三、事业继续计划四阶段法，危中图存、恢复现金流

为了让大家能够全面地理解安全复工、快速复产的四大阶段，我们用“企业疫期复工一页纸指南”进行说明（图1-3）。

疫期复工的四大阶段又分别有五个方面的工作内容：

安全复工阶段，需要做的五个方面：确保安全开业，安全办公管理，内部隔离准备，送外隔离预案，疫情实战演练。

疫期安排阶段，需要做的五个方面：疫期作战动员，线上办公，线上客户服务，实施线上培训，准备业务恢复。

恢复业务阶段，需要做的五个方面：编制业务重启计划，对接客户，对接供应商，业务安全重启，进料出货管理。

正常经营阶段，需要做的五个方面：编制业务保障计划，拓展客户，保障生产安定化，对应变化点，对应紧急事态。

这里要特别强调一下，在疫情期间要尽量减少聚集。有些员工在外地不能及时回来复工，也有些虽从外地回来了，但要居家隔离14天的。这个时候，无论是在公司的还是不在公司的，应该都到线上去，利用这次机会，把组织能力从“纯线下”向“线上+线下”转型。

先说一个大前提：在启动复工之前，首先要组建有决策能力、能调动资源的高级别应对组织，包括决策组、快速行动小组（也称“敢死队”）、沟通保障小组和后勤保障小组。建立正式的信息沟通渠道（包括线上的和线下的），使内部和外部信息快速畅通，消除员工的不安，确保有效的动态决策。

公司要对全体员工进行紧急动员，普及疫情知识，让员工理解防疫的重要性，给员工信心和力量，确保所有员工如实汇报自己的身体状况和行踪，做到不隐瞒、不漏报，让全体员工认识到现在是危机应对时期，进入作战状态，瞬时响应公司指令。

接下来详细说明四大阶段、二十个方面。四大阶段，每一个阶段都有目标和操作说明；二十个方面，每一个方面也都有目标和操作说明。

（一）第一阶段：安全复工

对于已经确认安全前往公司上班的员工，公司要在办公环境、室内卫生、员工自我保护和异常应对等方面制定详细的指引，并监督员工执行到位，千万不可大意。

这一阶段的总目标是：确保员工安全，防止二次传染发生。

也就是说，这个阶段，什么时候恢复公司生产和运营并不是最重要的事情，拿出万全之策确保员工安全、从根本上防止二次传染发生，这是公司活下去的前提。否则，后果不堪设想。

1.确保安全开业

疫情出现之后，首要的任务是确保员工的人身安全，这个时候的威胁是可以人传人的超级病毒，必须采取最坚决的行动隔离毒源、阻断传播。对于已经发现的疑似病例、确诊病例和密切接触者，要用最快的速度、最安全的手段实施隔离，之后进行观察和救治。这一切都要有足够的敏锐度、可靠的信息、专业的判断和领导层的决断力。

这一步的目标是：杜绝“不安全员工”回公司，防止二次传染发生。

疫期各地政府都制定了非常明确的复工条件，建立了复工审核批准机制，各个企业一定要遵照执行，不可麻痹大意，不能有侥幸心理，不能放过任何一个隐患。

如果有足够的敏锐度，判断和行动不是太难，关键是要周全考虑，避免顾此失彼。这个时候需要领导力。

在强有力的领导者组织下，经过团队讨论，制定万全之策，拿出确保员工安全的行动计划，达成共识、形成文件，分工配合、协同行动。

遵循专业规范和政府要求，因为是人员聚集，经过确认的“安全员工”回公司上班，一定要做足功夫，提早准备、规范出勤，安全地重回公司空间。

为了杜绝无症状感染者和疑似病例回公司，外地员工回到公司所在城市后，要居家隔离7～14天才算得上是“安全员工”，具体根据当地政府制定的标准执行。

2.安全办公管理

遵照政府复工的条件，做好周全方案和充足准备，确保上班途中、在公司办公、外勤（外部流动作业）、下班途中和班后留守公司等全过程的安全管理，防止二次传染发生。

这一步的目标是：确保上班安全，防止二次传染发生。

3.内部隔离准备

开辟公司内部专区，以备不时之需，做到一旦需要，能够有效隔离疑似病例和密切接触者。打通外部渠道，编制送外隔离预案，做到一旦需要，能够获取外部的专业支持，快速识别疑似病例和密切接触者。

