1.3 企业计划与预算系统：领导力与执行力的落实机制

1.3.1 领导力与执行力的要素概览

领导力（Leadership）是一个组织实现长期成功运营的重要因素。正如一位管理学家所说，有多少管理学家为领导力下定义，就有多少个领导力的定义。在领导力理论中总结出优秀领导者的九大特质：伟人、品质特征、权力、影响力、行动主义者、应变性、意外处理能力、执行力、变革力。无论对领导力的定义有多少不同，但众人公认领导包含着影响过程。

领导者要用行之有效的方法确保组织管理中的秩序和平衡，否则公司的长期成功只能是空谈。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。幸运的是，有一个办法能训练建立秩序和平衡所需的领导力。这个方法就是建立由四个部分组成的4P管理系统，它包括人（People）、流程（Process）、合作伙伴（Partner）和绩效（Performance）:（1）领导者永远都不能忽略公司的员工。人才在每个可持续发展的公司中都是生产力和创新的活力源泉。（2）领导者必须把足够的时间投入到公司运作的流程中。这是人用来驱动生产力的输入和输出系统。（3）领导者必须清楚，没有合作伙伴就无法生存。合作伙伴包括供应商和购买你的产品与服务的人。（4）领导者必须交付卓越的绩效。所谓卓越绩效是根据公司可实现的潜力而言，而不是根据公司的历史表现。4P管理系统的开始和结束都是由流程联系起来的人。绩效只是一张记分卡，一个描述前三个P管理的历史记录而已。

摩托罗拉所使用的是领导力的广义定义，把领导力定义为一种影响一个群体实现目标的能力。摩托罗拉综合多种领导力理论研究的成果，结合企业自身实践，形成符合企业自身特点的4E's+1E领导力模型。这个领导力模型是基于摩托罗拉的文化基石（Ethics，即1E）而建立的，并且将抽象的价值观具体化。摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为4E's+1E，并用其衡量领导力四个维度的特征：（1）成功的领导者有充沛的激情、能够激励他人（Energize），创建一种志在超越、乐于奉献的工作氛围；（2）他们高瞻远瞩，能够从长规划（Envision）；（3）他们果敢决断，能够作出明确的决定，而不会给出似是而非的回答（Edge）；（4）他们强调执行能力，领导团队超越竞争对手，更快更好地实现商业目标（Execute）。通过4E's+1E领导模型，摩托罗拉确保其领导者的管理能力一直与战略业务目标紧密相连，与市场变化保持相应的步调，只有明确了这些要素才能使领导者的管理工作有的放矢地开展。

真正的原则是简单和容易被理解的，比详尽的制度更具适用性和指导性。

有人归纳微软公司所强调的领导力原则是比尔·盖茨“钦定”的，它已经形成了公司管理层的工作方式，包括下述五条策略（5E策略）:（1）分工授权（Empower）。员工承担其力所能及的工作，具体负责任务的各种事项。（2）平等。以平等主义（Egalitarian）的观点对待每一个人，并要求他们同样以这种方式对待你。（3）绩效为重点。将员工的表现放在重点强调（Emphasis）的地位，而且首先明确希望的结果是什么。（4）充分交流。利用电子邮件（E-mail）与每个人交流，并且在共同感兴趣或重要的议题上保持一种连续、开放、建设性的讨论。（5）奖励。对取得成就的员工给予表彰奖励（Enrich），不仅仅在经济上，还应包括表扬及晋升等精神上的奖励。5E策略帮助微软建立一种每个人都乐于奉献、追求成功的良好气氛，并使所有人都拥有工作热情，发挥出最大的能力。

