2.1 营销管理的基础：企业战略

企业战略从上到下依次为公司战略、业务战略和职能战略。营销战略是一种具体的职能战略，决定着营销管理的方向。

2.1.1 企业战略及其层级

1.战略与企业战略

“战略”最早被用于军事领域。从字义看，“战”是竞争、战争，“略”是方法、谋略。“战略”的英文“strategy”源于希腊语“strategos”，译为“军事将领”，后来演变为军事术语，是指军事上的重大部署。春秋时期孙武著的《孙子兵法》堪称“兵学圣典”，被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。

自20世纪40年代起，“战略”逐渐从军事领域拓展至经济管理领域。1944年，约翰·冯·诺依曼（John von Neumann）和奥斯卡·摩根斯特恩（Oskar Morgenstern）合著《博弈论与经济行为》，指出战略是一个全面计划，即在所有可能出现的不同情况下如何做出选择。1962年，艾尔弗雷德·D.钱德勒（Alfred D. Chandler）在其著作《战略与结构》中将战略定义为“一个企业的长远战略发展方向和目标的抉择，所采取的一系列措施，以及为了实现这些目标对资源进行的分配”。1965年，伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）的《公司战略》出版，是现代管理学中第一本专注于战略的著作。此后，不断涌现出迈克尔·波特（Michael Porter）、加里·哈默尔（Gary Hamel）、詹姆斯·穆尔（James Moore）等战略管理大师。

学者们对企业战略的理解不同，所以企业战略的定义并未统一。例如，企业战略是使企业保持和增进其绩效的某种资源配置模式；企业战略是企业与环境的联结手段，是一系列决策中反映出的某种模式；企业战略是对能够创造和增强企业竞争优势的某种行动计划的有意搜寻；企业战略是将组织的主要目标、政策和行动序列整合于一个有机整体的计划模式；企业战略是一个企业通过理性的资源使用，采取必要措施来实现企业目标并提升企业绩效，并与环境构成和谐关系的动态方案。简单来说，企业战略是指为了实现预定目标，企业所做的全盘考虑和统筹安排。

2.企业战略的层级

根据企业内部层级，企业战略从上到下依次为公司战略、业务战略和职能战略，如图2-1所示。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。

公司战略是企业的总体战略，它需要根据企业使命等，选择企业参与竞争的领域和范围，合理配置企业经营所必需的资源，使各项业务之间相互支持、相互协调。因此，公司战略是企业最高层级的战略，主要由企业高层制定与实施。

业务战略是企业的中层战略，涉及事业部、子公司等二级单位组成的战略业务单位。其主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成各个业务单位具体的竞争与经营战略，如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

职能战略是企业的基层战略。企业运用各种专业职能，使企业所开展的经营活动更有效地适应内外环境，确保实现公司战略和业务战略。职能战略包括生产战略、营销战略、财务战略、组织战略、人力资源战略等。

营销延伸

战略决定企业的成败。自2012年起，回力在振兴民族品牌思想的指导下，实施“电商平台建设+终端直供平台建设”的双轮驱动战略，实现销量的突飞猛进。此外，在电商市场处于饱和状态的情况下，拼多多一反常态，瞄准国内三、四、五线城市的消费用户，通过极致低价吸引这些用户，实现了“农村包围城市”。而淘宝、京东看到拼多多的发展势头，则是纷纷准备下沉市场，抢占其领地。然而拼多多再次调整战略，通过“百亿补贴”获取一、二线城市用户，实现战略升级。战略决定企业的发展高度，人亦是如此，正如李开复去硅谷的Uber、Airbnb、谷歌总部考察后说：“中国创业者和美国创业者最大的区别在于两点，即大格局、大战略的能力。”

资料来源：徐琪锋根据网络资料编写。

2.1.2 企业使命

企业的发展是由使命推动的。企业使命实际上就是企业存在的意义和价值，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

正如彼得·德鲁克所认为的，企业要回答：我们的企业是干什么的？我们的顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这些看似简单的问题，正是企业必须时时做出回答的最大难题。企业要经常向自己提出这类问题，并慎重、全面地做出回答。通常来说，可以从下述五个方面思考和界定企业使命。

