2.2 组织结构设计

组织结构设计是建立或改造一个组织的过程，包括对组织活动框架和组织结构的设计与再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。如图2-9所示。

2.2.1 影响组织结构设计的主要因素

1．组织战略

一个组织或者单位的组织结构是其实现发展战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的经营战略需要的就是分权式的结构。因为多样化经营战略意味着组织的业务内容涉及多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织结构，才能从总体上推进多样化经营战略的实施。而单一发展战略则可选择集权度较高的组织结构，如直线职能制组织结构。

2．组织环境

组织环境指所处行业的特征、经济形势、政府管理和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等。在考虑组织环境时，要充分考虑环境的稳定性和复杂性。

3．组织业务

一个组织的职能和业务流程是决定组织结构的基本构成要素。业务流程重组和优化已经成为当前管理中一个流行的词汇，所有的流程重组和优化工作实际上都围绕着谋求更多产出这样一个核心进行。在科学管理时代，一般而言，业务流程越长，岗位设置就会越多，反之，就会越少。

4．人员素质

人员素质包括各类职工的价值观念、组织文化、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。人员素质对岗位设置有着直接的影响。

5．技术因素

技术是组织把投入转化为产品的手段，可以分为常规性的技术和非常规性的技术。它与组织结构的关系，受组织正规化程度的影响。如果组织正规化程度高，常规性技术可以伴随分权化控制机制；反之，常规性技术会导致集权化。

6．组织规模

中小组织一般采用集权管理，组织规模大了以后客观上就有分权的要求，而且管理层级也会增加。

2.2.2 组织结构设计的关键因素

管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑以下关键因素：

1．工作专业化

20世纪初，亨利·福特（Henry Ford）通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。具体做法是：给每一位员工分配特定的、重复性的工作。例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化（Work Specialization）这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是：不是一个人完成一项工作的全部，而是将工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。

20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效的利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，无疑是对组织资源的浪费。

通过实行工作专门化，管理层还可以提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低，对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能制造出一架大型波音客机吗？最后，通过鼓励专门领域进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。

20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过了其经济性影响的优势。

现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。

2．命令链

20年前，命令链的概念是组织设计的基石，虽然在今天它的重要性大大降低，不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。

命令链（Chain of Command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作的问题。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”

3．控制跨度

一个主管可以有效地指导多少个下属？这种有关控制跨度（Span of Control）的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。

假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面，宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。

控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5到6人，管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：第一，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10到12人，是15年前的两倍。卡伯利恩公司的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于这种职位的人，通常只有12名下属。

4．集权与分权

在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的组织。

集权化（Centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化（Decentralization）程度就越高。

近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近实际生产，对有关问题的了解比高层管理者更翔实。

5．标准化

如果一种工作的标准化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无须考虑其他行为选择。

6．精简

精简是指组织结构的设计与组织目标任务相适应，根据任务设置机构，包括管理层次和部门设置的合理性。这一原则要求：

（1）管理层次。管理层次要与垂直分工的精细程度相适应，考虑管理等级之间的沟通和联络。

（2）部门划分。部门划分精细适当，要有明确的职责和足够的工作量。

（3）部门规模。每个部门的规模（即人员配备）与其任务相适应，无人浮于事的现象。

7．权责对等

权力和责任是同一事物的两个方面。权责对等是指组织中确定的职权和职责必须对等，即每一管理层次上的各个职位既要赋予其具体的职位权限，又要规定对该职位职权相对应的职责范围。这一原则要求职权与职位职责相对应，不允许职权程度大于或小于职责程度。职权职责要形成规范，使各职位之间的权力责任关系清晰，指挥明确，以减少组织中的重复、抵消、推诿、扯皮、争权、卸责等权责不清的现象，提高组织的工作效率。

8．统一指挥

统一指挥是指组织设计必须使组织的各分系统和个人在完成任务的过程中服从一个上级的命令和指挥，以达到协调统一。统一指挥原则要求指挥命令系统明确，即上下级之间的权力、责任和联系渠道必须明确，一个下级只接受来自一个上级的决策和命令，不得政出多门，上级对下级不得越级指挥。“多头领导”和“政出多门”是造成权责不清、管理混乱的主要根源。

