第3章 从香港华润到“皇城根儿”下的中粮(2)

他在退休前的一个月还在推动中粮继续改革：11月20日，中粮香港旗下鹏利船务在京与Genco Shipping＆Trading Limited等签署售船协定，出售旗下16艘散货船和管理队伍，目的是打造自己的核心业务；9月，中英人寿①北京分公司和成都分公司相继开业，中英人寿开始全国扩张。

周明臣心中分量最重的是股份制改造。他说，中粮股份制改革的总体目标是：进一步完善法人治理结构，实现体制改革的新突破；建立中长期激励机制，实现机制改革的新突破；实现强强联合的倍增效应，加快培育中粮的核心竞争力，放大国有资产的功能。

周明臣尤其为国企抱不平。他说：“在中国干企业不容易，国企尤其不容易。让我非常钦佩的杰克·韦尔奇先生到国企来试试，他也不一定干得了。中国国有企业家有本难念的经。”

“中国摩根”宁高宁

宁高宁与华润18载

2002年1月3日，中央电视台《经济半小时》评选出的“2001年中国十大经济人物”中，宁高宁榜上有名。美国《财富》杂志评出中国上市公司百强企业，华润集团旗下上市公司华润创业有限公司名列第九。宁高宁一时吸引了众多媒体的目光。

这个时候，人们才对宁高宁有了基本了解。1983年，宁高宁从山东大学经济系毕业，随即作为美国富布赖特基金会（Fulbright）资助的第一批中国留学生，被选送到美国读MBA，主修财务。1986年，宁高宁学成归来。

宁高宁进入华润集团纯属偶然。那一年，宁高宁拿到美国匹兹堡大学的MBA学位，之后到了香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了香港。1986年的华润集团，正处于调整时期。

进入华润集团后，宁高宁从最基层做起。几年后，华润集团抱着试一试的心态，请宁高宁主持改造旗下一家上市公司永达利。结果宁高宁在这个近乎“烂摊子”的项目上为集团赚回4亿多港元。后来，宁高宁回忆此事时不免感慨：“先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。”

1992年，华润注资永达利，并改名为“华润创业”，年仅34岁的宁高宁也成为华创的董事总经理。出于一种特别的激情与使命感，宁高宁在华润一干就是18年，其中的艰辛可想而知。但宁高宁没有轻易放弃自己的使命。用他的话说，这种使命就是“为国有企业改革蹚出一条路来，试出一种成功模式，不要在我们手上弄砸了”。

1999年前后，宁高宁出任华润集团副董事长兼总经理。之后，宁高宁不仅实施了以“6S管理体系”（6Systems）为核心标志的“宁氏新政”，而且开始提出了“面向内地、再造一个新华润”的大胆主张，从而在中国内地的资本市场上刮起了华润旋风，宁高宁本人也开始全面走入公众的视线中。

作为一家老牌的国有企业，面对政策与市场环境的急剧变化，华润如何能够继续立于不败之地，这成了宁高宁必须面对的现实问题。“应变、求变、前瞻、发展、有危机感和使命感。”在2001年华润集团的一次高层工作会议上，宁高宁语重心长地说。这也是华润新的发展理念与追求。

2001年，华润集团终于公开了大举投资内地业务、再造一个“新华润”的发展战略，被称为“华润的资本长袖善舞”。华润集团横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。宁高宁凭借资本的力量为华润开创出巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者，媒体则把他誉为“中国摩根”。

在一次零售连锁战略研讨会上，众人一致要求他介绍华润战略。宁高宁直截了当地表明，“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”。

以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前三名”。他说，只有成为行业领导，才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。

就在宁高宁此后为中粮转型和再造忙得热火朝天的时候，他曾经主导的华润集团一系列再造工程在2006年获取了不菲的“回报”：截至2006年12月31日，华润集团业绩再创新高，总资产达到1578亿港元，营业额达913亿港元。这些成绩的取得显然与宁高宁和华润集团很多年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。这个时候的华润集团已经成为一个名副其实的产业帝国：旗下拥有4家上市公司、17个一级利润中心。

这不能不说是宁高宁胆识、智慧和魄力的“结晶”。

在宁高宁2004年年底空降中粮集团时，有人问他返回北京有什么感觉。他回应有点儿寂寞，毕竟在华润集团已经18年，“不是说很舍不得，是很miss，香港有一个值得信赖的环境。我不喜欢讲最什么什么。”

