1.4 门店的后台管理匹配因素
笔者曾在成都糖酒会期间，遇到了山东、河南、江苏等地的很多经销商。他们现在的共同举动是，建立经销商自己的名酒连锁，树立自己的连锁品牌，如起步不久的山东临沂顺和酒行和河南焦作的倍源名酒，还有比较成熟的江苏桐枫连锁。此外，全国性的华致酒行、山东区域内的泰山名饮、浙江的商源久加久等，可以说，只要稍有规模的经销商，都在发展自己的名酒连锁。其中原因主要有：建立自己的经销商品牌、增加盈利点、以点带面发展团购。
上马名酒连锁项目是经销商从之前的代理商自建终端树立经销商品牌的重大转型。但是，这种转型并非一蹴而就，与之相生的还有各种问题。很多经销商提到，连锁后如何管理，怎么发展，很让人苦恼。所以，关注经销商向连锁转型，更重大的意义是解析转型后的问题和发展路径。
在当前市场背景下，有胆量上马名酒连锁项目，老板必是有些底气的，或是资本实力雄厚，或是本地人脉资源深厚，或是品牌产品资源丰富，或是看好名酒专卖的未来发展空间，或者干脆就是艺高人胆大，相信自己玩得转！
总而言之，相信各位老板们也是把账算清楚才决定动手的。既然上马了这个项目，自然是希望能一帆风顺地做下去。但是，好看的东西吃下去不一定能消化。这名酒连锁店开起来不难，三五个店管理起来也不复杂。一旦数量和分布面积到了一定程度之后，复杂性马上就会成倍上升，各类层出不穷的问题就会接二连三地出现。这和养孩子可不一样，孩子越多，单个养育成本是递减的，店开得越多，复杂程度却是成倍递增的。
当然，名酒连锁这个生意本身是有空间的。但从投资的角度看待一个生意，决定其盈利能力的根源则是两个字——“匹配”。所谓匹配，即该生意所涉及的各类因素环节之间，是否都是匹配的。生意项目无所谓好坏，只要是内外部各方面因素环节都能匹配上，就能产生利润。生意运行所涉及的因素较多，但基本上可划分为前台因素和后台因素两大类。所谓前台，即是市场空间、竞争对手、产品与品牌、销售通路、客户群体等；后台则是企业自身的规划战略、管理体系、人力资源、技术能力水平等方面。名酒连锁，老板们在前台是有空间资源和信心的，但是，后台能保持匹配吗？能跟得上前台的运行和发展吗？
首先，我们来看一个门店生意的运行机构图，如图1-1所示。
图1-1 门店生意运行机构图
这里面有前台因素，也有后台因素，后期出问题的，更多在后台，如门店型终端。进店客人的实际成交量与营业人员有很大关系。决定营业人员工作绩效的是工作态度和工作能力两大因素，这两大因素都属于内部管理体系的范畴，即如何从体系上来保证。让员工有良好的工作态度、在职稳定性，以及工作所需要配套的职业技术。再有，在决定回头客的环节中，对客户的管理、团购客户的开发和稳定，都是需要对应的配套技术，以及可以确保推进的执行力，这也是管理体系所决定的。下面笔者整理几点基本的专卖连锁后台工作，以供参考。
1．确立基本的后台推进思路
小店变强店，强店变名店，名店开分店。从发展次序的角度来说，别急着一口气开出多少家店出来，尤其是后台系统尚没有建立和明确的时候，更忌讳一口气开出许多店。某著名家电企业已经吃了这个亏，在后台系统不到位的前提下，一口气开了一万多家门店。现在又开始忙着关店，劳民伤财，纯粹瞎折腾。所谓强店，就是后台与前台已经实现匹配，后台可以有效地支撑前台的运行，并已经形成可以依靠的规律和经验。在这个基础上，就可在前台进行门店知名度的强化，为接下来的人员招聘和新店开业打下基础。
2．储备式招聘体系
与大卖场和传统的流通批发生意所不同的是，门店的销售更多依靠营业人员的个人能力和工作态度。人的因素是决定销售的主要因素，传统的招聘模式有两个特点：一是生意发展先于招聘工作，往往是店开起来之后再想招人的事；二是现招现用，今天面试，明天就上岗，公司缺乏对员工的了解，也没有让员工充分地了解公司。员工需要与当前团队进行磨合，员工在入职后出现的一系列问题，根源就出在前期的招聘工作上。
若是从后期的多店运营考虑，必须使用储备式招聘体系，也就是将对新员工的深入了解、团队磨合、技术培训、职业规划等工作，安排在新员工正式入职之前，即这些员工还在其他公司正常上班的状态下进行。然后将这些已经进行初步打磨过的新员工，纳入到公司的储备员工体系。根据门店发展的需要，逐步调入，具体的操作方法，参见笔者下期的《储备式员工招聘体系》。
此外，结合名酒连锁的工作特点，在笔者前期接触过的实际案例中，有三类人员最适合做名酒门店的营业人员，那就是高星级宾馆的前台服务员、化妆品店营业员和药店营业员。
3．营业技术的持续
员工的问题也就两句话，即“想不想干”和“会不会干”。想不想干，是人事管理体系的效能决定的，这个问题说起来篇幅太长，而会不会干则是公司的技术辅导体系所决定的。员工之所以不会干，是因为缺乏背后的技术辅导体系，没有教会员工应该怎样工作。什么是企业最大的成本？缺乏配置职业技术的员工！当然了，有些老板把这个问题简单化了，员工的技术辅导，让老员工带一带就是了，或是让员工在工作中慢慢积累学习，又或者是简单给员工安排些培训就完事了。员工缺乏对应的技术辅导体系，必然导致工作能力不能胜任岗位要求，必然会出现营业问题层出不穷，并导致销售业绩难以提升。这些营业工作中不断出现的问题首先会直接破坏员工的工作心情和对工作的信心，导致出现抱怨和士气低沉。同时，员工业绩难以提升，收入自然也就提不上去，又会导致员工的工作情绪更加低落，并会影响到在职稳定性。恶性循环就是这么开始的。
所以，建议各位老板别轻视员工技术辅导问题，这方面要舍得投入。再有说明一下，技术辅导不仅仅是培训，而是持续地辅导员工掌握相关的职业技术，从培训到实际运用的整个流程。在开店的早期阶段，有条件的公司可聘请专业技术咨询公司，专门进行员工的技术辅导工作。若预算紧张，可在当地寻找连锁的化妆品零售企业，聘请其内部培训师进行技术辅导工作。化妆品行业的技术辅导工作相对较为领先。在连锁门店进行初步的规模阶段后，可建立内部培训师体系，实现外部专家与内部培训师的整合，保证对营业人员实现每周一次的技术辅导工作。