9．灵活性

结构设计应该使组织内部的部门和机构最大限度地发挥其主观能动性，同时可以根据内外条件的变化，自行调整一部分部门范围内的组织工作，而并不牵动整体结构的变化，增强整体结构稳定条件下的内部灵活性。要求集中统一管理必须与各管理层次和各部门的分权相结合，分工与协作要紧密结合，使相对静态的组织结构与动态环境变化相适应。

10.效率效益

效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织结构的目的，规定了组织活动必须达到的目标。这就要求所设计的组织结构必须能实现效率运转，而组织活动的结果必须有一定的效益。

11.目标明确

任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织的目标而设置的。组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对其实现目标有利为衡量标准，而不能有其他标准。所以，在设计组织结构时，一定要首先明确组织目标是什么，每个分支机构的分目标是什么，以及每个人的工作是什么，根据目标来设置相应的机构。

12.分工协作

组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力。这就要求组织必须坚持分工协作，把组织目标分解并落实到各个部门、各层次和各个成员，这就是分工。分工规定了各个部门、各层次和各个成员的工作内容、工作范围。有分工还必须有协作。为了确保组织目标的完成，组织内各部门、各岗位都必须进行协作。协作就是要规定各个部门、各层次和各岗位相互之间的关系以及协调配合的方法。如果组织内各部门、各岗位不协调一致，相互间的力量就会削弱和抵消，组织的职能将受到严重削弱。

13.富有弹性

组织结构要富有弹性，要根据客观情况的变化实行动态管理。组织是整个社会环境的一部分，组织与社会环境的密切关系，受社会的政治、经济和文化等因素的制约。组织内的各个方面因素也在不断地变化着。因此，组织结构既要有相对的稳定性，不要轻易变动，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化，根据长远目标作出相应的调整，使组织结构具有弹性。墨守成规、长期不变的管理结构，不符合组织结构设计的弹性原则，它会抑制职工的积极性与创造性。

2.2.3 组织结构设计的步骤

1．工作划分

根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。

2．建立部门

把相近的工作划为一类，在每一类工作之上建立相应部门。在组织内根据工作分工建立职能各异的组织部门。

3．决定管理跨度

所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥下级的数目。应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权职责的范围。

4．确定职权关系

授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。

（1）上下级间的职权关系，即上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。

（2）直线部门与参谋部门之间的职权关系。直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。而参谋职权是一种顾问性质的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。参谋人员一般具有专业知识，可以就自己职能范围的事向直线管理人员提出各种建议，但没有越过直线管理人员去命令下级的权力。

2.2.4 组织结构设计的基本原则

企业要建立一个完善的组织管理体系，在进行组织设计和调整时必须遵循以下基本原则：

1．组织设计服务于战略的原则

组织存在的意义就是为了实现组织的目标，而组织的目标是企业依据环境及资源所作出的战略性选择。组织结构是一种手段，设计和调整组织结构的目的就是为了更好地实现组织的目标。

2．任务、目标原则

任务、目标原则是指企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使其各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。因此，每一个组织和这个组织的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的价值。一个合理的管理组织必须是在一定时间内，在充分估量企业内部条件和外部环境因素的基础上，求得上述各项目标的最佳组合。任务、目标原则还要求组织设计要以事为中心，因事设机构、设职务、配人员，要做到人与事的优化组合。

3．精干高效原则

企业的管理组织机构应该是精干的、工作效率很高的。要在服从生产经营需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，使其更好地为生产经营服务。只有机构精简、队伍精干，工作效率才能提高。如果管理组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，就必然滋长官僚主义、文牍主义，办事拖拉，效率低下，而且增大管理费用，增加产品成本，影响整个企业的经济效益。

4．适应环境的原则

企业在经营过程中由于经营环境的改变，原有的组织可能会变得残缺、低效，不能再适应环境的需要，这样发展下去企业就可能面临被淘汰出局，组织设计和组织变革就是使企业无论是在组织结构上还是组织成员的素质上都能够更好地适应环境。

5．稳定性与灵活性相结合原则

组织缺乏稳定性，频繁变动，会造成员工的心理动荡，加大学习成本，既不利于员工成长，也会导致人员流失，因此组织机构应当保持一定的稳定性。但是，为了适应环境和战略的变化，组织设计应该在考虑稳定的基础上考虑其灵活性，既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化，这一点对于成长性企业尤为重要。

