前言
穿越危机，创造越来越多健康长寿的中国企业
“创业者最终如何对公司负责？”2020年8月，在赤峰市举办的董事长沙龙上，这个问题引发了与会者的深入思考，几经讨论，企业家们最后达成的共识是：将一个具有健康持续发展机制的企业交还给社会，这是公司创始人最终的责任。成功交班是创业者完美退出自己一手创办的公司的最终目标。完美交班包括治理结构完善（不留后患）、企业发展状态良好（没有“大病”）、团队接班（经理人机制）。
这一次董事长私密活动，15位公司创业者以“草根企业迈向公司治理40问”为主要内容，非常充分地谈论了企业代代接力、永续经营的严肃命题，很多问题令在场企业家汗颜。
当前，企业进入经济周期性波动的常态：国内经济增速放缓，全面融入全球经济。全球化倒退，区域经济危机或全球性经济危机，中国人口红利消失，劳动力代际转换，技术迭代和范式转换……错综复杂的经济因素和非经济因素，使企业经营面临前所未有的不确定性。
新冠疫情之后，中国企业越来越关注企业可持续经营的现实课题。就是在这样的大背景下，以祖林教授、木元哲导师和怀海涛老师为代表，零牌顾问机构应大学、媒体、协会和高新园区之邀，与各地企业家就危机管理、企业文化、战略机遇和线上线下模式等主题，进行了云端分享、探讨和互动，受到各界关注。《中欧商业评论》等媒体纷纷约稿，多家出版社都希望零牌顾问机构将相关内容整理成书正式出版，为广大中国企业和企业家提供借鉴。
本书以“强健体质、提高组织免疫力”为主题，从事业继续计划、植入危机应对基因、萃取精神文化、调整战略假设、抓住战略机遇和奔向线上线下一体化模式六个方面，系统阐述了迈向长寿企业的可鉴之道。
出现危机以后，首先要避免损失扩大和二次灾害发生，紧接着就要尽快恢复业务——现金流停止越久，企业越危险。事业继续计划（Business Continuity Plan, BCP）通过危机管理四步走，指引企业尽快恢复业务、恢复现金流，帮助企业从容应对。
“应对危机是有章法的，越重大的紧急事态，领导者越要镇定”，木元哲先生说，应对危机是战略行为，必须上升到生死攸关的高度进行决策，与危机共处，平时就要制定BCP，这是企业持续活下去的有力保障。
最怕的是企业丧失对危机的敏锐度，尤其是度过创业期、进入快速发展期和稳定期的企业，很容易沉浸在过去的成功带来的自我满足当中，危机往往出人意料地突然降临。华为三十二年经历了四次大的危机，松下幸之助一生经历了三大经营危机，正是这样的经历，令华为和松下两家企业都有强烈的危机意识，在组织中注入危机应对的力量。
无数生生死死的企业案例表明：没有危机应对基因的企业文化是有重大缺陷的，是危险的。如何将危机应对基因植入企业文化？从六个维度着手：抓住并创造关键事件，领导者的危机洞察和应对行为，建立危机应对机制，常态化地进行风险管理，建立必要的战略储备，积极地推进组织新陈代谢。
不但要有危机应对基因，同时要有完整的企业文化体系，用文化增强思想免疫力，把危机应对基因植入企业文化，确保大风大浪不死、大灾大难不死；文化指引企业如何正确地经营，避免走歪路、走邪路、走错路；文化缔造未来，企业的可持续经营将有最大的战略保障。
企业如何应对变化？
美国管理大师彼得·德鲁克认为：创办企业和进行商业运营是基于某种假设。市场的稳定性是相对的，市场的不确定性是绝对的。应对不确定性的唯一武器就是创新，也就是创新是企业家的特定工具。
假设能力是企业经营团队的必备能力。企业家通过环境洞察，认知环境变化，调整基本假设，识别新的机会，推动商业逻辑调整、商业结构调整等组织变革。
