第一节 坚持正道，客户为先
过去的30年间，中国涌现出了无数优秀企业，为社会创造了巨大的价值，也为人民提供了便利的产品和服务，京东便是其中的佼佼者。把客户体验看作企业经营的核心，凭借正品行货的理念，京东成功在创业初期收获了消费者的广泛信赖；之后转型为线上商城，为继续贯彻正品理念、保证服务品质而选择自营。
正品低价的“京东多媒体”
“80年代看深圳；90年代看浦东；21世纪看中关村！”这是20世纪末期社会上普遍流传的一种说法。
来到北京城西北近郊的中关村，目之所及，是挂着各式各样招牌的商店，鳞次栉比地排列在林荫路两旁。海信电脑、国合电脑等几家主流品牌商占据着巷子外最好的门店，巷子深处是挂着配件维修、激光打印、电子产品出售的小店面，老板把头与手探出窗外，密密麻麻的广告牌让原本狭小的小巷更加拥堵。一个与IT有关的新兴产业群正在此处崛起。起源于20世纪80年代的“中关村电子一条街”，聚集着当时中国最强大的高新科技力量，向社会提供源源不断的技术服务与产品服务，其中以计算机软硬件及周边产品开发居多。1987年，中关村电脑产品销售额突破4亿元，在电脑尚不供家用的当时，中关村便已经成为全国最大的计算机交易市场。
在中国经济体制改革的影响下，民营企业迎来了它的曙光，在大批人选择下海经商的同时，中关村作为最具活力的创业地带，对乐于尝试新鲜事物的人散发出无限诱惑。时值互联网兴起，原本就神秘的计算机被赋予了更广阔的价值空间，眼花缭乱的电子设备也蕴藏着无限商机，周围众多的高校也为中关村输送了源源不断的客源，一时间这里成为年轻人的天堂。1988～1998年，中关村始终保持着每天成立一家新公司的发展速度，鳞次栉比的摊位上能看到一位位创业者奋斗的足迹，充满诱惑的空气强烈地吸引着有梦想的人来此赚得第一桶金。人头攒动的街道上，熙熙攘攘的人群中，一位名叫刘强东的青年在这里流连忘返，洞察着瞬息万变的电子市场。
1998年6月18日，这个青年怀里揣着工作两年辛苦攒下的1.2万元积蓄，购置了一台二手电脑、一辆破旧三轮车，奔赴中关村海开市场，租下来一个位置最不好的店面，开始了他的创业生活。“北京京东世纪商贸有限公司”，霸气十足的注册名字下，是一个只有不足4平方米的柜台。柜台后挂着一个不大的招牌——京东多媒体，谁也想不到这个“一没有资金，二没有技术，三没有靠山”的不起眼柜台，会在日后掀起怎样的波澜。
京东多媒体做的是典型的线下实体生意，进货到柜台，再从柜台卖货。所以成立之初，京东并没有把目光投向价格高昂的个人电脑，而是选择了光碟和刻录机这种相对边缘的配套业务。的确，在账面流动资金不足的情况下，用一台摆在柜台上的电脑卡死自己，显然不如售价低廉的光碟灵活。而且当时一张光碟的售价是5元左右，刨除3元的进价成本，利润已相当可观。
但在改革开放的影响下，中国人的消费需求开始集中爆发，供不应求的消费市场催生出了一系列现象：制假、售假、暴利、贪腐，中关村作为中国线下零售的一个缩影，暴露出了同样的问题。刚才提到的3元是正版光碟的进价成本，如果商家选择自己刻录光盘，平均每张光碟的成本只有0.5元。“你卖一桶碟片，大概只能赚10块钱，人家卖那种假盘，一桶碟片可以赚100块钱。10倍的利润之差，而且卖的地方就在你旁边，你眼睁睁看着他卖假的。”刘强东在《遇见大咖》节目中回忆道，超过90%的利润，驱动着不法奸商走上犯罪的道路。1998年8月，海淀工商局对中关村大大小小的商铺进行集中突击检查，发现市场上有七成以上的公司涉及销售“无中文标识”的电子产品，足以证明水货、假货之多。
