二、企业创新的规律

企业的创新是个包括多种类型以及跨职能、跨学科的复杂活动。它以产品为中心，涉及市场、组织、文化、战略等要素。众多要素以技术为核心，共同构成创新系统。同时，创新又是一个完整的过程，从创新战略规划部署，到包括创意开发、新产品新技术研发和商业化的创新项目运作，以及对创新绩效和整个系统的评估优化，其中充满不确定性和高风险，各创新要素在这个过程中相互作用和协同，共同完成科技创新的价值创造。创新活动的各基本要素及其相互关系如图2-4所示，对于创新的理解及其规律的认识也应该从这些要素出发。

1.创新目标与创新战略

创新需要企业的战略引导，创新战略要服务于企业发展战略。我国企业自主创新不足与企业自身战略管理能力的薄弱有很大的关系。许多企业只有利润和销售额指标，而没有基于自主知识产权及技术创新的增长指标。因此，中国企业在对增长（如创新）的投资和对股东回报的投资方面一直失衡，甚至没有这样的策略安排。企业要自主创新，首先要突破企业的传统发展模式，实现从基于引进与简单制造的经营到整合国内外新兴、突破性科学技术和商业资源，创造更高附加值、更环保的产品或服务的转型。

世界创新的典范3M公司一直在战略上要求当年开发的新产品与新服务要为下一年的销售收入创造10%的贡献，这样的战略目标导致了3M公司每年开发的新产品高达1500种。部分中国领先企业从早期的单纯复制国外样品，发展到生产高质量产品，进而努力掌握核心专利，更加积极制定或参与制定国际标准，已经反映了中国企业在创新竞争上的新认识、新作为。因此，增强战略管理能力，增强战略创新能力，加强企业战略与技术创新的良性互动，是实施自主创新的重要条件。没有“企业战略——产品设想——技术实现”的战略路径分析，中国企业的自主创新将难以真正实现。

创新战略是企业战略的一部分，它与企业总体战略一致，属于其中未来型、富有创新性的关键组成内容。企业（经营）战略是企业对外部环境改变的应对之道，是在分析外界环境变化和自身条件的基础上，确定未来的发展方向，为达到企业发展目标所遵循的策略和路径，是企业具有整体性、基本性和长期性的行为。

创新战略应该服务于企业总体战略，同时对企业总体战略有能动作用。可以说，创新战略依附于企业总体战略，辐射和涵盖到各个职能领域，比如，技术领域的创新战略，市场领域的创新战略，品牌领域的创新战略，等等。它是对企业未来发展方向、目标的探索和富有创新性的发展路线图，目的是实现企业未来长期的竞争优势和可持续发展，如图2-5所示。

但创新战略又不完全等同于传统的企业经营战略，这是因为它需要面对和接受很大的不确定性。这种不确定性来自创新本身带来的节奏、时间和结果的难以预测。因此，用于开发传统运营战略的那些常规方法往往并不适合于创新业务。

什么是创新战略？创新战略就是要在如何为达到公司的创新目标投入资源从而创造价值和竞争优势方面提供指引，是要解决为什么创新和创新什么的问题。创新战略包括对公司竞争环境和技术环境的分析，对外部挑战和机会的评估，以及明确公司优势所在。它涉及遴选和开发正确的创新，并为之提供合适的资源、能力和流程支持，保证创造最大价值。但创新战略的价值在多大程度上体现出来，主要取决于公司对创新的期望和选择的创新类型。创新战略的成功，需要公司在创新过程中使创新战略与公司经营战略紧密配合，以及努力去理解用户的需求和期望。

最后，需要强调的是，创新不仅仅是技术创新，创新战略也不仅仅是技术战略，但二者确实密不可分。正如保罗·特罗特（Paul Trott）提到的，“技术战略把创新战略和经营战略联系起来”，而创新战略的实施必须通过技术管理来实现。