剧烈变化时，从社会、社会结构、市场、客户和技术五大方面洞察环境假设的变化；基于新的环境假设，调整对组织使命的假设；基于新的使命，调整组织所需核心能力的假设；将假设能力和商业逻辑能力缔造为组织能力——缔造新的核心能力的过程，就是企业转型的过程，也是战略制定和执行的根本。这三个步骤非常清晰地说明了企业是如何应对变化的。
经营是面向短期的，战略是面向未来的，战略就是为了实现持续发展，不断优化收入结构。企业的成长、成熟是从假设能力开始的，最终发展为经营理论能力。战略决策基于假设，环境变了，假设要变，假设变了，战略要变。所以战略是相对稳定、动态调整的，战略也是一种能力，假设能力是战略能力的源泉。
把世界的变化当作机会，用机会的眼光去对待危机。危机时期，怎么抓住正在向我们涌来的机遇、开拓公司的未来？
既有的需求还在，新的需求又涌现出来。从五个“看”去寻找机会：看客户、看市场、看行业、看同行、看政府，机会就在外面，比的是速度。先行动、再思考，从客户和产品的二维矩阵用产品开发九宫图着手抓住新机会。
用“三步法”快速构建新的赢利体制，这是抓住战略机遇的现实之道：第一步，明确公司的愿景，让它成为全员共同的追求；第二步，为了实现这个愿景，还要明确所需要的独特能力；第三步，为了缔造这种独特能力，企业还要创建学习型的组织。
在抓外部机会的时候，要无私地为客户着想，不要计较自己的收益，不要用私心来判断，只要能做的，马上就去做。快速试错，是战略能力的最佳来源。
快速进行战略试错要设立战略止损线。快速实施、快速验证、快速调整、快速整合，一旦超越能量就要快速撤退。在先行动、再思考的同时，建立快速试错的能力，企业在化危为机的过程中，组织的肌体免疫力得到快速提高，更能适应变化，更能抵御风险。
遭遇危机是不幸的，对于企业却是一个生死大考，如果企业有这样的战略定力、战略自信和战略举措，又知道如何去抓住机会、缔造公司新的赢利机制，就一定可以活出一片新天地。
纯线下企业已经难以适应时代的要求，企业如果没有线上能力将难以生存，企业的领导者要马上做出开发线上能力的战略决断，要断然行动，带领团队向线上进军，拓展线上线下一体化的运营模式，最终实现经营可视化，迈向智慧企业。
在企业通向客户的价值流程当中，信息流拉动工作流、工作流拉动物流、物流拉动资金流，企业通过资金流动实现资金增值。无论是B2C还是B2B的企业，都要建立线上营销、线上交付和线上服务的能力，最终打通全价值链。过去传统企业是通过线下推动线上，现在，企业要通过线上拉动线下，才能实现快速流动的目的——因为客户都跑到线上去了。疫情常态下任何企业都必须具备线上运营的能力，这样才可以加速信息、加速工作流、加速物流和加速资金流，最终放大资源价值。
领导者要做出开发线上能力的重大决策，带领团队向线上进军。投入资源进行可视化经营的信息系统建设，建设企业经营的“仪表盘”和“驾驶舱”，使企业的业务流、现金流和风险线一目了然，便于及时的人工介入，使具备组织力的这辆“智能汽车”更安全地驶向未来。经营可视化，建设线上线下一体化模式，创造企业免疫新体质，大步迈向智慧企业。
一次疫情危机，所有中国企业都经历了这次“大考”，体质孱弱的企业在疫情中倒下消失，体质强壮、有极端环境生命力的企业迎来了新的机遇，更多的企业则是在历史风雨中强身健体、自我免疫，从危机应对和奋斗图存中锻造组织的生命力。
有别于常见的战略、流程和组织思维，本书从组织免疫力的角度，在业务持续性、危机应对基因、思想免疫力、战略免疫力和肌体免疫力五个维度进行了企业可持续经营的探讨，希望对中国企业穿越危机有所帮助，希望各界共同努力，创造越来越多健康长寿的中国企业。
祖林
2020年8月28日，广州