市场泥沙俱下，正品与假货掺杂销售，消费者能否以合适的价格购买到正版产品，完全取决于消费者自身的眼力。诞生在这样的销售环境中，京东却走出了一条不一样的道路——坚持正版行货，坚持明码标价。这是京东基于基本逻辑的创新，当其他同行在投机取巧中大发横财时，京东却站在了C端视角，用绝对的正品为消费者创造价值。
初到中关村，整个柜台都均由刘强东一人负责，没有客户关系，没有运营团队，唯一的底气是“能开发票”。这个在今天稀松平常的小事，却是当时环境下售卖正品的宣示。“第一单生意做了98元！”刘强东对京东赚到的第一桶金记忆犹新：“本来客户见价格谈不下来扭头就走，去别的地方转了一圈发现我这里的定价是合理的。”[注]有了一个好的开头，之后也变得容易起来，“正品行货”的口碑开始在原本就不大的IT圈流传起来，慢慢地，京东多媒体积累了第一批粉丝客户。开业只三个月，火爆的生意就迫使刘强东招兵买马，扩充自己的团队，这是价值创造后收获的应有结果。
除了正品保障，京东多媒体售卖的产品也是同类型产品中价格最低的。虽然当时行业价格波动明显，但刘强东每天都会给客户提供一个与进货成本基本持平的报价。一次两次，客户可能不以为意，长期下来，总会发现京东多媒体是他进货的最优选择。“你不能老指望暴利，从创业开始到现在，在我的经历里从来没有暴利的概念。中关村很多商家最大的问题是什么？老有暴利的概念，老想在哪儿拿一个5000万的单子，挣2000万。我们从创业第一天开始，到今天为止，就是细水长流，薄利多销，规模为首。”[注]
任何消费行为都存在惯性，消费者尝到甜头后，会在潜意识中形成一个与之合作的关系。新客户越来越多，老客户也不是“一锤子”买卖，京东多媒体由此在鱼龙混杂的中关村电子市场脱颖而出。次年，刘强东连租三间写字楼办公室，将商铺摊位搬到了海淀路50号的北大资源楼，往来生意不绝，差不多每10位客户中就能拍板达成7笔生意。到2002年，京东一跃成为国内光磁产品领域最具影响力的零售商，Maxell、TDK、威宝、三菱等知名品牌纷纷选择京东代理自家产品，销路通往全国各地，行业影响力首屈一指。
品质保证，自营模式的选择
2020年，京东平台GMV达到2.61万亿元人民币，全年营收7458亿元人民币；另一大电商平台阿里巴巴2020财年GMV为7.053万亿元人民币，财年收入却只有5097.11亿元人民币。[注]也就是说，京东用更小的交易额度，换来了更多的利益。
大众对京东和淘宝普遍存在一个误区——二者是大体相似的电商平台。实则不然，在电商的外表下，两家公司有着完全不同的商业模式。
京东是典型的B2C自营电商，淘宝则是最具代表性的C2C电商平台，二者的区别就是京东通过售卖产品赚取毛利，淘宝通过提供销售平台赚取服务费。举个例子：对于京东来说，他以90元的进价买来了一套餐具，在自家平台上挂出100元的售价，买家付款，交易完成，京东赚取差价10元；对于淘宝来说，第三方卖家以90元的进价买来一套餐具，在平台上挂出100元的售价，这个过程卖家因为使用了淘宝，所以需要向平台支付5元服务费，这5元即淘宝的收入。
京东选择自营，是刘强东在中关村电子市场上摆摊时便萌发的想法。中关村鱼龙混杂，有像京东一样真心实意为消费者提供优质服务与产品的商家，也有利用信息差做“一锤子”欺诈买卖的商家。参差不齐的交易环境让消费者本能地产生一定排斥心理，毕竟没有人希望买到假货，也没有人愿意被欺骗。能有大量的消费者簇拥于此，只是因为市面上没有更好的替代，一旦出现新的选择，像中关村这样的综合性数码城绝对会迅速没落。涅而不缁，京东无法撼动市场，但至少可以坚持自我不被外部环境所腐蚀，每笔订单提供发票，坚持售卖正品行货，这一切奠定了未来京东的经营理念。