（1）历史和文化。每个企业都有自己的历史，以及历史积淀的组织文化。企业应尊重和发扬历史上的成就，挖掘组织文化内涵并将其发扬光大。

（2）所有者和管理者的意图。董事会对企业发展的考虑、高层管理者对未来的看法和追求，都会影响人们对企业目的、性质和特征的认识。

（3）市场环境。微观和宏观市场环境会给企业带来机会或威胁，企业在选择使命时要因势利导，善于抓住机遇，避开威胁。

（4）资源情况。企业的人、财、物、技术、信息、信誉等资源各不相同，企业在确定使命时要善于扬长避短，发挥优势资源的作用。

（5）独特的优势。企业在决定使命时，要知己知彼，充分挖掘本企业的特色，依靠“人无我有”来确保使命的竞争力和生命力。

使命和愿景是比较容易混淆的，但是它们却有着本质的区别。愿景可以简单地理解为企业的理想，是要成为什么样的企业，而使命是存在的原因和理由，即企业为什么存在，为什么要去实现企业愿景。

好的使命宣言往往具有五个显著特点：一是集中在有限目标上，不要面面俱到；二是强调企业政策和价值观，对员工的自主范围加以限制，以使员工行为与企业目标保持一致；三是明确企业参与的主要范围和领域；四是立足于长远视角，具有持久性；五是尽可能简单易记和意味深长。

2.1.3 战略业务单位

1.界定战略业务单位

人们通常会从产品视角来理解企业的业务。例如，施乐公司的业务是生产复印设备。然而，基于产品来界定业务并不科学，因为产品是短暂的，会被市场淘汰。一项业务必须被看作一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。企业应该基于顾客需求来界定业务。据此，施乐公司的业务应该是帮助顾客提高办公效率。

此外，业务界定会影响竞争分析。例如，如果可口可乐将其业务界定为生产碳酸饮料，那么其竞争者就是其他的碳酸饮料生产商。如果可口可乐将其业务界定为解决口渴问题，那么碳酸饮料、瓶装水、果汁、咖啡等生产商都是竞争者。业务界定还能帮助企业找到潜在机会。例如，柯达公司从一个胶卷公司重新定义为影像公司，IBM公司从硬件和软件制造商转变为“网络系统的建设者”。

大型企业往往同时经营一系列不同的业务，而且每项业务都有着独特的战略。战略业务单位是为企业专门制定经营战略的最基本的业务管理单位，它应具备以下特征：①它是一项独立的业务或相关的一组业务，它能与企业其他业务分开而单独规划。②它有自己的竞争者。③它有专门的经理，负责战略计划、利润业绩，并控制影响利润的资源。

企业划分战略业务单位的目的，就是要制定独立的战略并配置相应的资源。而安排业务投资的前期工作是对战略业务单位进行评估。

2.规划战略业务单位

企业必须对战略业务单位进行评估与资源配置。为此，波士顿咨询公司开发出“市场增长率-相对市场占有率”矩阵（波士顿矩阵），帮助企业进行战略业务单位规划决策。其中，市场增长率是指企业经营单位所在市场的年增长率；相对市场占有率是指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。在图2-2中，圆圈代表企业的战略业务单位，圆圈直径大小表示战略业务单位的规模。每项业务的位置表示它的市场增长率和相对市场占有率。

按照市场增长率和相对市场占有率两个要素，波士顿矩阵分成四个区域并对应于不同的业务类型。

第一类，明星类业务。此类业务是市场增长率和相对市场占有率双高的业务，但仍然需要大量资源投入，以跟上市场增长并抗衡竞争者。该类业务短期内不会带来可观的回报，但是最具潜力的业务，很可能转变为金牛类业务。

第二类，金牛类业务。此类业务是处于低市场增长率、高相对市场占有率的业务。这类业务为企业带来大量的现金收入，而且由于市场增长率低，也无须增大投资，因而能够支持问题类、明星类、瘦狗类等业务的发展。

第三类，问题类业务。此类业务是市场增长率高而相对市场占有率低的业务。大多数业务都是以问题类业务开始的。问题类业务需要投入大量资源，以跟上迅速增长的市场需要。

第四类，瘦狗类业务。此类业务是市场增长率和相对市场占有率双低的业务。其特点是利润率低，处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

