是什么导致盖可运营恶化

在20世纪70年代初，可怜的盖可迷失了方向，盈利情况非常糟糕，因为当时的管理层一味地追求扩大营收规模，对于未来可能出现的理赔风险未能给予充分的重视。就像很多保险公司一样，执行董事们的关注点都集中在眼前业务的数量上，忽视了对长期利润的考虑。

作为局外人，巴菲特目睹了盖可自我约束机制的丧失，他感到非常难过，因为盖可曾经是他美好的记忆，是他1951年第一次重大价值投资的对象。这种难过的心情对洛里默·戴维森也是一样的。1958年，戴维森从盖可的创始人利奥·古德温手中接过总裁一职。在戴维森领导的12年时间里，公司保费从4000万美元（485443份保单）增长到2.5亿美元，成为美国第五大汽车保险公司，每年售出保单近200万份。更为重要的是，这种稳定的增长是在执行严格承保纪律的情况下实现的，例如，果断放弃那种由于最终理赔和行政成本过高，最终导致保费收入不合算的业务。

1970年底，71岁的戴维森辞去了盖可总裁和董事长的职务。尽管他依然是董事会成员之一，尽管公司仍然征求他的意见，但董事会里追求成长、对新电脑程序充满热情的人占到了绝对优势，他们认为这些电脑程序比富有经验的老人家更擅长评估保险的风险。

冲刺一般的增长

1973年，盖可保险取消了所有对于保险销售对象的职业限制，也就是说任何人都可以向盖可提出购买保险的申请，包括蓝领工人和21岁以下人群，这两类人的出险统计数字高于盖可的传统客户。但新的管理层认为这没什么大不了的，因为那些性能出众的新程序能非常精确地根据这些人群的风险，计算出合适的保费。这不就行了吗？

对所有美国人敞开销售，极大地推动了盖可保单的销售，使盖可成为美国第四大汽车保险公司，年保费收入达到4.79亿美元。随着越来越多的投资者被盖可的成功所吸引，盖可股价飙升至61美元。

他们马不停蹄地扩张，向2500万人发出直邮广告，在全国设立了123个地区办公室，雇用了大量领薪经纪人销售保单。这些办公室的设立成本很高，包括物业费、大量新员工薪水以及电脑设备成本。这种扩张办公的驱动力是对于成本控制漠不关心的表现，而成本控制恰恰是公司财富的基础。

此时的盖可管理层对未来充满信心，并让市场的信心随之膨胀。但正如巴菲特喜欢说的那句话：“只有当潮水退去时，才会发现谁在裸泳。”

潮水转向

在盖可骄傲自大的高光时刻，公司遭到了来自保险法规修订的冲击。以前，肇事司机的保险公司要负责向各方赔付。这对盖可有利，因为传统上，盖可只接受最为谨慎的驾驶者投保，很少有人犯错，因此，它支付的理赔很少。

但26个州通过的新法《无过错保险法》规定，事故发生后，赔付由损害程度决定，而不是由谁有过错决定。新法的出发点是希望减少事故发生后旷日持久的法庭诉讼。在《无过错保险法》的规定之下，每个驾驶员都可以从自己的保险单中获得赔偿。

盖可面临的另一个压力来自政府监管机构，公众对保险费率上升的批评，监管机构不可能充耳不闻，于是它们决定限制保险公司收取保费的标准。伴随着盖可短时间内大规模拓展承保业务，这两项来自政府的负担给盖可造成的压力要远比其竞争对手大得多。更糟糕的是，这一时期住院、手术和汽车维修费用的索赔迅速上升。

管理不足

在业务高歌猛进期间，盖可高层一直在对理赔可能造成的损失进行估算，从而得出对资产负债表状况的估计。这项估算每年都做，但是在1975年回顾时，他们发现自己过于乐观了——损失被低估了1亿美元，盖可公司的账上一共有230万个产生亏损的保单。

这些错误的结果被累计之后，董事们不得不在1975年宣布了一个令人震惊的消息——盖可亏损1.265亿美元。公司宣布停发股息，盖可股价大跌，一直跌到了5美元。

巴菲特的老师本杰明·格雷厄姆曾经担任盖可董事17年之久，直到1965年退休。他在1976年接受采访时谈到盖可说：“我问自己，公司是不是扩张太快了……一想到他们一年损失那么多钱，我就不寒而栗，难以置信……你必须是个天才才能亏那么多钱。”2

洛里默·戴维森也被惊到了，他知道为了挽救公司，自己必须中断半退休的生活。当时公司成立了一个专门委员会，为遭受重创的盖可公司寻找新的领导层。