在转型线上的过程中，京东面临两种选择，一种是能迅速占领市场的平台电商，另一种是稳扎稳打的自营电商。思索再三后，京东还是选择全部自营——这是站在消费者角度的底层逻辑。
平台电商的商品来自第三方，且在交易过程中不能做到实时监管，因此难以杜绝售假卖假。上线于2003年5月的淘宝，虽然长期霸占电子商务龙头的地位，但横行的假货和恶劣的卖家，是淘宝成长道路上一直难以根治的顽疾。淘宝只是一个交易平台，为买卖双方提供交易机会，不涉足具体交易事项，就相当于将现实中的交易所、大卖场，从线下搬到了线上，意思就是淘宝实行平台自治规则，不参与买卖双方的交易活动，仅从交易中收取提成。这就导致大量虚假事件层出不穷。卖家对产品拥有极高的定价权，利用信息差恶意抬价、溢价的现象时有发生；而由于在交易之前，消费者无法直接接触货物，也见不到卖家，不法分子有机可乘，山寨、盗版产品屡见不鲜；信用评价系统本是督促卖家诚信交易，保障买家利益的创新之举，但部分低素质卖家却因为差评而人身攻击、骚扰威胁消费者，造成恶劣影响。更大的问题是，早期淘宝缺乏监管能力，卖家分散在全国各地，整个交易过程也是在网上进行，淘宝所能做的只有事后制裁，最严厉的也不过查封关店。在开店零成本的当时，卖家完全可以换个“马甲”再起，淘宝也无可奈何。
为了保证商品与服务的品质而坚持自营，对于一家初出茅庐的小企业来说可谓魄力十足，它虽然保证了产品的正品率，但付出的代价也是相当大的。B2C存在的两大问题，一个是规模增长问题，另一个是资金投入问题。
首先是规模增长慢。制约B2C自营电商发展的决定性因素是存在天花板的仓储能力，能在平台上架的产品一定在京东仓库占有一席之地，仓库的大小直接决定了平台规模。京东在经营单一3C类产品时就遇到品种多、品牌杂的问题，全品类扩张后始终在时尚女装领域慢淘宝半拍，也是因为该品类的仓储问题。
其次是资金投入大。新建仓库需要投入大量初期成本，对于刚刚涉足电商领域的京东而言，需要用过去积累的财富去铺平通往B2C的道路。在后续的经营中，堆积在仓库的“固定资产”会占据企业大量流动资金，如果不能及时清理周转，会严重影响后续良性经营。与高投入格格不入的是前期的低回报，B2C需要用亏本换规模，扩张过程中更多依赖的是外部资本的扶持，即便是当时的行业翘楚当当，也是在12年过后才实现首次盈利。
“创造价值才能得到回报！”这是刘强东口中常常提起的一句话，也是商业遵守的基本逻辑。京东以牺牲自身发展为代价，为消费者创造了购买正品行货的价值，收获了大量忠实粉丝。虽然用户增长不如同时期的淘宝，但经过严格质量检测的商品能得到消费者更高的信任度，单一顾客的回购概率也更高。尤其是3C数码等单品价格高的产品，消费者第一时间想到的一定是京东平台，在他们眼中选择京东就等同于得到了保障。根据《2017年3C市场行业报告》显示，2016年，京东3C销售额占线上市场份额超过50%，淘宝/天猫，以及苏宁、国美、亚马逊中国瓜分其他不到50%的市场。
到今天，中国电子商务有关的法律法规开始趋于完善，各大电商平台不管是货物渠道还是服务质量都有了制度保障，但是买贵重物品上京东的购物习惯却被保留了下来。
京东客服不只是售后
进入21世纪后，中国社会和经济得到了长足的发展，随着消费结构的一次次升级，围绕消费者的商业活动重要性逐渐凸显，一场没有硝烟的客户争夺战在企业间打响，如何创新性地为消费者提供优质、高效的服务，是所有零售企业的当务之急。2009年以前，京东凭借“同质产品，更低价格”收获了大批忠实粉丝；2009年以后，京东宣布要由价格第一转向服务第一。
