第7章 人才培育是发展的第一要素(6)
万达是一个极其重视计划的企业，它能够计算出第二年某个店面的开业时间。没有计划会失去方向，失去方向就失去了动力，而计划需要依据一个具体的目标产生，且要在预期内完成。因为市场竞争可谓瞬息万变，一分钟的懈怠可能会造成一个月的利润沉没。然而不是所有计划都能如期完成，甚至可能完全失败，这时候需要这个团队，从负责人到执行者不能有任何借口，因为再让人泪奔的理由都不能掩盖一个事实：企业想要的结果未能实现。为了这个结果，所有人必须使出全力，如果你不想接受被抨击、被降职、被扣提成的结果，你就要重视追求计划的过程。正如万达经常提醒员工的那句话：业绩会说话。当然，为了一个结果而编造各种理由，是缺乏责任心的表现。一个产品经理不能无理由地担心某个新产品会让客户反感，不能凭主观臆断去提出反对意见，他要有实验精神和冒险精神，除非他能拿出科学的反对理由，因为一旦形成了先入为主的思想，成功率会极大地降低。如果真的失败了，员工或负责人都不能推诿，否则会造成团队不和谐，还会让犯错者无法认清错误而继续犯错。
第十五条至第十六条：简单简单再简单；做足一百分是本分。
很多人自以为有点小聪明，会在计划之外走些捷径，以此减少付出。现实的情况是，花哨和夸张的做法都是节外生枝，每一个敲定好的计划，每一个约定俗成的规矩，都是经过成千上万次的尝试和验证确定下来的，不会因为你的小聪明就被颠覆，所以一定要用最简单且不会牵扯到计算外因素的做法去完成任务。那么，如何来评价一个被完成的任务呢？是打一百分吗？当然不是，计划的目的本来就是完成任务，按照计划完成只是预期得到满足，并没有真的体现出来自你个人的智慧、能力和辛劳，仅仅是完成了计划内的工作，只有打了一百零一分，才能体现出你在任务中的用心和付出。
第十七条至第十八条：做人要低调，做事要高调，不要颠倒过来；沟通能消除一切障碍。
万达需要的是一个成熟和谐的团队，而不是某一个能力突出的精英，只有保持低调做人的态度，才能保证团队的稳定运行，才能赢得个人的荣誉和口碑。然而在做事的时候，需要的则是积极的态度，要让团队知道你在做什么，让负责人随时了解你的工作进度和遇到的困难，从而对你进行指导和帮助。说到底，要懂得和团队成员及客户沟通，只有让人们了解你的想法和目的，才能促进任务的顺利完成。
第十九条至第二十条：从业人员首先是台宣传机器；永远保持进取，保持开放心态。
万达无论做地产、商购还是文化，都需要员工为企业的口碑作宣传，因为每一个员工都是万达流动的广告牌，无论身在何处都要发挥推广和普及的作用，可以说是唱赞歌，绝不能保持低调，这是一个万达人的基本素质。不过，在向别人宣传之前要让自己相信万达的品牌感召力。在你和企业真正融为一体之后，要保持进取心和开放心。进取心是相信企业会发展，会带动个人前途的上扬，这样才能让你自己获得收益，因为由锻炼得到的技能企业留不下，老板抢不走；开放心是一种平和心，即能够接受别人的批评和意见，这样才能快速地成长，紧跟万达发展的步伐。
中国自20世纪开始崛起的企业，很多都是昙花一现，能够在红海中屹立不倒的，都是规矩严格的，比如联想和海尔。一部企业的现代发展史就是一部行规的发展史，任何沧海桑田的剧变之下，都会有湮没无闻的大小企业。万达设定的20条“天规”，其实就是让员工在规范化的环境下逐步形成自主性的习惯，从而增强和企业的联动关系，延长企业的发展周期。正如商鞅变法的第一步就是立规矩，然后将规矩贯彻下去，做到深入秦民之心，提升了秦国的凝聚力和战斗力。“令行禁止”不是“偷一罚十”的暴力推行，而是在内心认同层面的坚守。
9.信任是凝聚人才的关键
在人才任用方面，万达制定了很多严格的制度作为保障和审核标准，除了使用审计人员进行审核之外，更重要的是通过管理层的领导以身作则，去督导执行层的员工沉下心做事，让员工从意识层面认同企业的管理制度，用王健林的话说就是要进行自我更新。自我更新代表着制度修订，这个修订是为了让员工自动自觉地执行。
万达虽然采用军事化管理，但对待员工并非都是高压政策，而是运用信息化的模块管理方式，也就是说让员工主动地工作。
万达以“信任”二字作为对员工的基本认识，让他们用积极的工作态度作为回报，建立企业和员工之间的深度认同。只有让员工敞开心扉，才能感受到一种工作的积极性和力量，这比单纯采用军事化管理更有效。
万达在内部努力给员工营造一种“没有不可能”的氛围。曾经在武汉实施一个项目的时候，正好赶上天降大雨，虽然政府帮助万达组建码头和游船，但根据当时的情况进度显然慢了，结果万达仍然如期完成了项目，可见执行效率有多高。