这一步的目标是：建立专业的隔离能力。

4.送外隔离预案

编制预案，做到一旦需要，可以安全、高效地将密切接触者进行社会化隔离，将疑似病例安全地送到社会机构进行确诊。

这一步的目标是：建立安全的送外隔离能力。

做准备和编制预案的时候，要从5M1E六大维度，也就是从人员、设备、物料、方法、环境和测量系统这六大现场管理要素，明确在内部隔离、送外部隔离和送出疑似病例的操作标准和所需要的资源保障，确保万无一失。

编制预案和计划的时候，还要用5W3H（When、Where、What、Who、Why、How、How many、How much）将行动计划具体化，也就是明确在什么时间、什么地方、做什么事情、谁去做、工作目标、怎么做、做到什么程度以及费用预算等。

进行内部隔离准备和编制送外隔离预案的时候，还要考虑到对于需要流动作业的快速行动小组成员和后勤保障小组成员，要有万无一失的安全措施。

也就是说，一旦出现必须隔离的情形，在员工停止流动之后，还需要一部分同事流动作业，包括前面提到的“敢死队”、后勤保障小组、沟通保障小组，还有公司领导层和干部也要流动，这部分员工的安全也要考虑到，这样才周全。

除此之外，还要考虑到被隔离员工的时间管理、日程安排和心理疏导等，让员工安心配合。

5.疫情实战演练

根据内部隔离准备和送外隔离预案，考虑到各种情形，进行实战化演练，一是强化大家的危机意识，二是建立专业化的安全处置能力，三是出现疑似病例时员工能敏锐响应、安全隔离。

这一步的目标是：建立组织化的疫情应对能力。

有一个真实的案例：2003年严重急性呼吸综合征（SARS）疫情期间，北京松下彩色显像管有限公司出现了感染者，他们就是用上面说到的方法阻断了病毒传播，保障了员工安全。其中一栋宿舍被紧急征用为隔离区，一百多个员工被封闭隔离七天，一日三餐、垃圾处理和后勤保障都是由几十个员工组成的“敢死小分队”负责。

（二）第二阶段：疫期安排

开工之后并不能立即投入生产运营，而是做前期准备。此期间，要安排好员工工作。

这一阶段的总目标是：让员工安心，恢复组织运转，准备恢复业务。

1.疫期作战动员

上面提到要对全体员工进行紧急动员，这是让大家知道现在是疫情时期。

现在要再次动员，主要内容是：全体要进入危机作战状态，疫情期间的安全要求、工作安排、沟通渠道、后勤保障、变化点管理和紧急事态如何对应等。

这一步的目标是：让员工上班安心，保持警惕。

这个时候，不能忘记了还在外地或居家自我隔离的员工。

在疫情还有很大的不确定性的时候，我们必须再三叮嘱员工自我保重、保护家人，每天要跟进每一位员工的所在城市、身体状况、出行计划、有没有特殊情况等，通过微信群接龙或者线上表格填写等进行无遗漏的管理，必要的时候要电话跟进。

也就是说，复工之后，部分员工不在公司，增加了管理的难度，这个时候企业要进行异地管理，一定要线上工作、网络化工作。

危难时刻，把员工安全放在第一位；危难时刻，更要凝聚人心，与员工共渡难关，避免核心人才流失。

2.线上办公

紧急完善公司的线上系统，包括线上办公、线上服务和线上活动，组织全员安装、调试和优化，实战培训，快速进入全球线上办公状态。

这一步的目标是：开始线上工作，减少线下聚集。

根据不同的工作场景，选择合适的线上办公软件，包括OA、QQ、微信、钉钉和腾讯会议等。疫情期间，建议每天在线上开早会。

3.线上客户服务

全体动员，集思广益。紧急构建公司的线上客户服务体系并立即启动，通过做的过程，获得客户的配合，逐步熟练化、效率化。

这一步的目标是：建立线上客户服务能力。

4.实施线上培训

疫情期间，就算是在公司办公的员工，也尽量减少人员聚集，不论有没有恢复业务，建议每天做一次小的线上培训。可以是内部讲师的培训，也可以是外部讲师；可以是线上直播，也可以回看现有的线上课程。