2008年经济危机从华尔街向其他国家扩散，千亿美元瞬间蒸发，全球经济一片萧条。但超过所有人预期的是，经济危机却没有阻挡中国电商的井喷式发展，订单源源不断地向以京东为代表的电商平台输送。到2009年初，京东后端的客服早已忙成一锅粥，虽然在华北、华东、华南三个地区京东都设有客服团队，但各地客服数量不过十余个，呼叫中心的接通率也只有25%——平均每4人在购物中遇到问题时，只有1个人能享受到京东客服的服务。
对于电商平台，在经营过程中能与消费者发生直接接触的就是客服环节，它能有效解决消费者在购物中遇到的问题，形成良好的互动反馈。但实际的低接听率与京东所构想的高质量用户体验相去甚远，为了构建一个流畅、可靠的客服体系，2009年上半年起，京东开始在全国网罗人才，并计划在江苏宿迁修建一个超级呼叫中心。同年11月20日，宿迁呼叫中心正式成立，80人的客服团队从全国各地奔赴此地。
李绪勇时任呼叫中心负责人，他接到的任务是把接听率提高到96%。当时居住环境简陋，冬天没空调也没暖气，但新组建的客服团队斗志昂扬，上下一心，为了节省时间，提高在岗率，客服人员以跑代走，吃饭绝不拖泥带水。平均每人每天能接电话110～120次，遇到促销活动这个数字会上升到150以上，二层小楼内彰显出一派风风火火的情景。到年底，98%的接听率超额完成企业任务，团队展现出极强的执行力。
随着后续京东商城规模的持续扩大，客服中心也从80人的小团队发展到上万人的大部门，从经济开发区管委会的两层小楼发展到22万平方米的现代化办公大楼，从6人一间的硬板房到应有尽有的高标准员工宿舍。投诉处理能力和服务能力也随之提升。
在大众的普遍认知中，客服主要负责的是售后的善后问题，但京东的客服的的确确存在于消费行为的全环节中。京东3C出身的属性，导致许多电子发烧友会在线上与客服交流产品技术，新人小白慕名前来，提出的常见问题也能得到耐心解答。在下单后，客服也不会守株待兔，等待客户主动咨询，而是主动出击，询问客户是否需要帮助。通常在网购过程中，消费者最关心的莫过于物流信息，虽然这些信息都能在网站其他页面上查到，但这需要消费者自己去做这些多余的行为，因此，只要是在京东平台下单，都能收到一条客服短信，快递单号、发货时间、预计送达时间都有所包含，省去客户不少麻烦。
当然，在电子商务的背景下，良好的售后服务是消费者评价平台的重要指标。线上购物的特殊性，导致消费者无法直观地了解商品全貌，难免会因为信息差出现错误判断。京东商城也提供了良好的退换货服务，这样可以增加顾客在线购买此商品时的决心。比如，在京东商城上，绝大部分商品自签收之日起7天内消费者可以无理由退货；如果是京东商城的操作失误而导致的退货、退款，京东还承担运费或者“京豆”、消费券等其他方式的赔偿。针对存在质量问题而返修的产品，京东还特别推出“售后100分”的常态化服务。所谓“100分”，除了形容京东优质的售后服务外，还是对售后环节的时间限制，京东售后部门在收到退换产品那一刻开始计时，将在100分钟内解决包括退换货在内的一切问题。
交易完成不代表服务的尽头，京东还会为客户建立档案，对其进行终生的售后服务。以软件为例，该品类交易不是一锤子买卖，软件开发方会在产品推出后的一段时间内保持软件的维护和升级。当软件版本更新升级时，京东的系统会根据顾客的记录自动向所有曾经购买本软件的顾客发送一封邮件，详细介绍新版本软件比原有版本软件的优点，并说明版本升级的方法。
