第一篇
拆掉思维的墙——老板才是公司
最重要的人力资源总监

第一章
人力资源管理为什么让大多数人焦头烂额

先抛出我的观点：老板，你就是公司最大的人力资源总监。一个公司掌门人的经营观和人才观，决定了这个公司的未来。

先举两个例子。

一个例子是小米科技的CEO雷军。找人，几乎是所有创业公司都会遇到的难题。特别是早期的核心人才，更需要创始人下大力气寻找。对此，小米科技的CEO雷军认为，创业者至少需要先解决下面这两个问题：

• 人才在何处？

• 如何说服其加入？

雷军因上市公司金山董事长和小米创始人的身份而为人熟知，他在小米初创期找到7个“极强”合伙人的故事一度被传为佳话。根据新闻报道，雷军在总结自己的招人经验时说：“如果招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前一百名入职的员工都是我亲自见面并沟通的。”对此，他还有一个切身体会：“不少创业者抱怨招不到人。其实，无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：第一种，花足够的时间找人，至少70%；第二种，把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤！”

对此，雷军总结并分享了他找人的两个要素：专业与合适。

首先，要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能保证做决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。

其次，要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。

另一个例子来源于京东的创始人刘强东。我最近刚看完吴晓波对刘强东的访谈，感触很深。毫不夸张地说，一个企业掌门人的经营观和人才观，决定了一个企业的未来。《创京东：刘强东亲述创业之路》这本书，详细讲述了刘强东的经营观和人才观。刘强东的经营观在于他具备独到的战略眼光，比如自建物流。他的人才观则体现在他毫不避讳钱的作用。

很多企业领导，总喜欢对员工讲梦想、讲情怀、讲平台、讲学习、讲积累，这虽然没有大错，但不是最好的激励方法。原因就在于他们忽视了或者说有意回避了所有人最基本的需求，也就是马斯洛需求层次理论的第一个层次——生存、物质的需求。一个只能开到3000元工资的岗位，大概率是招不到优秀人才的；一个不愿意给绩效考核达90分的优秀员工加薪的企业，也是铁定留不住人才的。

或许是普通农村家庭出身的缘故，刘强东深知钱对一个人的感化和激励作用。从融到第一笔资金开始，他在人才上的花费就毫不吝啬，动辄发几万、几十万元的奖金给任务完成得出色的员工。可以说这种激励措施最为简单粗暴，但是不得不承认它在京东发展过程中起到了举足轻重的作用。梦想是要谈的，情怀是要谈的，平台、学习、积累都要谈，但钱更要谈，而且要先谈。

“刘强东宣布，为在京东工作5年以上的老员工提供医药费报销服务，医保以外的费用京东也会负担。”当微博上有京东员工爆出医疗费报销政策后，网友们纷纷表示羡慕，并在底下留言道：

“没事给村里老人发点钱，没事给母校捐个助学基金，现在还要带员工看个病，改天心血来潮婚礼也承包了。这样的老板给我来一打。”

“刘强东！！！我警告你，你再放这样的狠话，我就要来京东送快递了！”

据新闻报道，有一年，刘强东在参观完京东宿迁呼叫中心新建的员工宿舍后，发火道：“刚才我去参观了员工宿舍，想打人。现在一个宿舍竟然要住4到6个人，这让我想到20世纪80年代南方那些黑心工厂。我说过多少次了，要让员工们活得有尊严。”刘强东当场提出，京东的员工宿舍，每间最多只能住2个人。工作满3年的员工，每人单独一个房间。全国的京东员工，以后都要按这个标准来安排。

在住房方面，凡是在京东工作满5年的员工，绝大部分都在老家的县城买得起房子。如果不想在老家买房子，将来也可以以成本价购买公司统一建的房子。

在儿童教育方面，京东甚至为员工开了一家幼儿园，凡是京东员工的宝宝，0~3岁的都可以送到这个内部的幼儿园，不仅学费全免，生活费和用品费也都免去！

据了解，京东员工的好福利已不是第一次为外界所知，刘强东做的这些看似“挥金如土”的安排，其实是他的价值观折射在京东企业文化上的完美体现，这也塑造、完善了京东的管理理念。很多人都听说过，刘强东曾给自己定了一个考核目标——关注京东人。他说：“我希望看到有更多的京东宝宝出生、成长，并享受良好的教育；希望看到京东人的父母在生活质量上得到极大改善；希望看到京东人的工作满意度不断提升。”

一个企业家为什么给自己定的考核目标是关注京东人，满足员工的快乐和幸福呢？刘强东有他自己的判断。几年前，他就说过这样的话：“我们的员工都应该快乐地去服务，开心地去工作。如果员工不开心，他就不会很好地为客户提供服务；如果给客户服务做得不好，不能给顾客真正创造出更多价值，那么他也不能为社会和股东创造价值。”

这与管理大师彼得·德鲁克的观点不谋而合。德鲁克认为，组织成员是具有完整人格的人，而非机器上的零件。“你雇佣的不是一个人的手，而是整个人”，所以必须尊重人、关心人。他认为，对员工的潜力抱有宽厚的态度，并用蕴含着人性的温暖去培养人，是管理者必备的品德。

刘强东对内管理的核心是“以人为本”，对员工给予充分尊重和关怀。很少有企业家能把目光聚焦到最基层的员工，去了解他们的生活和需求。

事实证明，这种管理理念是成功的。近几年，京东一直保持着几倍于行业平均的增速，飞跃发展。与此同时，京东的管理也换来了员工对企业的感恩。

京东另一个鲜明的企业文化是执行力。根据《创京东》这本书可知，刘强东做事雷厉风行、说一不二，执行力特别强。但京东单靠他一人，是不可能走到今天的，尤其是在业务不断发展、人员不断增加的情况下。截至2018年，京东员工已经达到16万人。16万人的团队，仅靠一个带头人的执行力，是不可能推动起来的。

拥有16万人规模的企业，企业家根本不可能每件事情，甚至每块业务都亲力亲为。这时候就要看团队的表现。京东团队的核心竞争力就是超强的执行力，这已经作为京东企业文化的DNA，深刻烙印于每个京东人心中。

京东之所以在身形庞大之后，依然能保持快速发展，靠的就是团队超强的执行效力。而成功企业的伟大就在于，它敢做大多数企业不去做、不想做、不愿做的事情，因为它看得长远，所以不会只做一锤子买卖。它会尽可能服务好每一位消费者，将其发展成忠实用户。忠实用户不仅会反复消费，还会形成口碑传播。这样的结局，一定是企业和消费者的双赢。所以刘强东才能有底气说出下面的话：“只要做的事情有价值，盈利一定不是问题。”

也源于此，刘强东对这些文化价值观相当坚持，“作为初创公司，如京东这样的公司，一定是我的文化就是企业的文化，不可改”“有人说企业文化要改，我说我退休之后可以改，只要我不退休，就改不了，改了也是‘装’”。

上述2个已经成功的企业案例，说明企业老板在创业初期，重点做的都是类似于招聘面试、建立企业文化等人力资源管理的工作。所以我的观点就是：

老板，你就是公司最大的人力资源总监。

作为一个创业者、公司的CEO，在企业建立初期有两件最重要的事。第一件事是对企业文化的塑造。很多学术文章都反对老板文化，其实这种观点是不对的。企业的文化就是创始人的文化，老板的一言一行、一举一动都会影响企业文化的塑造。第二件事是老板要选对人、培养人、激励人、用好人。