建议企业使用腾讯会议、钉钉，或者在千聊等平台开设企业直播间，也可以使用微信群直播、录播。

所以，企业要快速建立内部讲师的线上授课能力。

这一步的目标是：建立线上培训能力，线上培训常态化。

5.准备业务恢复

根据订单情况，着手准备恢复业务的相关工作，确认订单计划，从5M1E六大维度进行全面盘点，发现不足的资源立即补足，并根据实际情况预估产能（开工率）。

这一步的目标是：创造恢复生产和交付的条件。

这个时候要现场现物，领导者要发挥统率力，高层干部身先士卒，中基层干部带领一线员工都要动起来，全面准备，做到没有死角。

准备恢复业务的时候，不能只考虑公司内部，还要考虑到相关方，包括供应商、物流、动力供应、后勤保障和社区、政府等。

毕竟是疫情时期，会有很多条件制约，提早预想、预演，一件一件落实。

（三）第三阶段：恢复业务

这个时候，首要的难点是：资金充足吗？能不能度过几个月的经营休眠期？公司三个月没钱进，发工资的钱准备了吗？如果长达六个月，怎么办？

现在，大家应该更理解了吧，我们是在制订事业继续计划（BCP），一切要按最坏的情形来准备，之后才是往最好的方向去努力。

这一阶段的总目标是：打通供应链，恢复业务、恢复正向现金流。

应对这样的危机，没有钱可不行，公司经营陷入休眠状态，给员工发工资、给员工基本保障，这是企业的责任。

所以，公司平时就要抓客户回款。没钱进，怎么会有钱花呢？平时不存钱，战时怎么办？

1.编制业务重启计划

编制这个计划的目标，是在安全的前提下，尽快恢复生产运营和出货交付，保证公司有现金流入。从本质上说，就是要恢复公司的现金流。否则，长期现金流中断，企业会死的。

这一步的目标是：输出可行的业务重启计划。

刚才也提到，企业花过去的积蓄来应对突然出现的经营休眠，积蓄不够，公司就要筹集资金，这是输血；尽快恢复业务、恢复现金流，其实是造血。

编制业务重启计划，第一段时间要实现从0到1，也就是生产运营能够正常搞起来，实现一定量的交付，这个时候生产能力是低于正常产能的（＜100%）。

第二段时间就是将交付能力逐步提升到正常水平（100%），也就是从1到10。

以这个为目标，编制业务重启计划，以大营销和大生产为中心，信息部门、人力资源、后勤保障部门、财务部门和技术部门全面支持，保障持续的生产和交付。

围绕快速恢复生产这一目标，以订单出货为中心，从5M1E六大要素着手，逐一落实人员到位、设备运转、物料供应、现场作业、环境管理、测量系统和物流配送。

这个时候还会关联到外部的供应商、动力供应、后勤保障和客户等，其中，动力供应包括水、电、气、煤、油和蒸汽等，后勤保障包括医用品和粮、油、菜等。

可以说，打赢这场“战疫”是一个系统工程，必须在最短的时间内进行动员，快速反应。

为了克服可能的重大障碍，可以按照经营资源进行应对，应对的基本方针是这样的：

（1）对于建筑物：寻找可替代的办公室，可以在家上班，还要考虑寻找替代工厂、替代仓库等。

（2）对于生产设备：寻找可替代的生产设备，增加必要的库存，确保足够的储备品。

（3）对于人员：寻找替代人员，可以采用轮岗制、办公室人员支援一线生产等方式。

同样的，编制恢复业务的行动计划，也需要将5M1E和5W3H做成文件，确保公司各个部门在同一个计划指导下有序地工作，不要乱。

再介绍一个案例：2011年泰国大洪水发生之后，因为短时间不能恢复生产，很多在泰国的丰田供应商用最快的速度把模具运回日本国内，找到相关工厂快速生产，所需要的熟练工人都是从泰国工厂派遣过去的。

这样的产能转移能力，如果不是之前有预案、经历过，是难以解不时之需的。中国企业在未来也需要建立在全球范围内快速转移产能的能力。

2.对接客户

领导者要跟客户的高层对接，营销负责人要和对口高管对接，全面开启客户端的工作窗口。

这一步的目标是：恢复接单渠道，确定第一周订单。

跟客户建立非常时期的工作机制，通过线上工作，跟客户确认复工情况、生产计划，有没有实际困难，需要我们提供什么帮助；接下来落实客户给我们的首批订单和之后的接单机制，知道眼前要生产什么、后续要生产什么。

