第一节　价值创造

⊙改善用户体验

作为一个因创造价值而生的企业，京东多年增长脉络的背后，有一套围绕价值的不变宗旨。其中，改善用户体验是核心要义。

道理很简单。在行业习以为常的标准里，新入局的玩家提供更加优质的产品、服务和更低廉的价格，拔高行业门槛，就有可能吸引受众。京东便是这样的入局者。通过改善用户体验，京东初出茅庐便收获了一批“粉丝”，这便是企业增长的起点。

概括而言，以改善用户体验为核心，京东点燃了三把火，奠定了自身的增长之路。

明码标价、正品行货，是第一把火

一个巨大的卖场里，正品与“山寨”品齐飞，嘈杂声不绝于耳。消费者想要以合适的价格买到一件正品，需练就火眼金睛，并在一路过五关斩六将中，凭借卓越的砍价能力，与卖家“纠缠”。如今看来，这一场景与古玩市场的交易颇为相似。

这是1998年，刘强东初到中关村时的情景。这一年，正值中国改革开放20年之际，亚洲金融危机仍在持续。从历史的宏观视角聚焦于中关村，这里大大小小的卖场呈现出相同的发展态势——假货盛行。然而，彼时初创的“京东多媒体”^[1]却走出了一条完全不同的发展道路——坚持明码标价、正品行货。

设立柜台初期，京东始终坚持一个原则——开发票。这一举动强有力地表明其所卖商品皆为保质保量的正品。值得一提的是，京东是中关村第一个明码标价的柜台。

《创京东》中记录了一个典型的案例，一位客户找上门来，想要购买几百张光盘为银行做数据备份。对比京东多媒体与其他商家的产品价格后，该客户直摇头，认为太贵。但走过一圈之后，他还是回到了京东柜台。柜台人员强调银行数据储备需要安全可靠，并拿出京东多媒体的授权书。最终，不仅这一单生意做成，京东还得到了客户的多番推荐。

在假货盛行的卖场中，京东以正品逐渐打出了自己的一片天。当消费者不需要在海量假货中，耗费巨大精力与长久时间去筛选产品时，中关村这个小小的柜台已经打响了成功的第一枪。

所有好的商业一定是回答了生活的意义和推动了社会进步。此时，初出茅庐的京东，已经隐约具备了这样的特性。

领先行业一步的售后服务意识，则是第二把火

服务是产品不可分割的一部分。创业初期，即便只是小柜台，京东也清楚作为商家必须具备服务意识。这样的理念如今看来理所当然，但在当时的卖场，可谓特立独行。

当时，京东在中关村海开市场主要售卖婚纱摄影系统、VCD转制系统等产品。那时很多县城搞婚纱影楼的老板都去中关村买电脑，把过去的大录像带转成VCD光盘。

但客户只懂得到店购买产品，具体如何转录VCD，却一窍不通。京东清楚地知道，做生意不能只做一锤子买卖。于是，在用户体验还不被重视的年代，培训客户学会产品使用方法，成为京东独具一格的售后服务。

京东认为，购买货物只是完成零售的一部分，另一部分则是相应的售后服务。在3C这一领域，教会客户使用与促使交易达成同等重要。别人做一单生意可能三五分钟便了事，钱进荷包便打发客户离开。京东教客户三四个小时使用电脑则是常态。比如，曾有客户一开始连鼠标都不会用，在培训之后甚至熟练掌握了刻盘技术。

此后，京东的服务步步跃升，逐步深入消费者内心。

2004年，当京东砍掉线下业务，决心转型为纯线上电商公司之际，提到的一个重要理由便是：线下的客户体验不好。当年年会，刘强东特意提到，在网络上可以直接接触终端消费者。这意味着京东可以第一时间感知消费者，优化服务水平。

2009年，京东成立集约化客服中心。在“客户为先”的指导理念下，京东客服成为中国电商行业规模最大、服务和技术能力领先的优质客服团队。

2013年，在京东内部“休养生息”系列培训班上，刘强东对改善用户体验进行了概括总结，并以“店小二”进行解释。他指出：“我觉得我们都应该抱着一个‘店小二的态度’。店小二是什么？店小二是在古代的餐馆中提供服务的侍者。简单来说，就是为卖家提供服务且姿态放低的人。”

