设计中心与按业务线划分两种组织架构的利弊

想了解设计中心和非中心化跟业务线走这两种组织架构各自的利弊。

设计中心化团队为主的形式

有利于在设计团队氛围建设、团队归属感、荣誉感以及专业成长上做得更好，国内来看通常规模超过50人的团队，在整体团队气质，专业度和成长性上都要明显好于小规模地分散到产品线的团队。以设计的视角看问题，和用设计的语言沟通，职业的认同感会好不少，很多企业对设计的不理解也加剧了设计师其实更认同中心化的管理方式。

不利的地方是，如果团队规模太大，集中式管理势必出现效率降低的情况，设计团队独立考核也会出现面对业务线“挑活”的情况，能够对设计团队有更大收益的项目优先排期，优先安排骨干设计师支持等，这也很容易引起初创和发展中业务团队的抱怨。

非中心化的跟业务线的形式

有利于更敏捷地服务于业务，更实用主义，强调需求理解，满足业务的商业成功，由于长期聚焦服务于某些业务线，所以对业务的理解会更深，更懂得如何在业务中平衡商业和体验的关系。

不利的地方是分配到业务线中，很容易仅仅限制于项目交付和满足需求，专业的横向建设，设计师的团队建设很容易被业务线干扰。（因为大部分的业务线带头人不是设计出身，也不理解为什么需要为专业建设多花钱，认为这都是设计师回家后自己该做的事。）

另外，如果一个业务线出现萎缩或发展不顺利，那么设计团队也就失去了支撑，无法像中心制管理那样很方便地重新配置人才。

所以，现在流行的做法是：在团队架构和组织层面上仍然使用中心制管理，保证专业建设，人才吸引力和设计氛围的建设；在项目支持上采用分层分级的工作室方式，把设计团队原子化，分配到产品线和业务线中，保证业务支撑的敏捷。