基于对战略业务单位的分析，企业需要规划战略业务单位，可以采取以下四种战略。

（1）发展。发展战略适合于问题类业务。当其市场份额有较大增长时，它有可能变为明星类业务。

（2）维持。维持战略适用于强大的金牛类业务，可以使企业继续产生大量的现金流。

（3）收获。收获战略的目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。例如，取消研发费用，不更新设备，减少广告支出等。这一战略适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于一部分问题类和瘦狗类业务。

（4）放弃。放弃战略是指出售或清算此类业务，其目的在于把资源转移到更有利的业务上。这一战略适用于常常拖企业盈利后腿的瘦狗类和问题类业务。

营销链接

比亚迪公司处于明星产品的业务有：新能源乘用车、手机部件及组装。针对明星产品，比亚迪采用的发展战略是：积极扩大经济规模，把握市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。处于金牛产品的业务有：纯电动乘用车、纯电动出租车、二次充电电池。对这一象限内的大多数产品，可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。例如，把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。处于问题产品的业务有：光伏业务、金属部件业务及云轨。对问题产品应采取选择性投资战略：先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高相对市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其他将来有希望成为明星产品的业务则在一段时期内采取扶持对策。处于瘦狗产品的业务有：传统燃油车。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场增长率和相对市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。最后是整顿产品系列，最好将瘦狗产品部门与其他事业部合并，统一管理。图2-3为比亚迪波士顿矩阵。

资料来源：徐琪锋根据网络资料编写。

2.1.4 新业务发展

企业不仅要对已有业务进行规划，而且还要考虑发展新业务。如果企业现有业务构成的销售额与期望的销售额之间存在缺口，就必须制订一项发展新业务的计划，以便弥补缺口。

1.密集型增长

密集型增长是指企业在现有的业务领域寻求未来发展机会。按照安索夫“产品-市场扩展方格”（见图2-4），企业在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额；其次应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场；最后考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。

（1）市场渗透，即企业设法在现有市场上使现有产品扩大市场份额。企业可以促使现有顾客增加购买次数和购买数量，可以争取竞争者的顾客，还可以吸引从未购买过本企业产品的顾客。

（2）市场开发，即企业设法为现有产品开发新市场。企业可以在现有销售区域内寻找新的细分市场，如原来以企事业单位为顾客的电脑企业开发家庭、个人市场，也可以开发新的销售区域。

（3）产品开发，即企业推出新产品或改进现有产品，以满足现有市场上顾客发展变化的需求。企业可以在花色、品种、规格、功能、材料等方面不断改良现有产品。

2.一体化增长

一体化增长战略是指企业利用自己在产品、技术和市场上的优势，向企业外部扩展的战略，分为三种形式：后向一体化、前向一体化、水平一体化，如图2-5所示。

（1）后向一体化。企业通过投资、收购、兼并原料、材料、配件供应商，拥有或控制供货系统。后向一体化，也称供产一体化，它可以避免原材料短缺，摆脱供应商的控制，为企业争取发展和盈利的机会。

（2）前向一体化。企业通过投资、收购和兼并批发、零售企业，拥有或控制分销系统。前向一体化也称产销一体化，它可以获得流通领域的利润，并及时了解市场信息，也可避免中间商的控制。

（3）水平一体化。企业通过投资、收购、兼并同类型具有竞争性的其他企业，以扩大生产规模。这种发展战略可以增强企业实力，享受规模带来的效益。

3.多样化增长

如果企业在目前业务范围以外的领域发现了营销机会，而企业又具备跨行业经营的条件，则可以实施多样化增长战略，如图2-6所示。

（1）同心多样化。企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。企业在原有核心能力的基础上发展新业务，可以发挥优势、易于成功。

（2）水平多样化。企业采用不同的技术生产新产品销售给原有市场的顾客，以满足他们新的需求。如原来生产拖拉机的企业，现在为原买主生产农药、化肥。原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。企业在技术上进入一个全新领域，会增加经营风险。

（3）跨行业多样化。企业开发与现有技术、产品和市场毫无关联的新业务。如冶金企业发展电子业务，百货公司发展房地产业务。新领域与原产品、技术、市场无关。企业实施此战略在获取较大的发展和盈利机会的同时，面临较大的经营风险。

营销链接

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资料来源：韩云静根据网络资料编写。