售后服务意识在京东的血液里茁壮成长，成为今日京东为人所称道的显著特色。2014年，一则京东售后服务的故事广泛传播，再次展现了一家“客户至上”企业的魄力。

当时，京东售后员工朱童如往常一般接入系统，准备一天的工作。忽然，一则消息映入眼帘，吸引了朱童的注意力。原来，一名来自云南的客户提到，自己的产品被骗走了。这一事件并不属于售后服务的范畴，但是朱童仍然与客户取得联系。最终得知，客户产品出现故障，遂交由网上认识的数码商修理。结果，产品寄过去之后，数码商便消失了。多次联系无果之后，客户意识到被骗，于是求助于京东售后服务。没想到朱童利用工作之余，联系上数码商，警告对方涉嫌诈骗后，最终替客户要回了产品。

低价，则是第三把火

市场上产品价格总有波动，比如受供求关系影响，受外部环境影响等，都会导致产品价格上下浮动，宛若一条波浪线。

获取更多的利润是许多企业的目标。不过，京东坚持以低价获客，建立市场竞争力。在竞争者们都卖一块钱的时候，京东将同样的商品卖到九毛钱。这并非意味着京东赚钱少。卖更低的价格，却能赚取与别人高价相同的利润，京东的核心竞争力就体现出来了。

低价，并非恶意破坏市场秩序。其本质是坚持薄利多销，一方面可以吸引更多的客户；另一方面，则是做大自身规模。京东的低价策略，不是降低自己的利润，而是降低自己的成本。物流系统、信息系统、财务系统的强力支撑，奠定了京东的低价基础。让利于消费者、让利于合作伙伴，打造多赢局面。

京东认为，只有与自己合作的供应商赚到钱，只有消费者买到货真价实的产品，京东才能存活。这带来的直接结果便是京东的用户黏性极强。在不断发展的过程中，京东与用户建立了非常紧密的关系。

于是，增长成为水到渠成之事。

数据印证了京东点燃“三把火”的成效。以创业初期为例，1998年年底，京东便净赚30万元。两年后，京东规模达到了1000万元。对比当时其他商户一年几十万元的盈利，京东已经遥遥领先。

⊙提升产业效率

一种业态能够取代另一种业态的关键因素之一，在于效率的提升。

以零售为例，其现代发展历程大约有四个阶段。从集贸市场到大商场，到连锁店，再到电子商务，每一种新业态都包含着效率的提升。否则，就不会有存活的生命力，更别提增长了。

京东对效率的认知，来自创始人的切身感受。

2018年，刘强东在牛津大学演讲时，提到了一个让自己印象深刻的场景。一件货物在柜台搬来搬去，既没有为社会创造任何价值，也没有为行业创造任何价值。它带来的都是损耗，是没有意义的浪费。^[2]

什么叫货物无意义、无价值地搬来搬去？

一个比较形象的表现是，消费者在中关村电脑城买电脑。联想不零售，会找神州数码，神州数码不接触终端消费者不零售，便会找代理商代理，而代理商不零售，则找柜台零售。如此下来，意味着电脑会经历一段“奇幻”的旅程，即电脑从联想工厂搬出来之后，会先进入神州数码的仓库；然后从神州数码的仓库跑到北京代理商的仓库里；接着，电脑要从北京代理商的库房跑到经销商的库房；最后从经销商的库房跑到每个柜台的库房。历经“九九八十一难”之后，才到达消费者手中。

在此过程中，电脑几番搬运，都是成本的递增。更别提电脑在搬运过程中还会出现损耗。

这是一条与增长无关的搬运链。京东认为，进入行业的人，必须打造一个为消费者、合作伙伴带来价值的供应链体系，而这种无价值的商业活动总有一天会消失。

正因如此，直销^[3]的概念在京东基因里悄然而生。2003年，因“非典”而不得不转入线上作战的京东，便在强调直销二字。当时，京东并没有中间渠道，旗下的所有产品都是厂商直出。这便保证了京东实现价格最低、质量可控，且供应链效率最高。

但是，随着互联网电商的不断发展，如何更快更高效地送达产品，成为京东思考的关键方向，尤其在许多客户抱怨产品到货慢、破损多的时候。然而，依托于当时的社会化物流，京东面对这些难题无法破局。于是，物流体系应运而生。

自建物流这一外界无法理解的举动，为京东的后来发展奠定了强大的基础，也在很大程度上挖深了京东的护城河。作为供应链的一部分，物流的强势加持，不仅提升了京东的效率，更在行业树立了标杆。以综合费用率、库存周转天数为例，可以看到京东在零售行业的效率优势。

