第6章 人才培育是发展的第一要素(5)
到目前为止，万达已经有超过6万名海内外的员工上传了他们的笑脸，该活动成为万达内部影响范围最大的员工活动。当然，万达搞笑脸墙也是为了冲击吉尼斯世界纪录，而且随着上传笑脸的照片和评论区的留言增多，万达还专门为此配备了相关的APP软件，帮助使用者点赞和评论。通过APP软件的开发，万达发现他们拥有了一个出色的企业社交系统，这能够让活动在持续开展的过程中更好地实现预期目标。
万达通过组织员工活动，产出了创意内容，让参与创意和执行创意的员工得到了思维能力层面的拓展和提升，帮助他们在其他领域进行高效思考。而且，万达从来不会轻视任何一次活动，即使规模很小也给予足够重视，用他们自己的话来说，就是让每一次活动都搞得像节日庆典一样。万达通过对这些活动方案的设计和整合，实现了各个部门和各个区域公司的有效联动，更强化了万达在员工管理方面的主旨思想：员工的事没有小事。这既是一种严谨的工作态度也是对员工的尊重，因为这些活动能够让员工找到归属感和认同感。
王健林一直将企业文化活动当成一项日常工作来抓，这不仅因为他是一个K歌高手，还因为他是一位优秀的企业管理者，他深知这些活动能够以不高的投入换来极大的回报—员工对企业的忠诚度增强，自然会产生更高的工作积极性和更强的职业责任感。
除了组织员工文化活动之外，万达的义工活动也在国内十分有名。早在1994年，万达就成立了企业义工组织，领先于国内其他企业，在全国范围内开展了义工活动，到目前为止有将近1000个义工站点，义工的总人数超过了10万，成为全国首屈一指的企业义工团体。万达对员工的要求是，只要进入万达就必须参加义工。如果不能接受这条规则就不能被录用，在续签合同时会强调这条规则。
义工活动虽然不是文化娱乐互动，但还是得到了绝大多数员工的认同，因为做义工能够收获和参加文娱活动不同的体验。万达的义工活动也有一个演化进步的过程，早期的活动随意性较大，基本是扫马路、捡垃圾之类的服务性活动，后来万达发现这种活动缺乏教育意义，于是就在各个区域公司设立了定点帮扶机构，对需要帮助的群体和地区进行援助。当年大连普兰店市（现为普兰店区）的一个乡，在万达多年的帮助下，人均收入有了大幅度的提高。还有南宁项目公司的义工站，常年对一所希望小学进行帮扶，后来该公司被评为广西示范义工组织。
万达的“心灵之旅”是一个创新的公益活动，坚持了10年时间，活动内容是每年每一个区域公司对一个贫困地区进行访问，让那些长年工作在二线以及二线以上城市的员工了解贫困地区人民的生活，切身感受城乡差别。为此曾有万达的员工撰写了一篇文章，描述访问贫困地区的感受，并向公司提议多举办这类的公益活动。通过这些公益活动，员工和员工之间统一了价值观，在帮扶活动中唤醒了其公共意识和奉献精神，也加强了员工对企业的忠诚度。
万达不仅自己组织义工活动，还在全国范围内举行义工联动活动，涉及范围达到了100多个城市，其中有关爱打工子弟学校活动，这个活动的初衷是因为万达有地产项目，很多施工人员都来自农村，而他们的子女在城市入学存在困难，受到的教学待遇、质量也很差，所以万达会定点帮助某一个打工子弟学校，由此产生了正面的社会影响力。
当今社会，物质生活相比过去有了大幅度的提高，吃饱穿暖对很多非贫困地区的人来说早已得到满足，但是人们的精神生活普遍空虚，特别是在利润至上的企业当中，员工和员工之间、员工和上级之间的利害关系显得尤为突出，这造成了“一切向钱看”的负面价值观的全面覆盖。而一个人越是看重金钱，越不可能对企业产生依存关系，他们会将个人利益得失放在首位，一旦不能满足就会想方设法获取更大的利益，这也是很多私营企业人员流动性高的主要原因。万达通过义工活动，逐步传递给员工追求精神世界圆满的价值体系，弱化对金钱的盲目追逐，最终受益的是企业，造福的是社会。
8.盘点万达的20条“天规”
