任务二 仓储企业组织架构

【任务目标】

1.知识目标

仓储企业组织结构特征

不同类型组织结构的优缺点

仓储企业的常见组织结构

2.技能目标

能够列举仓储企业常见的组织结构

能够分析各种组织结构的优缺点及适用条件

能够完成初步的组织结构设计

3.素养目标

结合组织结构，理解并培养团队协作意识

具备良好的沟通及上传下达协调能力

具备服从工作安排的意识，发挥自己在组织结构中不同角色的作用

对待本职工作尽职尽责

【任务描述】

深圳市SZT物流有限公司（以下简称“SZT物流”）成立于2012年，多年来一直致力于移动通信产品流通领域的专业物流服务，在实际运作中积累了丰富的行业经验和人才资源。目前，SZT物流拥有覆盖全国各区域的四大配送中心和分布在全国的28个直属分公司、200多个市、县的办事处及联络机构，形成覆盖全国一、二线城市和主要三线城市的自建物流网络。随着公司规模的不断扩大，SZT物流急需建立高效的组织结构。那么，这种以仓储配送为主的大型物流企业应如何设置科学高效的企业的组织结构才能做到为客户提供最佳、最快的专业物流服务呢？

【任务实施】

步骤一：以小组为单位讨论分析各种组织结构的特点和利弊，在表1-4中说明，并画出示意图。

步骤二：结合案例中SZT物流的实际情况，分析其应选择哪种组织结构。

步骤三：小组分工合作画出组织结构示意图，并选派代表进行讲解。

【任务资讯】

一、组织结构的概念

企业组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的企业组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的企业组织结构除包含狭义的组织结构的内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

二、企业组织结构管理的意义

企业组织结构管理与组织再造工作的意义非同一般。“三个和尚没水吃”的故事已是众所皆知，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的故事也是家喻户晓，其实这就是组织结构管理的效果。决定一个企业是否优秀、能否基业长青，不是看企业的领导人是否杰出，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩。那么，是什么导致了不同的组合效果呢？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。

组织结构设置得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应，否则就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将组织誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大生产要素”。美国钢铁大王卡耐基这样说道：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此，不难看出组织结构管理及组织工作的重要性。

近年来，对企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和组织行为。有研究机构提出，企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力，这些通常可能被其他公司模仿或购买。伯特咨询的研究也指出，竞争优势源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致。正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。

三、组织结构的形式及特点分析

1.直线制

直线制是一种最早的也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是结构比较简单，责任分明，命令统一。直线制组织结构的缺点是要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是其难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适用。

2.职能制

职能制是指各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。例如，在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。职能制要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制组织结构的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。职能制组织结构的缺点也很明显，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立健全各级行政负责人和职能科室责任制，中间管理层往往会出现“有功大家抢，有过大家推”的现象；在上级行政领导和职能机构的指导与命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常推进，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱。

3.直线-职能制

直线-职能制又称生产区域制或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，不能对职能部门发号施令，只能进行业务指导。

直线-职能制组织结构的优点是既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。直线-职能制组织结构的缺点是职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。为了克服这些缺点，组织可以设立各种综合委员会，或者建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

4.事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，又叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。近年来，我国的一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及其所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

5.模拟分权制

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁企业、石油化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权制组织结构。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，但不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。模拟分权制的目的是要调动生产单位的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开。就以连续生产的石油化工企业为例，甲生产单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算只能依据企业内部的价格，而不是市场价格。也就是说，这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是模拟分权制与事业部制的差别所在。

模拟分权制组织结构的优点除调动各生产单位的积极性外，还有解决企业规模过大而不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。模拟分权制的缺点是不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难。各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

6.矩阵制

矩阵制是指把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的机构的组织结构。矩阵制组织是为了改进直线制和职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构。它的特点表现为围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织与委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵制组织结构的优点是机动、灵活，可以随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种组织结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，因此各方面有专长的人都是有备而来的。在新的工作小组里，人们能沟通、融合，把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题而献计献策。从各方抽调来的人员有信任感、荣誉感，增强了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现。矩阵制还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线制和职能制中各部门互相脱节的现象。

矩阵制组织结构的缺点是项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们的管理存在困难，没有足够的激励手段与惩治手段。这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷。由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后仍要回到原单位，因此容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵制适用于一些重大攻关项目。企业可以用矩阵制来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。矩阵制特别适用于以开发与实验为主的单位。

