福利待遇好，招聘时候选人非常多，面试官便有些不尊重应聘者的人格，在面试时有意无意地贬低应聘人的才能及过去的成就，故意弄些问题为难应聘者，如此不但不能了解应聘者，反而会使应聘者产生对立、戒备情绪，招不到真正想要的人才，而且也使得公司形象受损，影响雇主形象。

（8）倾听错误

所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，可惜的是，面试官在倾听上不下功夫，造成了许多的倾听错误。

（9）联想效应

所谓联想效应，是指当应聘者表露出在某一方面有特长时，面试官便由此而联想到他在其他方面也无所不能。

（10）过于自信

有些面试官过分自信，自认为思想上已有定式，不管应聘者反应如何，他都根据自己事先已经考虑好的东西去判断，这样很容易造成失误。

（11）刻板印象

刻板印象就是指有时对某个人产生一种固定的印象。例如，一听到老年人，马上就认为这是保守的人，认为穿牛仔裤的人一定是思想开放的人，有文身则一定不好管理。这种刻板印象往往会影响面试官客观、准确地评价应聘者。

（12）与我相似

与我相似这种心理因素就是指当听到应聘者某种背景和自己相似，就会对他产生好感，产生同情的一种心理活动。

（13）光环效应

光环效应是指面试官喜欢，或受应聘者的吸引，从而对他们持肯定态度。结果是面试官“爱屋及乌”，对应聘者回答的问题采取很宽容的态度，而不是客观评价答案本身的内容。

（14）触角效应

触角效应与光环效应相反，面试官会从应聘者所说的话中挑刺。如果有多个面试官参加面试（如面试小组形式），则这种个人好恶偏见的影响可以消除。

2.面试的各个环节应该注意的要素

（1）确保面试向面试官或面试小组成员提供所需的资料（即岗位规范、岗位描述、应聘者填好的申请表或简历），使他们在面试前有充足的时间掌握有关情况。

（2）应选择合适的地点作面试场所，家具应适当摆放。具体见“如何布置面试场所”。

（3）做好面试的接待工作。

应聘者前来参加面试，大都有一种忐忑不安的心理。虽然都说人与人之间是平等的，但是在面试的环节，面试官的地位天然地会比应聘者高一些。这就要求面试官能理解应聘者的这种心理，进行面试时应设法在最短的时间内使应聘者情绪获得调整，缓和其紧张心情，以便使他们的水平正常发挥。

（4）面谈的结束。

一般在面试官的正式提问后，应给应聘者一些时间、一个机会让他们问些问题，并自由发表一些评论。

面谈的结束应采取轻松的方式。其目的有两个，一是使应聘者感觉受到重视和尊敬，而不是面谈完了彼此分手，这可以引起应聘者对公司的好感，提高公司的形象；二是正式面谈结束后的轻松谈话可真实反映出应聘者的性格和某些观点。

（5）小组面试与一对一面试相比，可以减小因面试官的个人偏见产生的后果（如光环效应或触角效应），而且也能比一对一更全面、从容地掌握信息。所以，在招聘中可以采用两个面试官对一个应聘者，也可以采用多个面试官对一个应聘者。面试时，一个面试官进行谈话，其他招聘者注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题。在面试中几个面试官可以交换角色，但不要几个人同时提问。记录谈话内容，以便事后分析。这样做的目的在于消除面试官的主观偏见，力求公正。然而，面试小组人数不宜过多，以免给应聘者造成紧张感。三人至五人的规模比较正常。

（6）要让应聘者多说。

面试官应避免说很长的或评价性的话语。一般面试官的讲话所占时间比例约为10%，应聘者应占90%，以应聘者为主体。

（7）对应聘者要充分重视。

面谈应是一种友好地具有目的的会话。面试官应对应聘者的谈话表示相当的兴趣，就如同听一个朋友在讲一个有趣的经验一样，面试官切忌道貌岸然、不苟言笑，这只能导致应聘者的不真实反应。提问应是双方共有的行为，面试官应鼓励应聘者提问题，并坦白地据实回答应聘者的问题。

（8）注意倾听。

所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的情感，并正确理解说话者的谈话内容。应该把全部的注意力集中在对说话者语言的精确理解上，准确地反映出信息发出者传递的情绪强度，了解他的真实内容，然后用自己的语言尽可能准确地把所理解到的反映给说话者。

在面试中听觉的运用是十分重要的。面试中听觉的运用主要是考察应聘者的言语表达行为以及准确地把握面试的节奏、气氛等。在面试中面试官应倾听应聘者的谈话；对应聘者的回答进行适度的反应；当对方的谈话与所提问题无关时，可进行巧妙的引导；在倾听应聘者的谈话时，应边听边思索，及时归纳整理，抓住关键实质之处，不失时机地做出反应；还可根据应聘者讲话的腔调、音量、速度、粗细程度以至遣词造句等言语表达行为来判断应聘者的态度、性格等心理素质。