综合费用率

早在2018年，京东公布的数据便显示，其整个供应链，整个零售部分，京东的自营零售综合费用率不到10%。即便放眼全世界，当时综合费用率能够做到10%的企业都不过两三家。就像美国的Costco，凭借着高效率的模式，在费用率不到10%的基础上，实现了在11%～12%的毛利率区间内获得良好利润的可能。而在中国的大部分零售商，毛利率需要在20%以上才能盈利，也就是说，成本须控制在15%～20%。^[4]

这意味着什么？

举个例子，别人卖100元的电器，要付出15～20元的成本。但京东的成本不到10元。低成本给了京东让利的底气，消费者和供应商都可以从中获益。

库存周转天数

库存周转天数，不仅可以衡量企业生产经营各个环节中存货运营效率，还可以用于评价企业经营的业绩。

一般来说，库存周转天数越低，企业的运营能力越强。而漫长的库存周转天数，意味着将占据大量的流动资金。线下卖场想要保证自身经营的安全性，通常向上游卖家先拿货，等到一定时间限制内卖了一定的货物，再向上游卖家付款。由此，上游卖家不仅被占据大量流动资金，整体利润也不高。这带来的直接结果便是在线下时代家电商场的净利润远远超过家电品牌企业。

自建物流，京东经历了长达14年的连续亏损之路。2018年，刘强东的公开信中提到，截至当时，京东物流亏损超过了23亿元。实际亏损额达到27.65亿元。但是亏损的另一面，则是京东对整个行业日渐加深的影响。

极致压低的库存周转天数，逐步印证了京东在物流方面孤注一掷的魄力的正确性。

2020年8月，京东库存周转天数再破新低，降低至34.8天；2020年第四季度，京东发布的财报显示其库存周转天数降低至33.3天；2021年9月，这一数字已经降低为31天。

稍加对比便能明了京东刷新的这一数字带来的震撼意义。即在京东自营商品超过900万的SKU（商品数），从入库到清空，整个流程只需要31天。放眼全球，即便是Costco也无法与京东比肩。因为Costco库存周转天数虽与京东相差无几，但是其SKU只有几千，远远低于京东。

天下武功，唯快不破。京东创造了一种速度，对整个行业而言，这是一次效率的洗礼。尤其需要注意的是，这种速度改变了过去上游卖家与商场卖家长久以来盈利偏差过大的状况。上游卖家的资金被占用时间大大减少，其发展风险也大幅度下降。这是京东的一大步，也是行业的一大步。

一则对比数据可以显示京东为行业带来的影响。2008年之前，中国家电行业的平均利润率不到2%。到2015年时，这一数字已经增至5%。

回到最初，建设供应链体系的初衷，就是减少复杂冗长且多余的过程。基于此，价格回归价值。从消费者层面来说，一种更加公平的购物体验得到保障。

过去，商品在不同类别的地区，具有不同的价格表现。一线城市能买到的产品，在小县城实在难见踪影。即便县城有该产品，价格也与一线城市相差较大。比如，一线城市一款产品卖100元，几经周转到小县城便能达到130元。即地区越偏远，产品价格越贵。行内人清楚，正是过去的价格信息不透明，导致家电产品的价格区间较大。

京东的出现，犹如刺破薄雾的尖锐光芒，也在一定程度上招致行内不满。极具代表意义的是，2012年左右，京东直接从北京进货，以统一的价格卖到全国。

对消费者而言，京东的商业模式创建了一种平等的消费氛围。但是，正如硬币存在两面一样，对同行而言，京东的所作所为无疑冲破了过去许多年来行业约定俗成的规矩。

毋庸置疑，更加清晰的价格体系得以形成，更加公平的消费环境得以形成。一家企业的价值创造，便在这冲破层层分销体制的过程中逐步加深。

京东提到，自己的终极目标是只搬运两次，即产品直接从工厂大门，经由京东物流送达消费者手中，连京东的库房都不用进。这当然是有关未来的畅想，但京东始终在尝试触及这一畅想。

⊙降低社会成本

降低社会成本、推动社会发展，是京东多年发展的重要追求，也是企业持续健康增长的重要核心。正如创始人刘强东提到的，今天所有活下来的互联网企业，都为行业带来了成本的下降和效率的提升。