宁高宁多少显得不愿再多谈从华润集团离开之事。

宁高宁开出的“诊断书”

如上文所述，与周明臣的“官员”背景不同，宁高宁是一步步从华润集团的基层员工做起的。

但宁高宁与周明臣相同的是，他俩都善于利用资本工具频繁对公司进行重组改造，希望把公司打造成一个国际化的有核心竞争力的大企业集团。自20世纪90年代起，宁高宁就率领华润利用资本在内地多个行业掀起并购浪潮，如啤酒业、房地产业、纺织业和电力行业等。华润集团曾一度拥有6家香港上市公司和4家内地上市公司，资本市场上刮起了一阵阵“华润系”旋风。

当时就有分析人士认为，国家之所以让宁高宁接任，是因为宁高宁有丰富的资本运作经验，还有华润与中粮都是原外经贸部的老外贸企业，中粮集团不至于因人事变动而影响既定战略，且两家公司都是红筹大佬。

宁高宁曾坦言自己最爱看《资本论》。他在华润集团上演过一幕幕资本大戏，相信能在中粮集团续演。正如宁高宁后来接受媒体采访时表示，他在华润创业以及华润集团的经验一定有助于中粮集团后续的发展，而并购经验也能派上用场。事实也的确如宁高宁所表示的那样，从2006年开始，宁高宁就主导中粮集团一次次地刮起“中粮系”的资本旋风。

虽然宁高宁以前所在的华润集团也是国有企业，但是，由于总部在香港，受国际文化和商业氛围的影响比较大。相对来说，处于皇城根儿脚下的中粮集团，官商的气氛要浓一些，国有企业的弊端也要多一些。但是，能将宁高宁派往中粮集团，国家也正是看中了他对国企大胆改革的精神。宁高宁到了中粮，向中粮集团的经理人们分析了他所认识的国企和他眼中的中粮，并针对国企的弊端，提出了自己的认识和发展方向。

他说：“我觉得承认我们是国企是我们的前提，国企身上确实存在很多问题，这是我们不能不面对的，解决这些问题是我们的责任。建立搞好国企的理论依据，是我们企业使命的重要内容。”

在2005年中粮经理人年会上，“空降兵”宁高宁做了一回医生，对中粮进行了彻底的把脉。

中粮的基本特征

体制：是国有企业，但有的下属公司是合资公司、上市公司，比较交叉。

商业模式：基本上还是一个外贸企业，外贸还是中粮比较主导的一个业务，当然还做实业，做营销。

管理方式：是一个多元化的企业，同时又是一个控股企业，但有不同的控股方式，因而现金流也不同。如果一个企业的总部不能控制下属企业，会产生很大问题。

战略选择：是一个转型中的企业，也是一个竞争性的企业，面临各种类型的竞争，但还不是全方位的竞争。中粮还是一个求增长的企业，是国有企业、外贸企业、多元化企业、转型中企业，这四个中的每一个都是比较危险的。

小结：没有哪个国家的企业面临着像中粮这么复杂的问题，中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案，这是中粮的现状。

中粮的优势

有很强的社会地位和市场地位，不错的企业规模，有很好的基础业务，有转型的开始，有很好的财务基础，有很好的管理团队等。

中粮的弱点

行业的竞争力还比较弱，业务的稳定性还不够，战略方向不是很坚定，团队对转型的适应能力还有待提高，而且一些业务有政策的不确定性。

中粮的机会

中国新型的消费品市场正在形成，产业在整合之中，公司盈利对转型能提供支持，细分市场还有一定的空间，团队有丰富的经验，有很强的成长愿望。

中粮的挑战

面对激烈的竞争，中粮的非政策业务有很强的竞争力，但粮食贸易的转变是个考验，还有转型的风险。另外，食品行业相对单一，技术成分比较小，进入的门槛不高，品牌的稳定性和诚度也是个挑战。

中粮的转型

中粮一定要转型，这不但是为了发展，更是为了生存。转型涉及很多方面，包括转型的思路、转型的行业、团队的准备程度以及体制问题。华润转得快一点，冒着比较大的风险，但最终有惊无险地过来了。中粮转得稍微慢了一点，但比华润转得快的风险还要大。中粮在转型过程中，从思路上讲，第一个就是要找经理人。

①中英人寿，由中粮同世界第五大保险公司英国英杰华集团（Aviva)合资组建，于2003年1月1日在广州正式开业。目前业务已扩展至北京、四川、广东、福建、山东、湖南等全国多个省市和地区。