1.4 实践先行的自组织团队

在管理研究中，自组织更多的是基于时代背景和组织的内外部需求而产生的实践活动，并没有形成系统的研究成果和理论（贾迎亚、胡君辰，2016）。在《三步打造高绩效团队：沃顿商学院广受欢迎的团队管理课》一书中，有关于自组织团队工作场景的精彩描绘：“环顾会议桌，你发现无法确认究竟谁才是真正的团队领导人，因为就没有什么领导人。会议上只有一位协调员。他解释说：‘这就是我们的团队。这是产品研究圈，还记得吗？所以，我们现在开始谈论一下自己的压力吧。我马上要去参加另一场会议，是销售圈的战术会。’”

目前在我国，自组织团队在管理实践中以阿米巴、自主经营体、敏捷团队、创新项目团队、创业团队等不同的组织形态持续涌现。

1.自组织团队之阿米巴

阿米巴经营的来历：有一种微生物叫作黏菌，平时作为一个整体生活，但在饥饿的时候，它会拆解成一个个单细胞生物。这些单细胞生物叫阿米巴虫，它们每一个都可以独立出去觅食。一旦阿米巴虫找到了食物，它们就会修建起一条条管道，给其他伙伴输送食物。如果在好几个地方都找到了食物，那它们修建的管道就可以把各个食物点相互连通，形成一个食物运输网络。这个连通后的网络在运输食物方面的效率能和人类修建的现代交通网络相媲美。

因阿米巴虫的特性，稻盛和夫创建了一种名为“阿米巴”的经营模式，近年来备受管理学界与企业界的推崇。阿米巴是工厂、车间的最小基层组织，该经营模式源于京瓷的管理实践。京瓷创立后，公司规模急速扩大，稻盛和夫无法兼顾所有部门，于是他想到可将不断壮大的组织进行细分，让组织成为中小企业的联合体，这就是阿米巴经营的起源。阿米巴经营将组织划分为多个小集体，这些小集体通过与市场挂钩的独立核算制度运营，彼此之间也按照市场规则进行合作、协调，由此在公司内部实现全体员工参与经营，同时培养具备经营者意识的阿米巴领导者。如今，阿米巴经营作为实现全员参与经营并带来高收益的经营模式，已经被引入许多企业中。每个阿米巴都是独立的利润中心，其实质是一个自组织团队，团队自行制订计划、独立核算、培养具有管理意识的领导、持续自主成长（杨佳颖，2016）。

2.自组织团队之自主经营体

2005年，海尔公司开始推行“人单合一”，旨在让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，实现员工、用户双赢。为了实现这一目标，海尔采取了打破传统组织结构的方式，全面推行自主经营体，将原本庞大的组织结构分解成了2000多个自主经营体。自主经营体遵循“缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏，超利分成”的机制（彭家钧，2013）。这种机制促进了高效的单体自我生成、个体自主推动和单体报酬自我优化。自主经营体实质上是一个能够自我管理的虚拟利润中心，也是海尔SBU模式发展和演变的成果。在自主经营体中，成员拥有充分的自主经营决策权，他们之间的互动基于市场经济规则，如买卖关系、服务关系和契约关系。目前，海尔平台已经有超过4000个自主经营体，其核心理念是“三自”：首先是“自创业”，创客自己主动寻求用户需求、发现市场，并创造市场；其次是“自组织”，根据要满足的用户需求组织全球资源，小微创客连接的资源是动态变化的；最后是“自驱动”，根据用户的体验和需求，不断驱动自己创造新的空间。“三自”形成了一个持续循环的体系。

海尔推行“小微”自主经营体作为自组织团队的典型表现形式。在这一模式下，海尔打破传统组织结构，鼓励自主经营体展现创新、进取和团队合作的精神。自主经营体的成功实践不仅在海尔内部取得了显著成效，还被成功应用于海尔收购的三洋电机和通用电气家电公司中。海尔的自主经营体实践不仅引发了学者们对自组织团队的组织形态和管理理念的深入研究（贾迎亚、胡君辰，2016），而且备受业界认可。2020年9月20日，第四届人单合一模式国际论坛，由海尔集团与加里·哈默管理实验室（MLab）联合主办，以“自创生 同进化”为主题。在此论坛上，欧洲管理发展基金会作为国际管理发展学界的重要组织之一，发布了《人单合一计分卡认证体系》，这标志着“人单合一”自主经营体将在全球范围内按照一定标准和体系得到推广和应用。[3]