什么叫执行力，简而言之，公司上层的决策，能被下级所认同、接受与实施。

要研究这一行为，需要从四个方面考虑：（1）权力。权力的重要作用，它能保证决策作出之后，强制性地获得认同。（2）组织忠诚。就是组织忠诚度的体现，它在于防范组织在员工心理上整体被肢解，具体表现为员工对其所在部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。（3）信息与反馈。很多决策之所以流产，并不是因为决策本身，而是因为信息的流动受限。所以，执行者通过直接对目标负责，然后主动寻求信息，让信息在目标导向的环境中流动。（4）培训。培训的目的是让组织成员依靠自己的判断来决策，是让组织成员通过理解来认同最终目标。

无论企业制定的战略有多完美，最关键的还是要落到执行上。然而，大多数公司并不精于此道。研究结果显示，3/5公司的员工认为自己组织的执行力薄弱，并发现了四个能改善执行的基本要素000明确决策权、设计信息流、协调激励机制以及调整组织结构，而且认为采取与决策权和信息相关的行动要比改善其他两个要素重要得多。

这里罗列了五项特征对组织执行能力的相对影响力：（1）每个人都清楚自己应该负责哪些决策和行动；（2）有关竞争环境的重要信息能迅速真实送达总部；（3）决策一旦制定，就很少遭到事后置疑，并全力推进；（4）信息跨越组织边界自由流动；（5）基层和一线员工通常掌握必要信息，知道自己的日常决策会对企业产生什么影响。

1.3.2 “领导力与执行力”和“计划与预算系统”之间在理念与技术的契合

通过对上述对“领导力与执行力”多种定义和“计划与预算系统”的多重解读分析，这两者在许多方面，尤其是理念和技术路径方面，具有极大的相似性和重叠性。图1-6以关键词的方式，归纳了它们的契合程度。

两者之间在理念、技术路径方面具有契合。用一句话来概括：计划与预算系统是落实领导力与执行力的工具，计划与预算系统必须着眼于领导力和执行力的提升。具体的要求和要点包括：

1．计划与预算系统是量化领导愿景的“显示器”，具体包括：（1）公司目标与愿景。（2）战略开发。在集团发展战略的指导下，评价、选择集团财务战略。（3）预算目标体系的形成。通过对战略性价值驱动因素分析，把财务战略中的价值驱动因素进一步细化并量化。

2．计划与预算系统彰显高管领导方式的选择。在人的精神需求中，往往都存在“自尊”、“自我实现”的需要，领导的信任和重视、适度的分权可以在一定程度上满足人们的这种需要，从而能够更好地激发人们的主动性和创造性。但是，权力的下放必须适当，不能失控和失调；而且，拥有一定权力就必须承担一定责任，以形成约束机制。

3．计划与预算系统是战略的仪表盘。对于现代企业来说，战略的重要性不言而喻，但是什么是战略呢？简单来说，战略就是企业未来定位是什么、该做什么、不该做什么、为什么、什么时间或何种节奏做、投资多少去做、具体的行动方案是什么而收入将会是多少，从而形成了企业一整套关键的经营模式和财务运行机理。公司战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的具体目标、统一管理思想，这样也就只有通过预算定量化的指标体系才能完成。

战略预算是根据管理的权变理论提出来的，权变理论认为不存在普遍适用的管理控制系统，应根据不同的组织环境选择与之相合适的管理控制系统，其中一个关键的选择变量就是组织的战略和目标。由于组织环境在不断变化，相应的就需要调整战略来适应新的环境，从而导致整个管理控制系统的改变。因此，预算作为控制系统的重要部分，对应不同的战略应有不同的预算管理模式，如对于公司的多元化战略应实施预算的紧控制，而对于公司的单一化战略应实施预算的松控制等。不同战略导向下的预算，其核心、作用、范围等因素都应有所不同。

4．计划与预算系统整合领导执行全过程中的每一环节。计划与预算系统的运行包括目标确定、目标落实和目标实现结果评价三个主要环节，它们离不开管理会计的规划与控制职能，规划又可细化为决策和计划，广义的控制又包括狭义的控制和评价。预算的方法体系必须围绕这些职能的实现来构建。战略和目标是领导控制的出发点；计划是控制的依据；实际执行过程是控制的对象；差异分析和修正是控制的手段；考评是对结果的控制，也是对控制的总结。“控制”是一个全过程管理的概念，为了以示区分，我们称之为“管理控制”。