总之，就是要打通业务的前端，持续获得订单。

3.对接供应商

领导者要跟供应商的高层对接，采购负责人要和对口高管对接，全面开启供应端的工作窗口。

这一步的目标是：恢复供应渠道，确定第一周采购订单。

跟供应商建立非常时期的工作机制，通过线上工作，跟供应商确认复工情况、供应能力，有没有实际困难，需要我们提供什么帮助；接下来落实对供应商的首批采购订单和之后的下单机制，知道眼前要生产什么、后续要生产什么。

总之，就是要打通供应链的前端，持续获得物料供应。

4.业务安全重启

全面确认出货计划和生产条件，统一指挥、统一调度，确认安全和一切就绪，下令开启生产，执行第一个订单。

这一步的目标是：第一批出货，恢复交付能力。

5.进料出货管理

重启业务之后，物流环节要跟踪进料和出货，因为涉及外部人员，既要有确保员工安全的防疫措施，还要管理好外部人员。

这一步的目标是：安全、顺畅地进料和出货。

（四）第四阶段：正常经营

这一阶段的总目标是：把实际交付稳步提高，进入正常经营状态。

首单出货之后，业务逐步恢复，这个时候还不可大意，非常时期，系统还是脆弱的，稍有不慎或者意外就容易造成生产中断，因此，对安全、生产和供应的稳定性仍须保持警惕，要持续跟进和管理。

1.业务保障计划

要保障业务持续进行，从整个供应链的角度，从全面生产要素、后勤保障和异常应对等方面周全考虑，用5W3H将行动计划具体化。

这个计划，一定要考虑到疫情时期的特殊性。

市场的前端是客户，供应链的前端是供应商，中间是企业自己，还有周边的园区、社区和政府部门，要全面打通来考虑。

这一步的目标是：输出书面化、电子化的业务保障计划。

2.拓展客户

正常经营的前提条件，是有持续的订单。所以，首先要挖掘存量客户的需求，获取更多的订单；还要同步进行新客户的开发，获取新的订单。

停止开发新客户，就意味着企业开始衰退，要激发全员营销，在营销团队带领下、以客户为中心，向服务型组织转变。

这一步的目标是：持续获取订单，创造持续的现金流。

3.保障生产安定化

有持续的订单，还要有持续的生产交付。

为了持续生产，要保障五大安定化：现场安定化、人员安定化、设备安定化、供应安定化和质量安定化。

“安定化”就是精益生产当中的“安定化生产”，在这个阶段，制订确保业务继续的行动计划，目标就是正常时期的生产保障。

通过精益生产，用最快的速度、最低的成本实现准时制交货：在客户所需要的时间、所需要的地点，提供客户所需要的产品和所需要的数量，不要多也不要少、不要早也不要迟。

这一步的目标是：安定化生产，持续稳定地向客户交付。

所以说，精益生产是企业经营的必修课，目的是用最快的速度、最低的成本实现准时制交货。

4.对应变化点

实施标准化作业的同时，要加强对变化点的管理，避免生产交付中断。

变化点就是异常状态、不良趋势和重大事故等，比如人员异常、设备故障、用错物料、工艺条件不适合、安全隐患、检测系统出错等。

这一步的目标是：及时对应变化点，消除不稳定因素。

干部员工要时刻保持敏锐度，从5M1E的角度，及时发现变化点，有效地对应，及时消除变化点可能产生的负面损失。

5.对应紧急事态

疫情时期，时刻警惕出现病例或疑似病例、重大安全事故、重大质量事故和周边重大事件等紧急事态，一旦发生，立即启动预案，确保安全、减少损失，尽快恢复正常。

这一步的目标是：瞬时对应紧急事态，确保安全。

在参与公司层面的复工计划的同时，营销、研发、生产、人力资源、行政后勤、财务和信息系统等各大职能，还要做好部门层面的工作安排，结合疫情时期的特殊情况，做出相应的调整。

2019年12月，中国“隐形冠军”企业代表团赴日本研修，到专业生产锡焊材料的千住金属工业株式会社学习，当时接待的负责人奥野哲也先生介绍说：在经历过地震、洪水等灾害之后，千住金属常态化地保持足够的铜、锡和柴油等库存，建有自备发电系统，这些库存能够保证公司在没有外部供应的情况下继续生产一个月。

日本是一个多灾多难的国家，日本企业经历的灾害危机相对较多，这也造就了它们严密的风险管理机制，值得借鉴。