一些企业意识到传统的多层级组织已成为它们快速应对市场变化的障碍后，开始进行组织变革，在内部创建小微企业，搭建平台为终端客户创造价值，这种内部小微企业与海尔的自主经营体类似。

3.自组织团队之敏捷团队

随着技术更新、用户需求的不断多样化，在企业中出现了大量专注敏捷开发的自组织团队。近年来，以自组织团队为核心的敏捷开发取得了极大的成功，在软件开发过程中，微软、谷歌等公司都对自组织团队进行了有益的尝试。作为一种能快速响应用户产品功能需求的产品开发新方法，敏捷开发逐步取代传统开发。微信的创始人张小龙就曾经使用这个方法，在初入腾讯时一战成名。他刚接手QQ邮箱时，这个产品已经濒临死亡，对任何人来说它都是一个烫手山芋，很难处理。张小龙分析了这个产品面临困境的失败原因，并迅速成立了一个敏捷小团队，快速排查几大失败原因，并迅速解决修复问题，终于让QQ邮箱触底反弹，起死回生。从此以后，他一直在管理中应用敏捷开发，快速迭代，并做出了拥有超12亿用户的微信。

敏捷开发的方法现在已经延伸到企业运作的各个领域，主要以敏捷团队或敏捷管理等方式呈现。敏捷团队通常由为数不多的几个具有不同职能的人员组成，成员在日常的工作中能够实行自我管理，在团队内部或者团队之间进行信息的沟通交流，产生思维碰撞，迸发出新思路，解决困难问题，协作复杂项目。同时，因为团队成员的学识背景、观念、经历等可能有着很大的不同，成员之间需要一定的时间建立信任，相互支持、协作等。这套神奇的管理方式，在全球500强的企业和硅谷的新创公司中掀起了一场敏捷革命（杰夫·萨瑟兰，2017），阿里巴巴、腾讯、谷歌、微软等公司都在团队工作中采用敏捷管理这种方式来协作一些复杂的任务（陈强，2018），美国联邦调查局曾用它开发虚拟案件档案系统，通用电气公司利用它加速实现“数字行业公司”的转型，阿里巴巴觉察到敏捷团队的价值，构建了“大中台，小前台”的组织结构，“小前台”即一线小业务团队，通过数据运营能力、技术能力，加强对“小前台”的支持，使得小业务团队可以更加敏捷快速地适应市场的变化，并将市场变化传递给大平台，以此提高整个组织的敏捷性。

4.自组织团队之创新项目团队

日本的商业组织有一个共识，即提高知识创造能力的关键是要搭建具备创造知识能力的团队，野中和竹内（Nonaka & Takeuchi，2019）将其称为“自组织团队”，这种团队通常由不同职能部门背景的成员组成，具有高度的自主行动能力，利用“最少重要规定”来管理团队。自组织团队提供了一个强大的工具，用来创造个人可以自主行动的环境。例如，本田公司选择销售、工程设计和开发部门的人员，共同组成新车型研发小组，这种具有跨职能多样性的项目团队经常被日本公司用于各个创新阶段。如表1-1所示，大多数创新项目团队由10～30位成员组成，他们的职业背景各不相同，如研发、规划、生产、质控、营销和客服等。在大多数公司中，这类团队平均有4～5位核心成员，每个人都有多种职业背景，如富士施乐公司负责开发FX-3500的核心成员们都至少换过3个职能部门。

5.自组织团队之创业团队

“不论地理区位、行业类型、创业者的性别，有一大批新创企业是由创业团队推动的。”（Kamm et al., 1990）创业团队基本都是自组织团队，原因如下所述。

一是形成的自组织。创业团队形成大多有一定的偶然性，一般有“一个人”推动或“团队”推动这两种模式。“一个人”推动模式往往是一个人先有了事业设想或创业的渴望，然后吸引、招募其他人加入，组成创业团队。“团队”推动模式是想创业的几个人把团队先成立起来，团队共同寻求事业机会，明确创业理念，组建这样的团队可能源于共同的观念、相似的经历或者友情关系（陈春花，2020）。总之，创业团队的形成通常有很强的自主性。本研究小组曾对珠三角地区多家创业团队进行调查，发现创业团队具有如下相似性：成员一般来源于兴趣志向具有一致性的朋友、家人或亲戚、关系好的同学或朋友、能给创业带来关键资源的个体、专业技能互补的个体等；绝大部分创业团队是自主自发的。