5．计划与预算系统是明晰企业内部“游戏规则”，重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。

在现代企业制度中，出资者与经理人之间是一种委托代理关系，这种代理关系的纽带是资本意识，资本意识的核心就是盈利和股东财富最大化。治理结构的基本任务是确保和实现股东权益，作为界定企业法人治理结构，明确出资人和经理人的责任、权力、利益关系有多种“游戏规则”，主要包括三个：一个是《公司法》，另一个是《公司章程》，再一个就是公司预算。其中，公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域，所以公司预算是最具操作性的游戏规则。由此可以说，预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资者与经理人之间是一种委托代理关系，经理人受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控。

在具体的管理框架中，必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细的各类预算，而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。不难看出，提出预算目标的主体是出资人。这不仅反映了出资人进行投资的目的，也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束，同时也表明了经营者对出资人的责任。

6．计划与预算系统是提升资源配置能力、获取竞争性优势的关键。规划及资源分配的关键是：深刻了解不同市场的不同经济驱动力。利用外部信息实现更加高效的资源（包括资本和人员）再分配，以实施变革计划，这一举措也至关重要。迅速实施这些措施的能力也将是获得竞争性优势的一个重要来源，了解绩效驱动因素以及在具体的本地化水平上采取措施是企业有别于其竞争对手的能力。

7．计划与预算系统是增强公司内部透明度、减少信息不对称的武器。

8．计划与预算系统是促进组织内部学习、增强内部信任的平台。

我们提倡建立目标和控制，这些是成为负责任的公司至关重要的基准点。这些基准点因公司和部门不同而变化，但公司中的每个人都必须对下列五个问题有一致的回答：（1）我每天的工作如何支持公司的愿景？（2）我每天的工作如何支持公司的使命？（3）我的直接主管的名字是什么？（4）我是否拥有所需的特定工具，并接受了相应的培训，以保证最佳绩效？（5）我怎样才知道我已经成功，以及公司已经取得成功？可惜，我们发现大多数公司的员工往往不能自信地回答这些问题。领导者必须不断与员工沟通，这要求他与其下属之间达成良好的谅解，每名员工都应该定期收到切实有意义的、针对其个人的反馈。

9．计划与预算系统是监测绩效与风险的仪表盘。监测关键标准和驱动因素（内部和外部）的能力，以及在具体的市场迅速采取接近客户的措施将是一个关键的制胜因素。这显示了一个简单的绩效监测能力（在市场中具有适应性和灵活性），以及在这些市场中的运营商迅速了解信息和制定决策的更高水平的商业洞察力。

10．全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。

公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也就是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。经理人需要协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划、协调行动；需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。所以，从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。

11．计划与预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制标准。

全面预算管理也不例外，预算的显著特征应该体现在它的控制力。在日常业务活动和财务收支过程中，企业一切成本费用支出和现金流量都必须纳入预算轨道，以预算指标为基础，不容许超预算运行或无预算运行，对因特殊情况确实需要突破预算的，应先提出预算修订报告，经批准后方可实施。

12．预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。

预算为考核评价各部门及员工工作业绩提供了依据。定期或不定期检查考评各职能部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况，确保企业总目标的实现，是企业管理工作的重要组成部分。所以，预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。

将上述内容概括为二十个字：制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准，这五个要点就明确一个基本命题：全面预算管理是整合公司管理的最佳工具。

图1-8就是这些内容的完整展示：

在公司内部统一搭建以企业价值管理为核心，以“企业战略0经营计划0预算设定0执行控制0业绩分析0绩效考评（KPI）”为内容的全过程数字化管理体系