2.1 组织的形式

组织是指为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。企业组织的主要类型如下：

1．直线制

直线制是企业发展初期的一种最简单的组织形式。其组织结构形式如图2-1所示：

特点：领导和指导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。

优点：机构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。

缺点：没有职能机构和职能人员当领导的助手，要求各级主管人员有较高的素质，通晓各种业务，成为全能式的人物。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应。

这种组织机构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。

2．职能制

职能制组织形式与直线制恰恰相反。其组织结构形式如图2-2所示。

特点：企业内部各个管理层次都设职能机构并都有许多通晓各种业务的专业人员。各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。

优点：不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，适应日益复杂的管理需要。

缺点：政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从，领导与基层脱节，信息不畅。因此企业一般不采用，未被推广。

3．直线职能制

直线职能制吸收了以上两种组织形式的长处而弥补了它们的不足。直线职能制在企业规模较小、产品品种简单、工艺较稳定且联系紧密的情况下，优点较突出；但对于大型企业、品种繁多的企业，加之市场变幻莫测，就不能适应企业的运作了。它的组织结构形式如图2-3和图2-4所示。

特点：企业的全部机构和人员可以分为两类，一类是直线机构和人员，另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。

优点：各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理工作比较复杂和细致的特点；每一级都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则；同类人员归在一起，在部门内产生规模经济；专业化能够促进深层次技能提高，促进组织实现职能目标，减少了人员和设备的重复设置。

缺点：职能机构和人员的权力、责任究竟应该有多大不易把握；对环境反应的决策由最高领导作出，对组织目标的认识有限，导致部门间缺少横向协调；不同职能间利益和视野的不同导致矛盾和冲突；问题靠最高层领导协调，可能引起高层决策负荷过重。

4．事业部制

事业部制是目前国外大型企业普遍采用的一种组织形式。其组织结构如图2-5所示。

特点：把企业的生产经营活动按照产品或地区的不同，建立经营事业部。每一个经营事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，有独立的经营自主权，相对独立的产品和市场，完善的组织机构，实行独立核算，自负盈亏。

优点：有利于调动各事业部的积极性，各事业部有一定的经营自主权，可以较快对市场作出反应，适应性和竞争力增强。同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等一条龙业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培训具有整体领导能力的高级人才。清晰的产品责任和联系环节能使顾客满意，并使各分部适应不同的产品、地区和顾客。因此，公司最高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究公司重大战略问题。

缺点：各事业部容易产生本位主义和短期行为，资源的相互调剂会与既得利益发生矛盾，人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力，企业和各事业部都设置职能机构，容易造成机构重叠。

事业部制适用于规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别较大，而且对市场变化适应性强的大型联合企业。

5．模拟分散管理制

模拟分散管理制又叫模拟事业部制，是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织形式。其组织结构如图2-6所示。

特点：它并不是真正地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。具体做法是，按照某种标准将企业分成许多“组织单位”，每个“组织单位”被看成是相对独立的“事业部”，拥有较大的自主权，有自己的管理机构，各组织单位之间按照内部转移价格进行产品交换并计算利润，进行模拟件的独立核算，以促进经营管理的改善。

优点：简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。

缺点：各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。

它一般适用于生产过程具有连续性的大型企业，如钢铁联合公司、化工公司等。这些企业由于规模过于庞大，不宜采用集权的直线职能制，而其本身生产过程的连续性或经营活动的整体性很强，又不宜采用分权的事业部制。

6．矩阵制

矩阵制企业组织结构形式如图2-7所示：

特点：既有按照管理职能设置的纵向组织系统，又有按照规划产品划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目组所需工作人员从各职能部门抽调，这些人既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组就撤销，人员仍旧回原职能部门。

优点：加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类专门人才加速完成某一特定项目，有利于提高成员的积极性。在矩阵制结构内，每个人都有更多机会学习新的知识和技能，因此有利于个人发展。获得适应环境双重要求所必需的协作；产品间实现人力资源的弹性共享；适用于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性变革；为职能和生产技能改进提供了机会。

缺点：由于实行项目和职能部门双重领导，当两者意见不一致时令人无所适从；工作发生差错时也不容易分清责任；人员是临时抽调的，稳定性差，容易产生临时观念，影响正常工作。

它适用于设计、研制等创新性的工作，如军工、航空航天工业的企业。

7．多维立体制

多维立体组织结构是在矩阵结构基础上发展起来的。它的组织结构形式如图2-8所示。

它也是系统理论在管理组织中的一种应用，主要包括三类管理机构：

①按产品划分的事业部——产品事业利润中心；

②按职能划分的专业参谋机构——专业成本中心；

③按地区划分的管理机构——地区利润中心。

通过多维立体结构，可以把产品事业部经理、地区经理和总公司参谋部门这三者较好地统一和协调成管理整体。它适用于特大型的跨国公司。