即便是职责以外，只要存在可能，每一位客服人员都会竭尽所能去给消费者创造良好的消费体验。丁康是负责接听钻石客户电话的客服人员，在京东的会员体系下，只有每年在京东平台消费额度达到3万元的人，才能升级为钻石客户。这类人群有丰富的网购经验，通常不会选择电话沟通，一旦他们拨打电话，就是极其棘手的问题。
这次打来电话的是一位同在宿迁地区的客户，他在京东非自营的店铺购买了两罐进口奶粉，第三方卖家选择其他物流发货。没想到因为快递积压，本应三天到达的奶粉在第七天还迟迟没有送到客户手里，家里的孩子嗷嗷待哺，客户一怒之下才打电话向客服抱怨。第三方快递的问题并不是客服人员职权范围内可以解决的，但丁康看客户和自己都在宿迁，便主动提出帮客户取货、配送。第二天下班后，丁康骑了一个小时电动车才到达呼叫中心15公里外的快递站，在堆积如山的快递包裹中，翻了近半小时才找到客户购买的奶粉，又是20分钟的车程，终于将包裹送到了客户手中。
这样的案例比比皆是：有人接到电话说自家孩子的东西都在京东买，但现在孩子在哭不知道怎么办，客服人员就代入母亲角色，耐心地帮客户哄小孩；有人想买的商品所在区域不支持发货，客服人员就自家买下转寄给消费者……京东为了解决这些疑难杂症，甚至设立专门的客户关怀部，当作问题来临时的最后一道防线。
和“让天下没有难做的生意”的阿里巴巴不同，京东始终偏向如何让消费者有更好的体验，这也是时至今日消费者在购买贵重商品时，总能下意识地想到京东的原因。
大而全——客户所想
2007年8月28日，在北京中国大饭店，今日资本宣布投资京东1000万美元——相当于京东前一年的交易额。这是京东成立的近十年来，第一次得到外部资本的帮助。
京东早期的自营模式，保证正品的同时，低价高效的口碑也深入消费者心中，但自营模式的弊端也在发展的过程中日益显现：无法快速覆盖更多的SKU，消费者在京东购买手机后，如果还有其他品类的购物需求，需要跳转到其他平台去实现。无法为消费者创造价值，这等同于是把自己珍贵的客户资源拱手让出。没有新品类加入，发展的瓶颈是迟早的事。因此在拿到1000万美元后，刘强东做的第一件事就是扩张品类，打算将京东从专业的3C产品商城转变为一站式消费平台。他想在机会到来前，舍命狂奔，以大而全的姿态迎接未来。
“我不顾投资人和高管团队的反对，坚持开启全品类战略，理由很简单，就是因为顾客在3C之外，还希望买到更加丰富的商品。京东满足了他们的需求，就能把他们留下来。”[注]垂直3C领域纵使能提供最优质的服务，但也只能满足消费者特定方面的需求，全品类是京东必须走的道路。其实不管是线上还是线下，不管是降低成本还是提升效率，这一切最终都会落实到消费者身上，谁的创新可以满足消费者需求，谁的创新能为消费者创造价值，市场就会选择谁。也正是在这种价值导向下，虽然在狂奔，但京东的步伐却格外稳健。
全品类绝非根据市场调查，往仓库中填充各式各样的商品。和3C一样，消费者在京东商城购买的产品，一定要比其他零售渠道购买的产品更具有价值，这里的价值，是同等产品更低的价格，也是同等产品更好的服务。隔行如隔山，每扩展一个行业，每新增一个品类，都要花费巨大的心血。以图书为例，京东仓库中所有的产品都是按照“类”排列在货架上：这一块是计算机类，那一块是通信类，还有一块是消费类电子产品；计算机类下又有不同品牌、不同配件，虽然品种繁多但也井井有条。但图书却不行，不仅“类”多，“类”下的子项目更是数不胜数，而流行文学和畅销读本间并没有清晰的分界线，包括同一本书由不同出版社出版，划分到哪？怎么划分？设计分类体系往往需要多次审核修订。
