第4章 战略规划是实践不是预测

顶级现场：彪马的全球化战略实践

走过60年发展历程的彪马公司，已成为全球最大的运动鞋、服饰及用品制造商之一。其实，它的发展并非一帆风顺，也遭遇过近乎倒闭的生存危机。而转危为安的背后则是彪马采用明确的战略思想来指导企业发展。

为成功实施全球市场战略，彪马采用的指导思想是：从全球的视角来看待市场开发。为真正落实这一战略意图，公司CEO首先要做出表率去实践战略规划的要求。彪马公司CEO和董事会主席约亨·蔡茨接受采访时说：“作为全球CEO，必须要有开放的头脑和良好的教育，需要利用一切机会去了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野，适应多元化的文化背景和完善自己的做法。这样，当机会来临时，你才可以抓住它。”

自1993年以来，彪马获得了长足发展，其中对品牌内涵、产品研发和渠道发展等理念进行重新定位发挥了重要作用。在品牌方面，彪马将体育运动当做一种生活态度，始终贯彻“运动生活”理念，将运动、休闲和时尚元素融入品牌中，而且继承了很多传统元素，最终形成以传统、体育运动、科技创新和崭新设计为基础的品牌理念。

在产品方面，以“运动生活”为宗旨，将体育运动、生活潮流和时尚元素融入产品系列中。除足球运动用品、跑道用品、瘦身运动用品等核心产品线外，还开发了高尔夫系列、摩托车系列、泳装系列、帆船运动系列、城市活力系列等新产品线。在产品结构上，已形成鞋、服装、饰品三大类，2006年它们分别占彪马公司总销售额的59.9%、33.6%和6.5%。

彪马现在已在全球几十个国家采用外包方式进行产品生产。目前，中国是彪马全球最大的生产基地。为使产品不失个性，“我们现在主要像教练，而不是运动员。给研发人员足够的创作空间，让他们在设计上有很大的自由度，因为我们的宗旨是革新。但我们也要确保他们能够执行好，以达到我们的预期目标。不过，我们的产品是为那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的。”约亨·蔡茨说。

渠道方面，彪马在全球建立了庞大的销售网络，包括体育用品店、百货公司和专卖店。现在，彪马加大了在批发、零售领域的合作，建立了子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合资公司，发展新的合作伙伴。对不同类型和风格的产品，彪马采取不同的销售渠道，以确保自己可以进行多元化的产品拓展。

智慧点拨

没有人能够预测未来的市场形势。彪马的长足进步和持续化发展的得来，并不是靠其领导者具有“千里眼”般的战略眼光。为了发展，彪马的管理者首先是开放头脑去接受并了解新的市场信息，开阔视野，让自己跟着外部市场一起变化，适应多元化的文化背景，最后将这些资讯融入产品和经营中。这就是实践找路子、找方法的战略，大大优于故步自封的战略预测。

管理大师德鲁克说：“战略规划不是预见，它并不能掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的，未来是难以预见的。如果我们试图预见未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。”

如果还有人有这种幻想，认为人类可以预测未来，请翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问，有哪一条能在10年以前预测出来？有谁能预测石油禁运、水门事件、苏联解体、或是全球经济一体化？我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。

预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由。那就是预测试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”之出现，也就是所谓“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。就是说，企业家不考虑所谓“概率”。因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求，即战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制定者要的是创新以及改变我们的工作和生活方式的实际行动，所谓“预测”对他们没有什么用处。

所以，“战略规划”不是占卜，企业经营者应该放弃通过战略规划来对未来进行预测的幻想，认真思考战略规划作为一种思想与企业经营技术之间的实践关系。

行动指导

企业的战略规划，不是根据战略理论所描述的美好前景去生搬硬套、盲目预测，而是需要经营者根据企业自身发展的实际情况来制定并充分实践的。企业的发展就好比建筑楼阁，需要在坚固的地基上一层层、严谨有序地进行，每个步骤都应该认真对待，这样才能保证不会出现“豆腐渣”工程。战略规划的实践性就保障了企业地基的牢固。

由此可知，战略目标不是冒进的宣言书，要切合企业发展的实际。企业经营者不能把“战略规划”当成预测的指标，因为企业只有一步一个脚印地发展才能成长为参天大树。假如企业设定了不契合实际的发展目标，必将付出沉重的代价，甚至被市场淘汰。企业的战略目标也不应是空洞的策划、规划，而应该是经过实践检验符合企业发展规律和满足企业利益相关者的科学决策。战略规划应该根据企业的实际情况来进行制定。假如我们单凭着战略的理论预测以及所谓的案例去发展企业，那一切就只能是纸上谈兵，最终将会落得一败涂地。