第5章 一切战略规划终要转化为执行

顶级现场：三星的战略转型

《财富》2010年度全球500强排名，三星以1089亿美元的年营业额雄踞行业榜首。然而，1999年之前的几年里，三星企业却一度于生死线上挣扎，经营亏损和高负债率几乎令其破产。三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅槃？三星两次重大战略的完美执行，是其成功的关键。

三星第一次成功执行的经营战略是成本战略。1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。三星对这一战略一坚持就是20多年。总成本战略为三星带来了丰厚回报，企业相继取得了黑白电视机、录像机、微波炉、动态存储器等产品项目的世界第一。

1992年，总成本领先战略正处于辉煌时期，这时三星却警觉到了危机的来临，因为当时中国的制造业如同猛虎下山一般在迅速崛起。三星集团董事长李健熙感觉到，三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路。尽管三星主帅锐意求新思变，但由于整个企业过度沉湎于昔日的辉煌，不能果敢放弃一些没有前景的事务，很多人安于现状，对新战略认识不足，企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局限及强大对手的制约，三星电子在差异化战略实施上差强人意。

转型工作开展不下去，1997年企业财务又陷入了空前困顿。困顿使三星换来了思维上的清醒，三星企业下定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、飞利浦等同行业的世界顶尖高手直面对决，为此，李健熙为三星电子请来了“主刀大夫”尹钟龙。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹钟龙推行了一些至关重要的深层次的改革：在人事方面，尹钟龙力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际视野和工作经验的年轻经理。

人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹钟龙还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中。定位在高端市场，集中发力，使三星电子多年积攒下的在半导体、通信以及数字集成方面的基础研究和技术应用能力开始无挂无碍地发挥威力。围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各式高档时尚产品迭出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的平板电视机，到雅致的薄型DVD播放机，再到外形令人目眩神迷的移动手机，企业的许多产品真正做到了与众不同。三星的高端差异化战略取得了巨大成功。

智慧点拨

三星公司依靠两次成功执行的战略转型，坐上了行业的头把交椅。这说明，即便是最好的规划，如果不能及时转化为执行，那也只是一个良好的愿望。一项规划能提供成果的标志是使人才从事实实在在的任务。对一项战略规划效果的鉴别方法是看管理者是否能切实地把各项资源投入到将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那所谓的战略规划就只是虚幻的愿望，而不是可操作的规划。

战略规划如果不能转化为具体的工作安排，一切都是空谈。战略规划只有通过具体工作的执行，才能表现出强大的威力。战略作为企业经营的重要工具手段，贵在适宜，贵在执行，贵在坚持。

企业经营战略的重大本质之一就是在真实动态环境中执行。由于环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。德鲁克说，没有任何一种战略能够领导企业超过十年以上。因此，企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变，恰当执行。

行动指导

很多企业经营者仍然会问，如何将战略转化为执行？管理大师德鲁克给出了一个检验方法。

德鲁克说，必须对经营者提出以下的问题：“你目前把哪些最好的人员投入到了这项工作中？”经理会说（他们绝大多数都这样说）：“我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了正在做的工作以后才能把他们投入到今后的工作中。”——这个经理就是承认他并没有执行一项规划。但这也正好表明他需要一项规划去执行。因为，这项规划的执行正是要把稀缺资源（而最好的人正是最稀缺的资源）放在适当的岗位上。

在德鲁克眼里，执行不仅意味着由某个人来从事该项事务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。将最优秀的人用在执行战略规划上，恰恰是将战略规划转化为战略执行的重要体现。