前言

如何像华为一样，在企业中构建“导向冲锋”的干部管理体系，如何锻造出一大批敢于胜利、善于胜利的干部队伍？如何让干部群体始终保持自我批评与艰苦奋斗精神？这是众多企业在发展过程中必须面对的问题。

从人的层面上来讲，干部管理是企业管理的主干线，它对企业的整个人力资源管理体系，甚至包括企业的整体运行，都有着巨大的整体约束和示范拉动作用。一个企业如果抓不住干部这条线，企业经营就会陷入混乱。在华为全面实施业务改革之初，任正非就有过这样直面地批评：“市场部曾有人反映，外面客户的工作都好做，最难做的是公司内部的工作。”对此，他进一步阐述道：“干部改革是业务流程改革顺利进行的重要保障。如果将不称职的干部继续留在重要岗位，这次改革就可能失败。”

这也是众多企业经营者非常头疼的问题。在一些企业中，一些干部整天唱高调，只做原则性管理，不会集体干活，更不用说艰苦奋斗了。这样的干部，他们对于公司的任务目标，只做甩手掌柜，成了是自己的功劳，砸了是手下的责任。还有一些干部，年纪轻轻就提前进入半退休状态，培养两三个“马仔”，事事都是他们顶着，自己每天悠闲自在，没有半点激情和冲劲。再有一些干部“身在曹营心在汉”“拉山头结派系”“唯上压下”“事不关己高高挂起”，等等。这些问题，大家都司空见惯，但又缺乏一套系统性的解决方案。

干部管理的难处在于“干部群体”本身就是企业的管理者，掌握着一定的话语权和裁决权。企业如何从经营层面考虑，把干部作为一个特殊群体加以深入研究，建立一套办法来激励和约束他们，使他们进入积极的被管理状态———这对许多企业的经营管理工作来说，仍然是一个真空地带。

在干部管理方面，华为也曾面临过以上的诸多困境。我们知道，当华为发展到一千多人、十几亿规模、进入二次创业时，企业上下面临着从老板权威转向制度化理性的建设过程。制度理性的权威能不能建立起来？一方面，取决于企业能否根据发展需要，制定出科学、规范的管理体系；另一方面，还取决于干部队伍能否担得起责任，以继承企业的治理文化，并最终用以引导全员的艰苦奋斗，这是问题的关键。

好在任正非将干部管理视为企业战略发展的核心工作来建设，并引进中国人民大学、IBM、HAY等知名学府和国际知名咨询公司帮助系统化解决。在中西合璧、融会贯通的基础上，华为发展出了一套极具中国特色的干部管理体系。正如任正非所言：“华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。”

华为为众多企业探明了干部管理的关键：符合什么样的标准可以成为干部？成为干部后需要怎么做？干部如何继续成长和发展？在过去的数年中，华为陆续完善了针对干部群体的选、用、育、留等体系化建设，并且构建了片联组织、干部管理委员会、华为大学等组织，建立了从任用制到选拔制的干部晋升标准，设计了科学的干部绩效评估体系，加强了干部队伍的培养与锻炼，充分保证了干部团队对企业发展的支撑作用，最终形成了一套行之有效的干部管理方法体系。

很多企业在组织扩张或二次创业中企图绕过这个命题，然后去推动企业的成长，最后企业走不下去了，失败了。其中最重要的原因，就是忽略了干部队伍的治理工作，干部队伍撑不起制度规范，无法建立起企业的理性权威。正如华为管理实践所呈现的那样，企业经营者必须意识到，干部管理不是人力资源管理，而是一种经营管理，是一种组织层面的管理，单纯地依赖人力资源部门，撑不起这样的重任。

企业经营者必须引起重视，在企业治理和转型过程中，必须注重对干部群体的整改和建设工作。正如任正非所言，干部的整改要真正触及灵魂，要从消除投机的思想层面去整改，自上而下层层做实，最终做到整个干部队伍的培养和选拔工作，有章可依，有法可循。

华为标杆管理研究团队通过细致的整合、分析，在还原华为干部管理实践的基础上，对实施方法和路径进行了全面的梳理，通过从观念导入、组织体制设计、目标责任与结果考验、规范化行权、双重约束与监管、螺旋式晋升通道、梯队人才培养七个方面，系统化、深入浅出地为广大读者再现了华为干部管理的方法体系。

这套干部管理方法，无论是对企业领导者、一般管理者，还是即将走上创业之旅的广大读者，都有着极大的借鉴意义。谢谢各位参与者，谢谢各位读者朋友。

作者

2016年9月于北京