自京东决定全品类扩张后，在消费者所能看到的地方外，京东开启紧锣密鼓的准备。这其中包括对客服人员的立体培训，保证在日后消费者提出问题时可以从容应对；规划仓储物流系统，哪些地方能承载多少货量，消费者如何最快收到货物；售后问题如何划分，哪些是京东可以自己解决的，哪些是需要联系厂家共同解决的……当消费者进入商场后的一切行为都有预演，可能存在的一切问题都准备妥当，新产品才能上线。如果不是这样，会给用户造成不良的消费体验，新用户敬而远之，老用户弃而走之。
所以即便刘强东急不可耐地想将京东做大做强，他依然刻意放缓了全品类的上线速度。包括从线下转线上，作为最拿手的产品领域，京东还是用了五年时间才把自己3C产品的矩阵图呈现在消费者眼前。因此，在刘强东宣布全品类战略后，以外部的视角很难发现京东有何变化——它还是那个3C电商，起码在网站的页面上只能买到3C产品。
2010年前后，中国垂直领域电商迎来了发展的高潮，各个单品类电商步入十亿殿堂：酒类的酒仙网、化妆品类的乐蜂网、鞋类的乐淘和好乐买、箱包类的麦包包、运动类的西街网、家居类的空间网家居商城。当众人都快忘记京东商城有全品类计划时，2010年3月11日，一则京东并购千寻网的消息在中国电商界激起千层浪。千寻网是由韩国最大移动通信运营商SK电讯投资设立的针对中国市场的电子商务公司，主要经营品牌服饰、鞋帽类产品。背靠SK电讯，千寻网可以从韩国、美国等地直拿全球进口产品，27万的SKU，300余家独立供应商，奠定了千寻网在单一垂直领域的绝对优势。但自千寻网2009年上线，两个月内高层领导就选择离职，缺乏主帅坐镇的千寻网接连被爆出服务差、发货慢甚至是假货问题。经营一落千丈，SK电讯也放弃了后续投资。京东瞅准时机，选择以并购的方式，拯救千寻网于水火之中，同时填补了自己的商城品类的空缺。
不鸣则已，一鸣惊人。在迈出向百货商品拓展的第一步后，同年年底京东商城上线图书分类。为了解决图书存在的仓储问题，京东还重新设计仓库系统，为图书品类新建单独仓库。费尽心思的京东却没打算在毛利率上赚多少钱，其图书售价远低于市场售价，甚至一度低于自己的进价，只为向市场宣布，京东不再是垂直领域电商。“One world，One shop（一个世界只需要一家商店）！”这是京东当时在内部提出的一句口号，既可以理解为京东统一零售市场的野心，也能理解为京东致力于打造一站式服务平台，进军全品类的决心。
对京东而言，其并不关心商品品类好卖与否，它仅需做的就是尽快上线所有商品品类。2012年，京东再次上线比图书利润还微薄的品类——电子书。随着互联网的日益普及，消费者对纸质图书的需求已大不如前，电子书一跃而起成为市场的宠儿。正是存在这种需求，为了让消费者可以在京东享受一站式购物体验，即便没有盈利能力，京东还是选择上线电子书。
2006年，京东在3C领域的电商小有所成，这并不能让刘强东满足，他的目光始终凝视着更远的地方——成为亚马逊那样的超级零售企业，全品类一定是未来的战场。2012年京东商城销售额达到600亿元，规模的迅速增长不但没有绑架京东，反而拓宽了商城售卖的产品品类。时至今日，京东早已成长为一家综合性电子商城，品类涉及消费者能想到的所有方面，从传统百货到即时生鲜，从实体商品到虚拟服务，京东商城应有尽有。
京东应消费者的一站式购物需求，开展了一系列的业务板块创新，以图书、百货、大家电等品类为跳板，开始向全品类商城进军，最终完成从垂直领域电商到全品类综合电商的华丽转身。