（9）注意一些提问技巧。

面试官正确地把握提问技巧是十分重要的，不仅可以直接地、有针对性地了解应聘者某一方面的情况或素质，而且对于驾驭面试进程，形成良好的面试心理气氛，都有着重要影响。

通常，面试官的提问方式有以下几种：

●封闭性提问：要求应聘者做出简单的回答。

●开放性提问：鼓励应聘者自由发挥。

●假设性提问：用于考察应聘者的应变能力、解决问题能力和思维能力等。

●连串性提问：主要考察应聘者的反应能力、思维的逻辑性和条理性等。

●压迫性提问：主要用于考察应聘者在压力情景下的反应。

●引导性提问：主要用于征询应聘者的某些意向、需要或一些较为肯定的回答。

应该注意：

●尽可能采用开放式问题。除简单的“是/否”选择外，应要求应聘者回答一些开放式的与岗位有关的问题。

●先易后难、循序渐进地提问。面试的问题，一般都是根据重点内容的需求拟定的。在面试进行时，可将那些应聘者熟悉、容易回答的问题排列在前面。这样有利于应聘者逐渐适应，进入状态。然后逐步加大提问难度。

●注意面试节奏，把握好面试时间。面试要富有节奏感，避免“流水账”。面试应规定一个时间界限，所谈的问题要集中，对每一个应聘者前后要一致，不能前紧后松，或前松后紧，这样的面试结果既不理想也有失公平。一般来说，一次30分钟左右的面试，提10个左右问题为宜。

●避免暗示性问题。面试的一个重要目的是了解应聘者的真实情况，所以要注意避免暗示性或诱导性问题。应聘者一般稍微有点面试经验，都会顺着面试官想要的答案回答，很难得到应聘者的真实回答。

●注意非语言行为。人们的语言行为往往是通过大脑的深思熟虑才讲出来的，尤其在面试的时候，应聘者往往事先做过充分准备，他讲话的时候往往把最好的一面反映出来，但是要真正了解应聘者的心理素质，有时应该仔细地观察应聘者的非语言行为，这里包括他的表情、动作、语调，等等。

●运用标准的评分表。在面试以前，首先应该制定好客观的标准答案，在面试时就要运用标准的评分表来给每个应聘者进行评分。不要一人一个标准，这样很难筛选到合适的人。

十二、招聘的备选方案

上文一直在讨论如何做好招聘工作。目前招聘成本在买方市场虽然稍有下降，但还是很高的。想选择一个合适的人需要投入精力和时间。这个成本常常包括寻找过程、面试、支付代理费以及重新安置和培训新员工等。并且一旦员工被雇用，即使其业绩勉强合格，也很难辞退他。因此，公司在从事招聘之前应认真考虑备选方案，首先考虑能否不必新招入一人来解决问题，或者是在招募期如何应对。

招聘的备选方案一般包括加班、转包、临时人员和租赁员工等方面。

1.加班

加班是解决工作量中短期波动最常使用的方法。而且加班对雇主和员工双方都有帮助，其优点是：

（1）雇主由于避免了招聘、选择和培训等费用而获益；

（2）员工可以得到较高的报酬。

与利用加班明显的优点相伴而来的是潜在的问题：

许多经理认为当他们与员工一起为公司长时间加班后，公司支付增加而得到的回报减少。员工会变得疲劳并缺乏以正常工作效率完成工作的精力，特别是当需要过度加班时。

2.转包

将工作转包给另一家企业的方式，即使一个组织预测出市场对它的商品或服务的需求是长期增长的，它们仍可能会拒绝雇用。实践中，当转包商在生产某些商品或服务上更具有专长时，这种方法特别具有吸引力。这样的安排常常会使双方都受益。例如，是否一定要招聘一个法务人员来负责公司日常的法律问题咨询处理，是不是可以采用聘请律师的方式进行，这些其实都是可以探讨的。

3.临时人员

随着人力成本越来越高，为在职人员配套的管理成本也越来越高，包括社保公积金都是不可避免的。那么就有这样的趋势，从控制人力成本角度且能够保持随工作负荷变动的灵活性，许多组织利用兼职工作人员或临时人员。

临时人员的优点是：

（1）避免了招聘、旷工和人员调整及员工福利所需的费用；

（2）在经济衰退时期，临时人员相当于人力资源的即时存货。这些可自由使用的工人对雇主来说有着极大的灵活性，而且降低了人工成本。

4.租赁员工

租赁公司以同样的薪水雇用员工，并将他们租给前任雇主。前任雇主成了租赁公司的顾客。员工像以前一样在顾客的监督下继续工作。租赁公司作为雇主则承担着所有相关的责任。

其优点是：

（1）公司使用这种方法后，可以正式解雇一些或大部分员工。

（2）对于顾客来说，租赁员工首要的好处是不必再进行人力资源的管理，包括对福利方案的维护。