王健林说：“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。”他认为，现在企业竞争的形式已经从产品延伸到了企业文化和品牌等多个方面，从经验管理上升到文化管理层面，创建和谐良好的人际关系和优厚的物质待遇，更能够带动企业文化的整体提升，从而真正吸引和凝聚人才。他还说：“员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正。”其实这说的就是企业文化对员工的约束力。形成了良好的企业文化氛围，员工就充满正能量，就能在各种工作中最大化地发挥主观能动性，提高工作效率。
万达增强员工对企业的忠诚度的武器是建立信任关系，因为只有建立良好的信任氛围才能促进企业的良性发展，虽然有奖罚分明的管理机制做保障，但软、硬都不可或缺，利用信任拉近员工和企业的心理距离，才能最大限度地降低人力资源成本。
万达在选人问题上向来十分谨慎，为此拟定了两个标准：一个是用“好人”，另一个是“用好”人。所谓好人是指万达需要的各个岗位上的精英，这些精英不仅要具有很强的个人能力，还要拥有良好的品行道德，尤其是涉及企业机密的财务、研发和销售等，只有道德素质较高的人操作才能避免发生问题。另外，企业和员工难免会产生矛盾和摩擦，员工的个人选择也决定了他们会离开万达进入其他企业，如果员工不能站在客观的角度看问题，很容易将怨气撒到企业头上，很可能会利用多年的工作经验做出对企业不利的举动。更重要的是，万达的竞争对手时刻盯着万达的员工，如果一个人心术不正，很可能会被对方用各种利益引诱，给万达带来意想不到的麻烦。因此，一个具有良好操守的员工，才能守住最后的职业和道德底线。基于这些原因，万达在挑选人才的时候，一定会考虑专业技能和工作经验之外的因素，那就是人员的基本道德素养，这就是“好人”的重要性。
同样，光有好人也是不够的，还需要正确地使用人才的方法，任何一个企业都或多或少拥有属于自己的精英分子。像万达这样的龙头企业更是人才济济，那么如何让这些人才的能力真正发挥出来，这是万达需要考虑的一个实际问题。在具体操作的时候，存在着一些风险性，处理得当能够降低管理成本，如果处理失当，会给企业带来难以估量的负面影响。因此，万达本着尊重人才和信任人才的标准与员工沟通、互动，这样才能利于营造和谐向上的工作氛围。
除了给予员工信任感之外，万达还在不断谋求建立一种良性关系：企业和员工的合作关系模式。从雇佣方式上看，企业和员工是雇佣和被雇佣的关系，但本质上还是合作关系，企业可以炒员工的鱿鱼，员工也可以炒老板的鱿鱼。然而一部分企业的管理者却并没有认真看待这个问题，即使认识到了也是难以做到。他们总是单纯地用雇佣和被雇佣的关系去衡量企业和员工的关系。这样一来，就会形成“我出钱你出力”的狭隘认知，将员工和企业的关系完全用金钱来量化，这是非常可怕的。一个企业要想发展壮大，需要的不仅是员工卖力，还需要员工真正站在企业的角度去思考问题，关注企业的未来发展，也就是让员工和企业融为一体，让他们将自身的利益和企业的利益紧密联系到一起。
事实上，员工喜欢相对稳定的工作环境，没有谁喜欢跳槽，所以从心理动因来看，员工是渴望在一个企业长久地工作下去的，甚至有人会想着一直干到退休。然而很多老板却没有这种意识，他们认为员工只是花钱雇来干活的，对员工缺少必要的尊重，甚至怀有一种轻视。一旦产生这样的想法，就会产生相关的行为，反应再迟钝的员工都会感受到，继而他们也会将自己的利益放在企业的利益之上。因此，作为企业的管理者，一定要调整好自己的心态，用一种合作的态度去看待员工和企业之间的关系，这样才能让员工以更高的姿态去关注和爱护企业，才能将企业的百年发展大计当成自己奋斗终生的事业，才会付出努力，为企业创造更大的价值。
在万达流传着一句名言：别怕员工赚到钱。很多私企老板很难理解这句话的深意，因为大多数老板都怕员工赚到钱，认为员工只有在社会地位和经济收益远低于自己的情况下才容易被操控，然而事实并非如此。员工赚钱无非有两种可能，一种是公司制定业绩考核出现失误，导致员工所得薪酬高于企业发展的获利比率；另一种是企业的整体效益很好，让员工得到了丰厚的资金回报。如果出现第二种情况是正常的，员工只有随着企业的发展才能提高待遇，这样会敦促他们积极地工作，而员工赚得越多，意味着企业收入越多。但如果出现第一种情况就危险了，需要企业及时调整和修改奖惩机制，避免让企业利益受到侵害。
想提高员工的工作积极性，就要让企业在产品和市场之外的领域下更多的功夫，尤其是在员工的身上下足功夫，最简单的方式就是提高待遇，而待遇势必由员工为企业创造的利润和价值来衡量。无论从哪个角度来看，员工赚钱和企业赢利都不矛盾，反而在有机协调之后会促使二者关系变得更为紧密。
企业发展需要借用各种资源，有资金资源，有客户资源，有技术资源，还有渠道资源，等等，然而最重要的还是人力资源，因为没有对企业负有责任感的员工，任何一种资源都会被挥霍浪费或者不能物尽其用，只有通过培养和员工的亲密度及彼此的信任感，才能帮助企业将所有资源优化整合，在市场中占据一席之地。