2.创新过程与创新系统

企业创新行为是由一系列关键活动组成，并需要一个职责明确的组织系统来协同实施完成，这涉及创新过程和创新系统的问题。

从企业管理的角度看，创新就是从一种新思想的产生，到研究、开发、试制、生产制造的首次商业化的全过程。创新就是“发明+开发+商业化”。在这一复杂过程中，任何一个环节的短缺都会导致不能形成最终的市场价值创造。在美国，80%以上的创新失败都是由于创新过程组织不当造成的；在中国，这一现象更加严重。相当多的企业家忽视了一个十分重要的事实：创新过程是最复杂的商业过程，是创新管理最重要的问题之一。从产生一个想法到实现创新，其间是有很大距离的。鼠标是PARC实验室发明的，但别的公司把它作为创新推出；WINDOWS也不是微软发明的，但微软是创新者。这说明，仅仅有好的构思和技术，不能保证就能成为成功的创新者，差别在于创新过程组织方式，市场上的表现是衡量创新功效的标准。可以说，创新过程从创新构思产生到创新实现，直至投放市场，是最复杂的商业过程和组织过程。

根据罗思韦尔（Rothwell）对产业创新模式的划分，20世纪50年代以来，以技术创新为核心，至少经历了五代具有代表性的创新过程模型，包括技术推动的创新过程，需求拉动的创新过程，交互式创新过程，一体化创新过程，以及系统集成和网络化的创新过程。尤其是第四代和第五代创新过程模型的出现，反映了从技术创新管理向包含创意、商业的扩展，以及从封闭向开放式创新的转变，是创新管理理论与实践的飞跃，标志着从线性、离散模式转变为集成、网络化复杂模型。由于创新过程和对象的复杂性大大增加，创新管理需要系统观和集成观。而现代信息技术和先进管理技术的发展为第四代、第五代模型的应用提供了有力支撑。

较全面的企业创新管理过程模型如图2-6所示。其核心过程包括前、中、后三个阶段，前端是远见与创意，即所谓的前端创新；中间是研究与开发，即所谓的新产品与新技术开发；后端是应用与扩散，即商业化开发。整个过程是个与外部开放交互的过程，包括通过与外部合作或技术转移获得外部的创意和技术资源，知识产权的管理和经营，向外部的技术转化与技术孵化，等等。

其中一个重要发展就是开放式创新的发展。基于亨利·切萨布鲁夫提出的开放式创新的概念，目前形成了关于开放式创新的一个基本理解，即开放式创新是指在创新过程中，在创新价值链的各个环节与多种合作伙伴多角度动态合作，集中内部和外部各种创新资源，实现优势互补和创造最佳效益。在开放式创新下，企业的边界逐渐被打破，创新过程从封闭走向开放，它能够把内外部洞察、创意、技术等创新资源或商业化渠道等紧密融合到自身的创新链中，形成一种更佳的创新能力和竞争优势。开放式创新的核心在于构建信任的关系，它强调的是通过建立一种互信的合作关系，最大化各自的创新优势，推动创新资源和能力的有效整合，实现分享和共赢，并形成一种可持续发展的生态体系。

另外，创新的最终实施需要一套组织体系来保障。在某种程度上，企业实施创新和转型最大的挑战可能来自组织结构的变革。传统企业延续的是工业社会的科层、等级制的组织结构，使得研发、生产与营销等的联系很容易被割裂，即便高强度的研发也不足以冲破部门的樊篱，市场需求与技术供给难以得到真正的匹配，科技成果转化为生产力在企业组织中难以实现。现代创新型企业必须从根本上改革企业的组织，使之成为面向顾客的网络状组织形式，更快、更有效率地将创意孵化成可制造、有商业价值的产品。海尔不断调整组织结构，努力达成商流、产品流与物流的和谐统一，努力实现业务订单与员工工作任务的匹配，甚至跨向透明的、“零”管理层的组织结构，对其创新的发生及最后的价值实现起到了重要的作用。尤其是海尔历时十年发展的人单合一双赢模式，目前已经形成平台组织下的自经体并联平台生态圈，在其基础上形成大量的小微企业。海尔这种人单合一的探索，是对传统企业组织形式的巨大变革。宝马集团则是采取另外一种方式，在保持原有组织体系的基础上，一旦开始研发一款汽车，宝马集团下属的包括工程、设计、生产、营销、采购及融资等部门在内的200～300名项目组成员都得从各个地方集中到这家汽车制造企业的研究创新中心（FIZ）一起工作3年。这种紧密关系可以促进沟通和面对面的交流，从而避免营销和工程部门在后期产生矛盾。企业应该不断加强组织变革与创新，为新思想变成新价值搭建卓越的流程平台。组织结构进一步面向顾客和扁平化，减少组织的官僚控制，增强组织的服务功能，是促进企业自主创新的良训。