国有国法，家有家规，店有店章，每个企业都有不同的规章制度，但不是每个企业都真的弄清了“规矩”二字的含义。规矩是企业长期发展过程中形成的运行标准，是企业领导为规范下属工作行为制定的法则。一个懂规矩的企业会让员工把规矩磨炼成自主性的行为习惯。如果一个企业制定了严格的规矩却没有人遵守，这个企业本质上是没有规矩的。站在全球角度看，越是有规矩的国家，在政治、经济以及文化等方面的发展会越出色，其民族凝聚力会越强，比如，新加坡、德国、日本等；而越是有规矩的企业，才越能成为长开不败的百年老店，比如，IBM、花旗银行等。
万达在员工管理方面做到了立规、敬规和守规。所谓立规，就是有20条铁打的“天规”，“天规”二字用意深刻，意味着任何人都不能打破；所谓敬规，是通过长期有效的推行让每一个员工敬畏规矩，不会以身试法；所谓守规，是员工在遵守和践行的过程中对这些规矩产生了深度的认同，最终能够自觉地严守规矩。
万达的20条“天规”具体如下。
第一条至第三条：公司利益高于一切；团队至高无上；用老板的标准要求自己。这三条是一组。
没有企业就没有员工生存和发展的基础，个人利益必须服从企业利益，二者之间发生冲突，势必要让位于大局，否则企业垮了，员工也就失去了生活的来源。第二条是依托企业这个最大的平台之上的各个团队，不管你是生产还是销售，抑或是客服，你所在的团队就是你的阵地，如今市场经济环境下，唯有依靠团队才能发挥个人的能力。至此，或许有些员工会有些微不满：为什么我们一定要牺牲个人利益去成就企业和团队的利益呢？答曰：用老板的标准要求自己。从情理上看，老板是和企业利益深度挂钩的，所以当你用老板的视角和思维去看待问题时，自然会放弃小利、谋求大利。个人利益终究要依托在企业利益的获得上，不用老板的心态去为企业着想，企业落败了，员工的利益又何从谈起呢？
第四条至第六条：把事情做在前面；响应是个人价值的最佳体现；沿着原则方向前进。
企业总是要求员工敬业，然而敬业不是一句空话，是要员工在别人做事之前就要提前完成，体现出足够的主观能动性。能动性从何处而来？是由员工对企业关注度而来，不了解企业的发展大计，不遵守团队的阶段性目标任务，就是不懂得和企业响应、互动而脱离了企业，没有了水的鱼，自然只能干渴而死。万达提倡企业和团队发出倡议时，员工能够最快地作出反应，敢于迎难而上，善于未雨绸缪，这才是一个员工对企业的最大价值。当然，再快的响应速度也不能游离于规则之外，一个员工的能动性要受到原则性的束缚，上到企业的年度发展计划，下到团队的季度指标任务，违背这些要求和指令单干，做得再多也是无用功。
第七条至第十条：先有专业精神，后有人才；规范就是权威，规范是一种精神；主动就是效率，主动主动再主动；任何人都可成为老师。
企业需要人才，但更需要有专业精神的人才，一个销售经理的能力再强，但是跟客户谈了几个回合觉得已经拿下的时候，也许客户又和竞争对手挂上线，这时候没来得及巩固和客户的关系或者及时签约，那么这个销售经理明显缺乏专业精神，而不是缺乏专业技能。这种人注定成为团队中的分母，其虽然能为企业做出一定的贡献，却无法成为关键节点上的决定者。
万达要求员工具有专业精神，本质上是要求员工具有服务精神，一个有着服务精神的专业人才，才是能将工作效率最大化的精英。既然提到专业，就涉及另一个问题—规范。专业是一种职业素养，而规范是一种职业操守，做事不规范的人，只会受到打压和否定，因为他们没有养成对工作行为的格式化，用随意的态度做事，否定权威，这是处事和为人的失败。要做到既专业又规范，需要员工的主动性。万达的价值观就是：主动的人才是最有智慧的人，他会成为团队中的核心人物，会成为同事的可靠战友，更是老板眼中可托付大业的人。具有主动精神的人，每时每刻都在成长，他们不依靠运气，主动创造机会。既然具有了主动性，就应该将任何人都看成自己的老师。不必要求他们处处强于你或者在某一处强于你很多，只要他们能在你最需要帮助的问题上提供合理的方案，这个人就是你的老师，是你提升自我的台阶。
第十一条至第十四条：做事三要素—计划、目标和时间；不要解释，要结果；不要编造结果，要卷起袖子干活；推诿无效。