四、组织结构的发展趋势

1.扁平化

组织结构的扁平化是指通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。彼得·德鲁克预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查，成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面：

（1）信息流通畅，使决策周期缩短。扁平化的组织结构可以减少信息的失真，增加上下级的直接联系，使信息沟通与决策的方式和效率得到改变。

（2）创造性、灵活性加强，使士气和生产效率提高，使员工工作积极性提高。

（3）可以降低成本。管理层级和职工人数的减少、工作效率的提高，必然带来产品成本的降低，从而使公司的整体运营成本降低、市场竞争优势增强。

（4）有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的时滞，增强了企业对市场和竞争动态变化的反应能力，从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。

组织结构框架从垂直式实现向扁平式转化是众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革，杰克·韦尔奇把减少层级比喻为给通用电气公司“脱掉厚重的毛衣”。例如，在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后即解散。我国家电行业的知名企业长虹、海尔等也进行了企业组织结构的调整，从原来的垂直金字塔结构实现了向扁平式结构的转化。

2.网络化

随着信息技术的飞速发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层就可以实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大地刺激了企业中信息的载体和运用主体——组织结构网络化发展。

组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构网络化是指在企业内部打破部门界限，各部门及其成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现最大限度的资源共享。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作，又包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作，而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的，并将随着信息技术的发展而得到不断强化。当然，网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用，否则组织就会出现混乱，因此网络组织中的层级结构始终是需要保持的，只不过在组织结构网络化的条件下，组织采取的是层级更少的扁平化结构。

企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络。纵向网络是指由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络，如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限，大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络是指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系。

组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存，使各种资源的流向更趋合理化，通过网络集中时间和空间，加速企业全方位运转，提高企业的效率和绩效。

3.无边界化

无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。在具体的模式上。比较有代表性的无边界化模式是团队组织。团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一般可以分为两类：一类是专案团队。其成员主要是来自公司各单位的专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来，问题解决后即宣告解散。另一类是工作团队。工作团队可以进一步分为高效团队和自我管理团队。工作团队一般是长期性的，常从事日常性的公司业务工作。

因此，无边界化是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，它完全是超国界、超制度、超阶层的。组织作为一个整体的功能得以提升，已经远远超过各个组成部门的功能。

4.多元化

企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。

5.柔性化

组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性化的本质是保持变化与稳定之间的平衡。组织柔性化需要管理者具有很强的管理控制力。

随着信息化、网络化、全球化的日益发展，企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大，已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷、富有弹性，因为这种组织结构可以充分利用企业的内外部资源，增强组织对市场变化与竞争的反应能力，有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外，企业还可以大大降低成本，促进人力资源的开发，并推动企业组织结构向扁平化发展。柔性化的组织结构强化了部门间的交流与合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于技术的创新。

6.虚拟化

组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想组成一个无形的组织，以实现一定的组织目标的过程。虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术把目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。虚拟组织的典型应用是创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一企业的员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来，如同在同一办公场所内，同步共享和交流信息与知识。后者是指企业借助通信网络技术，建立一个能把世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起，跨越时空的合作联盟，实现一定的目标。

【任务拓展】

2015—2016年，国内诸多品牌物流企业，包括顺丰、德邦、韵达、菜鸟等在内，都在对其企业组织结构进行大幅调整，一时引起业内人士的热议。一般而言，对企业的组织结构进行调整是一件“伤筋动骨”的事情，涉及企业资源分配协调、决策权调整、信息流变化等方面。企业采取这样的行动，可以理解为情非得已，可以理解为战略方向调整，可以理解为转型升级……其背后究竟暗藏着怎样的战略玄机呢？德邦的组织结构调整相较而言是比较频繁的，其从初创期开始就进行了多次组织结构调整。2016年，德邦又进行了一次大的组织结构调整，主要采取了四项措施：一是将市场营销本部更名为零担本部；二是成立快运事业群，隶属于总裁，下辖零担本部、快递本部、运营本部；三是成立营管管理部，隶属于快运事业群；四是成立流程与信息技术（IT）本部，隶属于总裁，下辖流程支持部、营运流程支撑中心等。2017年年初，德邦又进行了组织结构变革，其中主要的变动有成立营运事业群、职能事业群，隶属于总裁；成立枢纽中心本部、营运办公室，隶属于营运事业群；成立资本运营本部，隶属于职能事业部。其变化后的部分组织结构如图1-1所示。请分析德邦组织结构调整的原因，其新的组织结构有哪些利与弊？