1.4 日本与美国企业的人力资源管理模式

一、日本企业的人力资源管理模式

日本企业的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后，日本经济恢复和高速发展时期形成的。当时，它们在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化程度也比较低，企业注重劳资双方的合作关系。日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。但近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。日本企业人力资源管理模式的基本特点是：

1．重视员工素质和对员工的培训

日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是：高素质的员工可以通过企业自己的培训胜任所有的工作。

为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生素质比较高，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。

日本企业因为在招聘时重个人素质而轻特殊技能，所以在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度、上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这种软知识、软技能的一个特点是，只有员工将来继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。

2．有限入口和内部提拔

日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的员工，通过内部调节来满足其需要。

在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，如果没有一段相当长的时间熟悉企业内的制度和体系，与上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此，在日本企业，员工的使用有“有限入口”和“按部就班，内部提拔”的特点。也就是说，员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，在上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。

3．终身就业、弹性工资和合作性劳资关系

日本的劳动力市场，特别是已经就业的员工更换工作的二次劳动力市场显得很不发达。具体表现为：第一，日本企业里员工就业非常稳定，更换工作者人数很少；第二，市场对更换工作者有相当的歧视。中途更换工作者，工资平均要损失一半左右，至退休时，其收入仍只相当于同类员工未更换过工作者的三分之二。

从企业一方来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇员工，这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易和企业合作，这样就形成了日本企业中的合作性的劳资关系。

日本企业人力资源管理模式的独特性及其在日本战后经济恢复和高速发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。日本企业独特的人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神，但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式。要使企业的劳动组织具有灵活性，企业内部的管理制度必须相应灵活，分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产发展的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回调动。灵活、大规模生产的技术特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极地掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的质量等，都需要企业为工人提供诸如终身就业的保障等人力资源管理模式。

二、美国企业的人力资源管理模式

20世纪80年代以来，随着形势的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在为止，历史上形成的美国企业的人力资源管理模式的主要特点仍然没有多少变化。它们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。

1．发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用

美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动资源起着极为关键的中介作用。美国企业的人力资源管理体制对市场的依赖性很强。从雇主一方来说，无论需要什么人才，比如经理、勤杂、秘书、研究人员或生产工人，都到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序聘用企业需要的人才。或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。对于企业不需要的人，则会几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。从劳动者一方来说，从在学校学习选择专业起，就要注意劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有新发现，或者兴趣和特长起了变化，或者发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖而去毫不犹豫地另谋高就。市场对这种变换工作的员工，不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值很高”的优秀员工。所以，企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业也很少有忠诚可言。在这样一种以短期的市场买卖关系为核心的就业关系下，企业员工的流动性很大，稳定性就相对较差。

2．人力资源管理的制度化和人才提拔上的“快车道”

美国的企业管理，自泰勒的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化。这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。比如，美国一家汽车制造厂中的蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、托运工等达数百种之多，并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。在这样明确和精细的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的批示必须无条件执行。

专业化和制度化加上注重市场调节的管理制度，使企业在招聘和提拔员工时都有较大的回旋余地。员工进入一个企业的途径可以是多种多样的：受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高；企业的高层领导，既可以从企业内部提拔，也可以从别的企业中“挖”来；新员工只要能在工作中作出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈“熬年头”。

3．对抗性的劳资关系

美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。这种对抗性的关系表现在以下两个方面：管理者一方认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压低员工的工资。工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分都被企业“剥削”去了。与此同时，自己不参加管理，对自己的命运无法控制。企业需要时，自己才能就业并获取应得的收入；危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活保障都没有。由于这些原因，工人对企业完全没有信任，对管理者怀着敌对的情绪，认为只有工会组织通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工或用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。

4．刚性薪酬体系

在美国企业中，工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。这样的薪酬体系，在危机时期美国企业很难说服工人减少工资，帮助企业渡过难关。造成这一状况的原因主要有三点：

（1）在美国企业，由于管理者和工人之间存在企业经营信息的不对称，工人在被告知企业经营不佳时，很难核实印证，加上工人存在资方总是在想方设法压低工资的基本想法，因此，很难与资方合作。

（2）美国工人每次增加的工资，都是通过斗争辛苦得来的，经济不景气时降下去了，很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来。

（3）美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。这家企业倒闭了，工人还可以到其他企业就业，但企业在聘用员工时，常常会以某人前面一家企业就业期间的工资变化情况来判断这个人的能力。在前面一家企业就业时工资增加越快越多，会被认为是越有能力；反之，如果上次就业期间工资有所下降，会被认为是没有能力或被怀疑是犯了错误。这样工人在接受减少工资后再失业，不仅现在会遭受损失，将来再就业时还会处于不利的地位，遭受第二次损失。所以，从失业和再就业的角度考虑，工人也是不愿意在工资上作让步来帮助企业渡过难关的。如此，企业在危机时就无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业，只能通过解雇工人来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。这样劳资双方都采取不合作的态度，其恶性循环的结果，就是我们看到的美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性同时存在。