以腾讯会议APP为例，其一经发布便呈现爆发式增长。《在线会议社会价值与未来发展报告》显示，在2020年1～5月这5个月内，腾讯会议节约了714亿元的社会成本。

商业领域是一个典型切片。2020年以来，腾讯会议作为重要接洽平台，助力企业实现面试招标、远程签约、内部会议举办等。腾讯会议各个方面的便捷效应，正在深度助力城市经济发展、社会成本降低等。

对京东而言，降低社会成本集中体现在两大方面。

抓速度、提效率

以物流为例，高库存周转天数和高货物搬运次数，提高了商品的流通成本。因此，2007年，京东设计商业模式时，决定从这两个环节突破，通过自建物流，走自营为主的商业模式。

京东自建物流，对整个行业产生了很大的影响。过去，中国的快递服务水平比较落后，难以让消费者满意。京东入局，通过提升用户体验，逐步改善行业的发展水平。比如，京东是全国第一家实现所有投递过程、售后服务过程可视化的公司，同时也是第一家真正实现物联网最核心技术的公司。

在全球电子商务领域，京东的表现仍然不俗——京东是第一家当日送货的公司，尤其是211服务在行业打响了具有深远意义的一枪。京东在物流方面的建设，倒逼行业作出改变，在一定程度上促进整个物流行业更上层楼。

正如创始人刘强东曾强调的：“今天整个中国的快递业确实有巨大的进步。实际来说，这是京东在逼迫着市场上的快递公司、物流企业重视用户体验，迫使这些企业和公司加速发展，是我们在逼着他们往前跑。”

最终，经过整个社会多年努力，中国社会物流成本在GDP中的占比由2007年的18%降至2020年的14.7%。这是非常好的现象。不过对比发达国家，其社会物流成本多控制在10%以内，这意味着中国仍然还有相当长的路要走。

2020年，京东提出，希望未来10年，通过构建数智化社会供应链，与合作伙伴携手将这一数字降低至10%以内，向发达国家看齐。在此过程中，技术将是实现弯道超车的重要保障，而速度和效率仍然是京东的重要目标。

无独有偶，京东入局农村板块，同样是谋定速度与效率而动。在原料与渠道方面，京东希望为农户创造更优越的条件。比如，原料方面，京东希望填补城乡之间的产品、服务价格差异，让农户以更少的钱购买到优质的种子。京东的物流体系，可以从工厂到田间高效率运转，同时严控种子质量，为农户节约成本。

当种子从种子基地到农户手中，不再需要经过重重种子站的间隔，效率得以提升，成本得以降低，农户的收益实现最大化。这便是京东的价值所在。

促就业、增税收

税收、就业，则是京东为社会发展带来积极意义的另一大方面。毋庸置疑，企业的存在自然会带动就业、增加税收。但京东的不同之处在于，其一边根植于实体经济，一边又拥抱了互联网电商。

正因如此，与阿里巴巴依靠平台模式盈利不同，京东更多依靠自营产品盈利。如果说阿里巴巴是轻模式，那么京东毫无疑问是重模式。重，意味着资产投入大，人员投入大。

这带来的直接结果是，京东带动了大量的人员就业。京东集团发布的2021年第二季度财报显示，截至6月30日，京东体系上市公司与非上市公司员工总数接近40万人。与2020年同一时期相比，增加了将近12万人。

一直以来，就业都是最大的民生工程。社会要稳定发展，保障就业始终是重头。京东带动的庞大就业人口，无疑为社会的稳定发展奠定了重要基础。

值得一提的是，突如其来的疫情打破了许多人的生活格局。人们无法出行，更无法外出购物。基于此，电商平台的需求量被大大提高。相对应的则是线下服务行业、中小微企业生存压力陡然增加。

在此情况下，京东积极利用自身平台在营销、物流等方面的优势，支持中小商家进行自救。比如，在投入1亿元扶持平台商家的基础上，再次追加投资以确保助力商家发展。

与此同时，疫情导致企业破产，员工下岗，生活的压力接踵而至。京东则面向社会提供了超过35000个就业岗位，以减少疫情对就业的冲击。

企业持续健康增长的过程中，势必会为社会带来正向价值。而京东的发展目标，正是以“为用户创造价值、为社会创造价值”为核心。这一核心蕴藏着“为美好生活而创造”的企业愿景。