6．统一指挥原则

统一指挥原则是最经典也是最基本的原则，是指命令的统一、指挥的统一和垂直性系统。这个原则严格规定命令应逐级下达，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并对其负责，上下级之间形成了一个指挥链。

贯彻统一指挥原则，必须遵守以下四点要求：

（1）从最上层到最基层，这个等级链不能中断。

（2）任何下级只能有一个上级领导，不允许多头领导。

（3）不允许越级指挥。

（4）职能机构是参谋，只有提出建议之权，无权过问该直线指挥系统下属的工作。

违背上述四点要求，就意味着统一指挥原则遭受破坏。

7．集权与分权相平衡原则

集权与分权相平衡原则就是根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。集权是指组织的大部分决策权都集中在上层；分权是指将组织的决定权根据各个层次职务上的需要进行分配。集权和分权的程度完全是根据组织在不同时期、不同环境下为了完成组织目标的需要而决定的。例如，当组织的外部环境比较稳定时宜采用集权，当组织的外部环境变化激烈时宜采用适当程度的分权；当组织规模较小时宜采用集权，当组织规模较大时宜采用适当程度的分权；集权和分权的程度没有固定的尺度，应该因需而定。

8．分级管理的原则

分级管理的原则要求做到逐级管理，上级不能出现越级指挥；相应地，下级也是逐级汇报。

9．分工与协作原则

分工是指按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成不同层次的部门或个人的单项任务或目标，并规定出完成各自任务或目标的手段和方式。分工是提高组织工作效率的基本手段，可以使每一个部门或个人专心从事某一方面的工作，增加熟练程度和技巧。协作是指规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。组织是一个系统，作为其子系统的各个部门必须相互协调才能高效率地完成各自的任务，最终实现组织的总目标，所以分工与协作是相辅相成的。分工与协作原则就是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法，这是提高组织运行效率的有效手段。

10.管理幅度和管理层次原则

管理幅度，又称管理宽度或管理跨度，是指平均每位干部管理的下属员工的人数限度。管理层次是指最高管理者到最基层员工之间设了多少层机构。一个企业应如何决定管理幅度和管理层次，要从企业的实际情况出发。正确处理管理幅度与管理层次的关系，还涉及以下一些因素：

（1）工作能力的强弱。工作能力包括领导者的工作能力和下级的工作能力。若撇开领导者的工作能力不谈，下级工作能力强，经验丰富，则上级处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面。反之，如果下级不能胜任委派的任务，上级指导和监督下级的活动花费的时间无疑要增加，此时管理面势必要缩小。

（2）信息交流的难易。信息交流的方式和难易程度也会影响到管理幅度。在管理活动中，如上下级意见能及时交流，左右关系能协调配合，就有利于扩大管理面。

（3）检查手段的快慢。如果任务目标明确，职责和职权范围划分清楚，工作标准具体，上级能通过检查手段迅速地控制各部门的活动和客观地、准确地测定其成果，则管理面可适当扩大；反之，则管理面要缩小。

11.权责利对等原则

所谓权，是指权力，即在规定的职位上所能支配的资源和行使的能力，权力是和职位相联系的，所以也称职权，一般包括业务决策权、财务决策权和人事决策权。所谓责就是指责任，也就是在接受职位、职务时所应尽的义务，它也是同职位、职务联系在一起的，所以也叫职责。所谓利，是指利益，指对劳动者所在职位的劳动报酬。权责利对等，通俗地讲就是什么样的职位享受什么样的职权，承担相应的责任，获取相应的利益，这样才能保持组织有条不紊地正常运转。另外，同级人员的权、责、利应保持一定的平衡。

12.因人设岗与因事设岗辩证使用的原则

因事设岗往往是组织设计时的一个本能原则，但是，一味地强调因事设岗有时不切合企业的实际情况，很多时候，一些岗位由于人力资源稀缺而迟迟无法到位。同时，在很多时候也要对组织中一些高层管理人员、元老或其他有特殊技能的人员的能力、经验、性格等因人设岗，做到人尽其才。因此，因事设岗要保证事事有人做。因人设岗不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。

13.弹性结构原则

弹性结构原则就是指组织的部门结构、人员的职位和职责是可以随着实际需要而变动的，以便使组织能快速适应环境的变化。人员的岗位职责要根据不同时期的组织目标和任务特性进行调整。各级管理人员要定期更换，努力做到一专多能、一人多岗。还可以通过实行多种用工制度使人员富有弹性。