3.创新来源与创新生态

创新是创造性地实现资源的重新组合，这些资源包括信息、资金、人才、品牌、知识产权等一系列有形与无形的资源。实现企业自主创新，要求企业不断丰富与扩大创新资源，特别是信息与知识产权资源。为了加快这一进程，企业对内需要充分调动员工参与创新的积极性，逐步实现企业自主创新的全员参与。

在开放式创新体系下，企业获取外部知识的能力越来越重要。而互动式学习（Interactive Learning）是获取外部资源、产生创新的重要条件。因此，学习和研发将成为创新的两个重要方面。与此同时，用户尤其是领先用户直接参与创新，将加快创新的速度和提高创新的成功率。基于用户的民主化的创新对中国的创新实践将有很大的影响。同样，供应商也是主要的创新者。而对于资金实力雄厚的企业，可以通过种子资金和风险资金帮助技术先进的小企业研发具有创新性的项目，通过小企业成功的研发而获得技术能力。为避免重复研发，或者弥补本企业技术方面的不足，企业也可以通过购买外部技术或技术并购以有效而经济地获取先进技术和关键技术，加快创新的速度。总之，企业创新资源多元化整合的过程，也应该是企业创新生态网络建立的过程，创新资源和创新生态网络相辅相成，共同推进企业创新。

4.创新文化与制度、环境

创新文化对创新的有效开展具有重要意义，与信息、资金和组织结构相比，创新文化被称为“技术创新硬币的另一面”。海尔的创新之所以比较成功，是因为其有效地将中国的儒家文化（合适的等级制）、美国的创业精神、日本的团队文化、德国的质量文化整合在了一起。重视创新文化将有更大的意义。张瑞敏将自己定义为首席文化官（Chief Cultural Officer），其比一般的首席执行官有更广阔的视野，因此，也进一步促进了海尔的创新。

价值观、制度体系、行为规范、实物载体是创新文化的四个维度，我国企业推动创新必须高度重视这四个方面。价值观是文化的根本特征，当代创新文化应以企业家精神为核心，追求超前、开拓、变革、卓越的创新文化。创新文化决定着企业创新的价值导向，企业创新的规模、水平、重点及方式往往由其价值导向决定。索尼公司一直把“技术领先”作为其创新文化的根本导向，其技术创新活动十分活跃，在电视机、数字音响等方面取得了世界领先的成果。3M公司以“新产品/新业务收入占销售收入的比重”作为企业经营的主要目标，从而走上全球最佳创新公司的舞台。

创新文化得以运行，必须有一定的制度体系为保障。与创新相关的制度体系包括技术与市场的沟通制度、人力资源管理制度等。以人力资源管理制度为例，我国企业的人力资源管理制度的等级固化让人不愿意变革自己。真正适合创新的人力资源管理制度应该是变动的。比如，微软公司的员工分为15级，而且每年都不同，薪水根据相应的等级制定。合理的考评制度促使员工强化自我创新能力，以取得更高的报酬。

行为规范是创新文化的基本特征与具体表观。创新文化在行为规范方面表现为企业家和企业员工对创新的高度重视，理解创新、参与创新与重视创新，能够容忍失败，以及企业对员工背景（国籍、所在地区和家庭等）的尊重。

实物载体是创新文化的客观标志，具有明显的指导与示范效果。比如许多创新型公司非常鼓励个性化办公室的建立，设立明显的最佳创新员工标志，建设企业创新产品的展示场地，这种场地应向企业内外的人员开放，以建立企业员工对本企业创新产品的荣誉感。

总的来说，创新文化应该是一种独特的二元文化。在保持统一性、协调性的基础上略微增加个性与宽容失败的内涵，是企业实现自主创新的文化基础。创新文化柔性面的最佳体现是3M公司。3M公司推出了“15%规则”（员工可以花15%的时间从事自己喜爱的探索工作）等措施，公司经理对正常的创新失败做到“善意的视而不见”，这是自主创新产生的关键。创新文化纪律面的最佳体现是我国的一些优秀企业，比如华为、海尔等，它们均具有严明的纪律，甚至有些军事化管理的色彩，这种纪律性文化保证了各类资源在企业的畅通流动和决策的贯彻执行。