二是运作的自组织。在创业团队的初期运作中，创业者发现和捕获机会并利用自己拥有或能够利用的资源进行优化整合，由此创造出新颖的产品或服务并实现其潜在价值。创业团队的成员之所以选择创业，是因为自身有创业的热情与理想，也有对创业的信心和积极的态度，更有投身创业的行动能力，而这一切都源自他们内在的驱动力，不是外部强加或拉动的，同时创业就意味着所有运作必须由创业团队自己亲力亲为，包括决策和执行，不存在外部控制和干预的力量。另外，团队内部的分工、合作、分配也是在团队成员间自主进行的。因此，创业团队是典型的自组织团队。

6.自组织团队之各种小团队

在互联网和高科技企业里，存在着大量自主性高的小团队。乔布斯在苹果内部构建了许多规模不大但自主性较高的团队，他在公开演讲中说：“团队合作就是相信其他人能够达成目标，而无须一直盯着他们，相信他们会完成任务，这就是我们做得非常好的地方，我们善于把一样东西拆分给每个优秀的团队，所有团队都为一个产品努力，经常互相联系，最后大家合在一起做出一个完整产品，这是我们的强项。”小米采用的三级扁平化组织架构（7个核心创始人—部门领导者—员工）使得公司能够利用拥有一定权力的小团队实现整体运营。腾讯在企业内部建立了基于小团队的业务拓展模式；芬兰移动游戏巨头超级细胞公司甚至从名称上就表明该组织由一些“独立的细胞集合体”构成；谷歌更是“无中心”小团队的先行者，微软等公司也很早就对自组织团队进行了有益的尝试。

银行业也出现了“部落与小分队”形式的自组织团队。随着消费者对金融解决方案的需求不断提高，且数字化金融科技公司的威胁日益加剧，荷兰ING银行集团的管理团队对公司进行了激进的变革。该银行借鉴互联网公司内部的组织形式，对信息技术研发、营销、产品与服务和渠道管理等部门的结构进行了重新构建，驱动全行从传统部门制结构向“部落与小分队”形式的敏捷组织转变，将包括数据分析、产品管理、IT、营销渠道管理在内的传统职位改为2500个敏捷“小团队”职位，由员工来申请，最终重新组合成13个部落、300多个小队，形成敏捷组织。ING银行集团通过敏捷实践改变了组织的工作方式，敏捷转型让公司软件的发布频率得到大幅度提升，从每年几次到几周一次，同时缩短了将产品投放市场的时间，增强了员工敬业度，还提高了生产力。[4]这些以自组织团队为核心的敏捷实践均取得了极大的成功。虽然这些自组织团队形式不完全相同，内在逻辑也有差异，有些以价值链划分“自主体”单元，有些则对组织结构“分层分类”，但总体思路却有相似性，均是化小、化简、授权，以提高效率与灵活性。

世界各地的企业都在转向团队组织、分布式领导与合作，之所以有这么多的企业和领域广泛采用自组织团队形式，并以系统、空间布置等方式推动团队自组织运作，其根本原因是面对快速发展与颠覆性的变革环境，在管理上企业很难迅速找到有效的对策。自组织团队已成为企业在复杂环境下的一种选择，将组织变革为自组织团队这种简单的形式可以降低风险，并提高组织的适应能力（王新超，2017）。

大量管理理论都建立在管理实践先行的基础上，自组织团队的出现也不例外。纵观国内外现有研究，并没有系统的关于自组织团队的研究成果和理论，更多的是实践活动被大量的企业、组织以及创业者所采用（贾迎亚、胡君辰，2016）。自组织团队已成为一个在多种场景下被频繁应用、在管理实践及讨论中被频繁提及的话题。然而，不少管理者，甚至自组织团队实践者对自组织团队的本质特征仍然感到迷茫与困惑，也不知道如何更好地构建与运作自组织团队。更令人困惑的是，自组织团队作为一种新型的具有创造力的组织形式，在国内外广泛流行，但是许多具有创造力的自组织团队却只是昙花一现，而近些年企业在推行已经被证明可行的“矩阵式项目团队”“多功能团队”“阿米巴经营”时也有诸多惨痛教训。其中的问题出在哪里？是什么决定了自组织团队的创造力与持续创造力？实践上还在继续摸索问题的答案。